伊利四盒产品三盒有异物，潘刚的“年轻化战略”遭遇滑铁卢？

5月6日，据南华视频报道，有消费者在购买伊利优酸乳与恋与深空联名饮品时，连续拆封四盒产品，三盒发现黑色异物，一盒发现粘稠白色异物。

于是该消费者联系了店铺客服反馈问题，但客服称产品均检验合格出厂，异物成因是喝完静置时与空气有接触。消费者对客服提出的5元补偿方案不满，已投诉至12315。

图源：微博

伊利作为亚洲乳业龙头，为何在面向年轻消费群体的热门联名产品上出现如此低级的品控失误？“连续四盒”都发现问题，是偶然事件还是系统性风险？

该事件中，最糟糕的是客服处理方案的不合理，不但没能平息消费者的不满，反而坐实了危机处理体质的僵化和对消费者的漠视，也大大挫伤了年轻消费者对伊利的品牌信任。

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从“烂厂”到“乳业帝国”

一盒联名奶的翻车，让消费者的目光从支线产品延伸到了伊利这家乳业巨头本身的兴衰起伏。而我们一旦提到伊利的发展，最不能绕开的人物就是伊利的两任董事长——郑俊怀和潘刚。

郑俊怀接手了一家回民奶厂后，经他大刀阔斧的改造。1996年，伊利登陆资本市场，成为全国乳品行业第一家上市公司。

但好景不长，在2004年郑俊怀因为挪用公款等问题遭到逮捕入狱。此时年仅34岁的潘刚在巨大动荡中接过了帅印。

潘刚上任后，抓住了伊利最好的扩张时机，他用“织网计划”推动了伊利在全国的布局；他同时瞄准了液体乳的赛道，把金典、安慕希打造成了百亿级的超级单品，这两项单品使得伊利的市值超过了蒙牛，伊利正式成为了“亚洲乳业之王”。

伊利在潘刚治理下，虽迎来了高速发展，但也留下了不少问题：比如食品安全问题频发、与蒙牛的舆论攻防战等等，这也为后期伊利“大而不强”埋下了隐患。

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“伊利模式”的成功密码与内在逻辑

从盈利微薄的烂厂到乳品亚洲第一，伊利靠的并非运气，而是一套环环相扣的商业打法。

第一，伊利具有全产业链的高端布局。

在上游，伊利扎根国内黄金奶源带，还同时与新西兰牧场进行深度合作，这为产品提供了全球化奶源支撑。中游的生产线上，伊利的生产基地都进行了智能化改造，在改造期间，伊利还打造出了多家绿色工厂。在下游，伊利经过织网计划布局，构建了家庭消费、即时零售、校园渠道等多种消费网。

图源：小红书

第二，伊利具有优秀的盈利模型。

高端化上，金典、安慕希等核心产品因为品牌溢价，直接拉高了整体毛利水平。而在功能化上，舒化奶首创乳糖水解技术填补了国内空白，满足了受众需求。

图源：伊利官网

数字化成本管控上，伊利运用AI技术，降低内容制作成本，这大大降低了全年销售费用，由此，核心经营利润率提升至10.2%，实现了毛利上升和销售费用降低的双重提升。

第三，伊利具有稳定的生态合伙机制。

伊利提出"共建、共享、共担"的口号，并在行动中把上游牧场、中游供应商和下游经销商绑成了利益共同体。

在上游，伊利每年派出服务团队开展牧场的现场技术指导；在中游，伊利则多家原材料供应商联合研发前沿材料，通过原材料集中采购来降低合作成本；在下游，伊利为经销商提供了返利政策支撑，还为他们设立经销商发展学院，以此推动经销商发展。

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光环之下，危机潜伏

然而，光环之下，伊利诸多优势之下的问题也在出现。行业从“卷铺货”转向“创新品”，这套曾经无往不利的打法，开始从引擎变成了枷锁。

第一大障碍是核心业务的发展受阻。

作为伊利营收的头号营收额支柱，液体乳业务的颓势已无法掩盖。根据2025年年报显示，该板块的收入降至704.22亿元，同比大幅下滑6.11%。若将时间轴拉长，我们会发现，伊利的液体乳收入正处逐年下降的趋势。

