瑞幸是如何“涅槃重生” 的？| 独家案例

瑞幸2022年财报显示，其全年收入已破百亿，整体营业利润首次扭亏为盈，门店数量达8000多家，超过星巴克成为中国门店数量第一的咖啡品牌，且2023年有望破万店。瑞幸曾对外声称：“除了公司名字没有变化外，我们已经涅槃重生，成为一家新公司。”与新瑞幸相对的，是曾经那个创业18个月就上市并在13个月后就因财务造假而退市的瑞幸。

在今天的中欧独家案例中，中欧管理学副教授梁超和资深案例研究员朱琼将拆解瑞幸是如何“涅槃重生”的。

瑞幸成立于2017年，凭借成本优势、快速开店、巨额融资和大量补贴客户迅速占领市场。

但情况急转直下发生在2020年初，一匿名机构向做空机构浑水递交调研报告，指出瑞幸财务和运营数据造假，瑞幸商业模式难以持续，“瑞幸的客户对价格高度敏感，留存率受到价格促销的推动，只有39.2%的客户支付的价格高于12元，大部分商品售价都在标价的28%~38%。”

同年4月2日，瑞幸承认造假，当日瑞幸股价暴跌80%，消费者担心瑞幸倒闭，用手上有的折扣券“挤兑式”下单。5月，瑞幸终止钱治亚和时任COO的职务。6月，瑞幸退市转至美股粉单市场。7月，瑞幸解除陆正耀董事长职务，任命郭谨一为董事长兼CEO。郭谨一曾是陆正耀在神州租车时的助理，在瑞幸负责供应链业务。

郭谨一就任后，瑞幸的高速扩张战略被按下了暂停键。“当时公司的战略方向就是稳定过渡，然后把经营数据做起来，最终给投资人一个交代。”一位瑞幸高层说。此后，瑞幸开始聚焦咖啡主业，希望通过精细化运营实现盈利增长。

面对退市的瑞幸，外界很少有人相信它能存活下来。但此后瑞幸却用不断增长的业绩显示了它的生命力，财报是最好的明证。

3年后，2022年瑞幸全年财报显示，全年总净收入为132.93亿元，同比增长66.9%，美国会计准则下其全年营业利润首次扭亏为盈达11.56亿元，营业利润率8.7%。这是瑞幸咖啡年度收入首次破百亿，全年整体营业利润首次实现扭亏为盈。在门店数量上，截至2022年末，瑞幸门店达到8214家。据统计，尽管2022年疫情影响严重，瑞幸依然开了近60家店，其在中国的门店数量已超过星巴克（截至2022年末，星巴克中国门店为6090家）。

瑞幸是如何做到起死回生的？它做对了什么？

01

留存客户

危机中的瑞幸，首先将品牌营销和用户运营整合成一个部门（品运合一），让营销根据用户运营的导向去投入，把营销获得的流量通过用户运营进行有效转化；同时在App、微信小程序和企业微信群中建立私域流量池，并根据用户特点进行个性化营销和定价，以提升用户复购率和活跃度。

2020年4月，瑞幸首先在50家门店取餐处放置醒目的二维码餐牌，上写“扫码进入福利社群领4.8折优惠券”，引导用户进瑞幸门店企业微信群。5月，瑞幸在全国门店展开这个行动。7月，它的微信群已链接180万用户，这些用户每天贡献直接单量超过3.5万杯，月消费频次提升了30%，周复购人数提升了28%，月活跃用户增长率提升了10%。这些数据如果细化到单个门店，相当于每个门店一天平均增加8~10杯的销量。

瑞幸不仅在门店引流，还利用其微信、B站、小红书等社交平台公众号引流。在将客户变成私域流量时，瑞幸还推出“邀请好友得20元”策略刺激客户裂变。

于是，发展到2022年第二季度末，瑞幸的私域客户超过2800万人，而它的平均每月交易用户数则达2071.2万人。私域运营不仅能留存和激活用户，还能降低营销成本，从2018年到2021年，瑞幸的营销费用占总营收之比从88.81%下降到4.23%。

02

密集推新产品

在留存客户的同时，瑞幸也在进行品牌年轻化的动作，将目标用户瞄准年轻人。年轻人不喜欢美式咖啡的苦味，于是，瑞幸的产品战略转向了奶咖、果咖等咖啡饮品化方向，用其他原料去中和咖啡的苦味。

“一款好的产品，首先要好喝，并且要符合消费者潜意识里的需求，比如厚乳（咖啡），就满足了消费者潜意识中对牛奶的需求。”瑞幸高级副总裁周伟明说，“我们在努力降低咖啡的尝试门槛，让瑞幸咖啡成为年轻用户的日常（饮品）。”

周伟明，2019年12月加入瑞幸，此前拥有20多年从业经历，工作涵盖食品行业线上线下的商品运营和营销、商业分析和成本管理、产品设计创新和供应链落地等领域。在周伟明加入前，瑞幸产品团队成员多来自金融、互联网、咨询和汽车等行业。“过去瑞幸的数字化系统虽已完成搭建，但产品团队使用这套系统的颗粒度很粗，等专业人士进来后，我们才知道怎么用数据来发挥最大价值。”一位瑞幸研发人员说。2020年6月，周伟明被提拔为高级副总裁，直接向郭谨一汇报，负责产品线和供应链线。

周伟明上任不久，瑞幸就以每三四天一款的节奏推新产品，2020年、2021年和2022年上半年，瑞幸推出的现制新饮品分别是77款、113款和68款，而其研发费用在2020年和2021年分别为2.66亿元和2.52亿元。

“到底什么样的奶咖是消费者喜欢的？市场没有定论，因此我们要不停地上新，去发现消费者喜欢的东西。”周伟明说。

不过，当某款产品真变成消费者喜欢的爆款时，瑞幸的供应链却又跟不上了。比如，2021年4月12日瑞幸推出生椰拿铁后，因为椰子供应不足，创造了“1秒售罄”“全网催货”的现象，以至于前48天只卖出了42万杯，5月供应链改善后卖出了1000万杯，然而，直到7月，仍然有人反映买不到这款产品。

与此同时，市场上一下冒出了100多款椰子饮品，比如，鲜椰冰咖、生椰dirty、厚椰拿铁等。有的同行甚至直接与瑞幸的椰乳供应商合作推出每杯10元的“椰椰拿铁”，有个供应商还在电商平台上卖起了“生椰小拿铁”，每杯价格仅为瑞幸折后价的30%。

“我们也没有预料到生椰拿铁会这么火爆。我们做研发不能保证某款产品一定大卖，只能保证它符合大部分人的喜好。”周伟明说，“研发部门最重要的工作不是做出爆款产品，而是要建立一个以数字化为基础的流程化的研发体系。”

在瑞幸的研发体系中，各种原料和口味都被以数字标识，比如1代表香，2代表奶。他们研发的产品方案，就是不同数字的组合。而他们选择不同数字的依据，就是这些数字在市场上的流行趋势，这些流行趋势是研发团队持续跟踪市场得来的数据。

瑞幸的研发体系分为5个部分：产品分析、菜单管理、产品研发、测试和优化。产品分析部门负责从消费者大数据中分析出产品能成为爆款的底层逻辑；菜单管理部门则会根据产品分析部门的结论，再结合App上的菜单对相关产品的需求，提出产品研发需求；产品研发部门会针对这个需求通过赛马机制研发新产品，即由几个研发小组同时研发，提出一二十种产品方案，然后邀请内部员工通过多轮盲测选出最优方案；研发出的产品再转给测试部门做内测和外测，之后再由优化部门去优化产品制作流程，以使门店员工能方便、稳定地制作该产品。产品优化好后就进入产品库，等待时机上市。

当然，在产品研发阶段，瑞幸的营销和运营（负责门店运营管理）团队也会参与，他们会共同为产品定价，营销团队会针对新产品目标客户群制订有针对性的营销方案；而运营团队则在门店做新产品制作的配套准备。凭借这样的多管齐下，瑞幸在过去两年推出了4个爆款产品，由此获得了实质性增长。

2020年，瑞幸之所以能在关闭了582家店并取消了“外送满额包运费”规则后，仍能实现营收同比增长33%、运营亏损同比收窄19%，与当年9月瑞幸推出其第一个爆款厚乳拿铁不无关系，这款定价29元实际售价14元左右的产品，在推出4个月内销售了3160万杯，贡献了全年20%的销量。