图源：伊利2025年年报

液体乳收入逐年下降的原因很简单，是因为国内的常温液态奶市场已经饱和，而且消费者的选择也变多了，他们可以不再像过去那样只购买液态奶。

所以，伊利如果还想保住原有的市场占比，就只能通过“卷价格”的方式来竞争。

但与营收颓势形成鲜明对比的是利润暴涨：2025年，伊利归母净利润115.65亿元，同比增长了36.82%。

资产减值损失大幅减少、原料成本下降、销售费用压缩等等，这些原因使伊利的成本下降，从而达到2025年总盈利额的不降反增。

第二大障碍是品牌的老化和缺乏创新。

在年轻人眼中，伊利仍是传统的乳品企业，品牌形象和“潮流”差之甚远，品牌认可度远不如雀巢等国际对手；而在低温鲜奶、奶酪的新兴赛道上，蒙牛和简爱等品牌早已做出自己的新产品，伊利在这方面慢了不止一步。

伊利一直以来的营销活动也在不断引发争议，从大蒜味优酸乳到这次联名产品的品控问题，伊利暴露的不仅仅是创意不够，它一边想获取年轻人的市场，一边又放松了产品的品质，这些活动充分展现出伊利对融入年轻群体的急切冒进。

图源：小红书

第三大障碍是强烈的市场竞争。

伊利的对手主要有三。

其一是老对手蒙牛在新赛道发展正猛，打造出了如“每日鲜语”和“妙可蓝多”等品牌；

其二是地区领头羊光明，它依靠着自己的鲜奶壁垒，牢牢吸引到华东地区的客源；

其三是雀巢、简爱等跨界品牌，它们凭借在奶粉和低温酸奶的优势，迅速抢占了这些品类的发展先机。

第四大障碍是企业内部管理混乱。

据媒体报道，2024年初，伊利通报查处153起典型舞弊事项，涉及销售、合同、费用报销等多个领域。这说明其内部管控体系庞大、审批节点繁多，直接导致流程冗长‌‌，对市场和用户的反应变得迟钝。这种迟钝在这次事件里暴露得很彻底：客服面对问题根本拿不出解决方法，只能照着固定话术模板回复。

这不是员工不负责，而是公司根本没有给一线匹配能快速处理问题的权限，组织的僵化从高层一路贯穿到了最基层。

此外，伊利的危机公关的能力也开始逐渐下降。2008年三聚氰胺事件时伊利反应速度很快，安排退换货、公开道歉、用检测报告证明产品质量。但近年的处理服务却一步步开始下滑：消费者喝到保质期内结块发酸的纯牛奶，经销商起初只愿退3元，拖到媒体介入才赔了1000元。食安问题的多次处理失误背后，是伊利的公关部门正在失灵。

最后，是伊利在人才的培养上似乎出现了断层，导致在面对新消费趋势时，缺乏足够的创新活力和战略远见。这也导致了今年的功能饮料部门的尴尬——在新产品时找不到管理者，只能从外部挖人才顶上。

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伊利需要一场深刻的自我革命

伊利目前需要的不是某个地方的简单修补，而是要从品牌、集团内部这几点开始，为自己进行全方位的重组。

第一点是重塑品牌的年轻化。如果想要年轻人认可，只靠猎奇产品和IP联名是做不到的。伊利必须讲好年轻人认可的品牌故事，而这一切的前提是产品品质过硬，品控和消费者权益才是品牌建设的地基。

第二是专注研发产品。伊利不能再依靠市场红利，而要把资源投入新产品的开发和高附加值产品上。用技术壁垒和产品溢价替代价格战，这样才能保证伊利的营业额“蒸蒸日上”。

第三是激活企业内部活力。不管多好的战略，在反应迟缓的组织体系下也难以施行，伊利必须缩短决策链条、下放权力给有市场实战经验的年轻人。

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结语

一盒联名奶的翻车，翻出了伊利在千亿规模下的隐疾。

习惯了用规模压成本的伊利，还没学会用诚意换信任。真正决定伊利下一个三十年的，不是强有力的单品，而是能不能在扩张之外稳步前行。

品牌需要战略规划行动，需要技术站稳脚步，需要营销打响产品。但是，伊利必须要知道的一点是：只有信任能穿越周期，不断推动企业前行。