2021年，在生椰拿铁和丝绒拿铁两个爆款的支撑下，瑞幸对全线饮品进行了两次涨价，同时取消了4.8折以下的折扣券。由此，2021年瑞幸产品在自营店的平均售价由2020年的11.87元增至14.8元。

03

精细化运营门店

在造假事件爆出后，瑞幸第一时间停止门店扩张，并关闭那些无法自负盈亏或点位重合的店。因此，2020年底瑞幸自营门店数降到3929家。

2021年初，瑞幸重新启动开店，并增加了一个开店评估指标：每天能销售200杯以上饮品的位置才能开店。2021年底，瑞幸门店运营和开发的员工数量在总员工中的占比升至90%，它的开店成本也同比增长60%。

鉴于瑞幸已将年轻人作为目标客户，再考虑到新冠疫情的影响，瑞幸新开直营门店优先选址在年轻人聚集的生活、工作和学习区域，以满足客户“5分钟”咖啡便利。截至2022年第二季度，瑞幸自营门店48%开在写字楼里，12%在高校里，还有一些在城市新兴区域。按照郭谨一的说法，写字楼和高校门店都在近似封闭的场景中，因此，除了封城等最严重的疫情管控情况外，这些门店都能正常运营。瑞幸由此在疫情期间也实现了增长。当然，这个增长还得益于瑞幸在多地部署了城市仓和应急仓及中转站，由此，保证了疫情期间的供货能力。

在开自营店的同时，2021年1月，瑞幸重启“新零售合作伙伴计划”，以0加盟费招募低线城市加盟者。加盟者的前期投入大概在35万~37万元，包括装修投入、生产设备投入和5万元保证金（合同期满退费）；加盟店流水主要以返还毛利的形式发放，不过瑞幸要对2万元以上的月营业额进行阶梯式抽成。

这个计划首次发布于2019年，彼时加盟商只能与“小鹿茶”品牌合作。当时钱治亚表示，为了保障产品品质和服务的标准化，瑞幸咖啡不接受加盟。此次瑞幸咖啡接受加盟后，瑞幸用管理直营门店的模式去管理加盟店，为加盟商提供店面设计、营销材料等，以确保一致的品牌形象，同时，还提供物流网络、原材料和设备，以及员工培训。

04

布局上游供应链

瑞幸在创业之初就坚持只选择与行业前10%的供应商合作。在其“涅槃重生”阶段，瑞幸继续秉承这一思路，在2021年1月初和埃塞俄比亚签署采购战略合作框架协议，采购精品咖啡豆1000吨~2000吨，4月又在云南采购1000吨精品咖啡豆。同月，瑞幸首个自动化咖啡烘焙基地在福建正式投产，云南咖啡豆就在此加工处理。这个基地可实现从生豆处理、烘焙、包装、码垛到仓储的全自动化生产，年产能达1.5万吨。

发展到2021年底，瑞幸在全球拥有三家咖啡豆供应商、五家乳制品供应商、两家糖浆供应商和几家预制食品和饮料供应商，以及两家咖啡机供应商。

05

中国咖啡市场及其竞争格局

调查显示，2021年中国60.3%的消费者有喝咖啡的习惯，而90后、95后是其中主力。年轻人之所以爱喝咖啡，一是因为咖啡能提神，能让他们有效面对高强度、快节奏的工作和生活；二是因为咖啡是年轻人的“社交”工具，一杯咖啡的邀请，几乎成了他们的“社交货币”。

在这个市场，瑞幸不仅面对星巴克等老对手，还迎来了很多新面孔。在2021年上半年连续获得三轮融资的新兴品牌Manner，就是一个后来者。尽管Manner起家比瑞幸还早，但在2019年之前，它只是一个拥有几家门店的区域品牌。它在2018年被资本发现，自2019年开始向全国扩张。在2022年3月，它用3天在全国10个城市同时开业200多家门店，其中3/4布局在其大本营上海，同时开启了外卖业务。Manner门店，面积为2~25平方米，开在写字楼或商场里，毗邻星巴克，客单价在15~20元。与瑞幸不同之处在于，Manner使用半自动咖啡机，聘请有经验的咖啡师，以提供“口感更好”的咖啡。

加拿大咖啡品牌Tims则是另一个新面孔。Tims在2019年2月进入中国市场并得到了腾讯投资，此后，它以平均每36小时开一家店的速度发展。截至2022年7月5日，Tims门店数达450家，计划2026年开店2750家，主推TimsGo小店。

入局者还在增加，资本也正在向低线市场转移，投向优质的区域品牌。在低线市场，颜值高、风格独特、具有社交功能的咖啡馆普遍受到年轻人的喜爱。一些头部新茶饮品牌也参与了对这类区域品牌的投资。

06

瑞幸的未来

瑞幸的“涅槃重生”就发生在这样一个竞争格局不断变化的市场中。按照郭谨一的说法，瑞幸在造假诉讼方面已取得“实质性进展”：2021年9月，瑞幸与美国集体诉讼原告代表签署了1.88亿美元的和解意向书，并初步获得美国法院批准；2022年2月4日，与SEC和解产生的1.8亿美元罚款已付清，4月完成金融债务重组。

在业绩方面，瑞幸通过私域运营、打造爆款、精细化运营门店并开放加盟店等组合拳，逐步提升了经营利润。凭借所有上述动作，瑞幸是否建起了竞争护城河？这种长势能一直持续吗？曾经的瑞幸，是中国咖啡市场本土品牌的佼佼者，但当它告别过去重启征程时，中国咖啡市场已吸引来各路资本和它们助推的品牌，与它们同台角逐，瑞幸能有多少胜算？

教授点评

瑞幸如何才能在竞争中保持优势？

梁超

中欧国际工商学院

运营管理学副教授

朱琼

中欧国际工商学院

案例研究员

瑞幸已然涅槃重生，成为中国咖啡赛道不可忽视的玩家之一。但中国现磨咖啡市场跟其他处在上升阶段的市场一样，吸引来了各路角逐者，它们不仅具有资本实力，还擅于通过合纵连横获得生态竞争优势。

瑞幸的竞争对手，有些正在打造自己的生态，比如星巴克在上游、Tims在下游，都将外界的优质或紧俏资源变成了合作对象，随着数字化运营技术的发展，生态合作管理的能力会逐步增强，生态合作的趋势也会愈演愈烈，市场竞争格局正在发生变化。

置身于这样变化的市场中，瑞幸要想保持竞争优势应该采取什么战略？是继续单打独斗还是创建生态？这将决定瑞幸未来是否能保持长势发展。

选择一

单打独斗

单打独斗战略是指瑞幸当下的战略，即以B2C业务为主，以自营店为主，同时开加盟店，面向年轻消费者，聚焦咖啡主业实现增长。

选择二

创建生态战略

这是指瑞幸以B2B业务为主，利用自己所积累的数据、技术及系统赋能外部合作伙伴，将合作伙伴变成消费者订单的履约者和其他价值共创者，比如，瑞幸不仅可以赋能加盟门店，还可以赋能中国邮政、李宁这样拥有大量门店资源的品牌，帮助它们开展连锁咖啡业务，并跟它们共享客户；甚至，瑞幸也能跟新兴咖啡品牌合作，向它们输出咖啡制作和管理流程标准与系统。

作为这个市场的领先者，瑞幸可以通过自己的先发优势不断加固“护城河”，然而，这种“护城河”能否长久有效需要打个问号。如果要从长远发展考虑，打造生态也许是瑞幸的一条可取之路，它可以凭借所拥有的客户数据和系统制定生态标准、吸引合作伙伴，将市场蛋糕做大，并从中获取更大价值。

不过，要从一个B2C战略转成B2B生态战略并不容易，有很多惯性鸿沟需要跨越。对于瑞幸来说，也许一边坚持运营自营店，一边加大开加盟店，直至停止开新自营店，是一条较为可行的转变之路。

总之，在数字化运营时代，企业竞争战略不只有加高企业护城河这一条路，还有减少竞争增加合作的生态创造之路。特别是当企业面临的竞争不仅来自同行还来自跨界者时，当跨界者跟同行品牌开始结盟时，打造生态也许是更为可取的战略。

版权声明：本文根据中欧独家案例《瑞幸：“涅槃重生”之路》（案例编号：CI-622-054）改编，案例由中欧国际工商学院梁超、朱琼共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。文中创意图片已获海洛图库授权。文中创意图片已获海洛图库、视觉中国授权。

编辑| 江雁南

责编| 岳顶军

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