打造特殊资产管理新模式，加码布局不动产盘活赛道

近年来，不良资产供给规模的增长为不良资产经营产业链条上的市场机构提供了良好的发展机会。特殊资产泛指因特殊原因导致价值低估或需快速处置变现的资产，主要包括商业银行不良资产、非银金融机构不良资产、一般工商企业经营所产生的低效无效资产及经营困难或发展存在瓶颈的企业资产等。目前，我国特殊资产管理行业发展迅速，行业发展进入快车道。

2024年12月20日上午，仲量联行受邀参加由广州交易集团主办的大湾区特殊资产常态化路演中心第四期“特聚慧眼”路演活动之广州国资国企专场。

广州市国资委、广州交易集团有关领导及相关市属国企、服务机构代表齐聚一堂，仲量联行华南区董事总经理吴仲豪作为服务机构代表，共同见证大湾区特殊资产赋能服务平台国有不动产盘活中心正式启动。广州市国资委领导、相关处室负责同志，广州交易集团副董事长、总经理王苹出席活动。

活动中，仲量联行华南区研究部总监曾丽介绍了大湾区特资平台与仲量联行联合发布的《革故谋新：打造广州特殊资产管理新模式——国有不动产篇》白皮书（以下简称“白皮书”）主要内容。她表示，国企不动产管理面临着挑战和机遇，可以借助“两资”预警防范机制和不动产盘活提升标准流程实现国有不动产的保值增值。

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建立“两资”预警防范机制

吴仲豪认为：国企在长期的发展过程中积累、承接了大量不动产，其中包含大量经营性不动产，亟需一套盘活处置、增量防控的长效机制。

实际运营过程中，经营性不动产的表现受到软硬件水平、所处区位、市场情况、竞品项目等多重复杂因素影响。对于非地产专业的国企来说，由于不动产运营不是其主营业务，往往难以对经营现状迅速做出准确的判断和决策。更为复杂的是，部分国企所持有的存量物业还因物业条件有限和运营成本较高等特殊因素，面临着比一般存量物业更大的经营难度。

因此，白皮书建议国企从财务指标出发，化繁为简，初步掌握物业的经营水平，在此基础上借助不动产经营表现的个别关键指标，构建“两资”预警防范机制。

1站在财务的视角来看

衡量经营性不动产项目运营效益，一般可以设置三个层次：

· 第一层次是基础目标，指项目总现金流量净额为正，即业主不需要持续额外投入现金维持项目的日常运营成本及偿还利息。

· 第二层次是拓展目标，指项目利润总额为正，即利润可以覆盖各种成本和费用，包括资产的折旧和摊销。

· 第三层次是进阶目标，指利润总额可以满足业主的投资收益率要求。

由于业主的投资收益率要求受到前期投资成本等其他诸多因素的影响，因此投资收益要求在不同企业具有明显的差异，较难统一标准。与此同时，进阶目标的实现受到整体消费与商业地产市场波动等外部因素的较大干扰。因此，白皮书认为进阶目标不适合作为硬性指标纳入国企经营性不动产运营的考量，建议主要锚定基础和拓展目标，而将进阶目标作为国企不动产运营的长期方向。

2站在不动产运营的视角来看

影响不动产运营效率的因素纷繁复杂，其中出租率与租金最能体现项目的综合运营能力，并敏锐反映潜在运营风险。

因此，本书提出的“两资”预警防范机制主要根据以下三个关键指标进行风险识别和预警：利润总额、总现金流量净额和出租率。

通过三个步骤的检验，该机制可以识别出不动产运行风险相对可控的绿灯项目，以及存在一定风险的黄灯项目。其中，黄灯项目又被分为三个级别。一级为最高级别风险预警，潜在风险程度高，三级为最低级别风险预警。二级和三级黄灯项目更有潜质经过合适的处理扭转颓势，实现资产保值增值。

通过“两资”预警防范机制，国企得以大致掌握潜在的“两资”问题。下一步，还需要通过实行包含项目尽调与市场尽调在内的诊断评估、制定改造升级的可行性研究报告等一系列科学、详尽的流程，最终推动黄灯项目“转绿”，即推动国有存量物业实现盘活。

构建新范式下的国企不动产管理体系

为实现上述不动产盘活提升流程的最终落地，国企需要配套搭建全面科学的不动产管理体系，以合理的战略导向和充分的业务功能构成，支撑不动产的高效管理。

· 搭建战略导向的不动产管理业务架构：

通过专设相关部门、编制品牌活动支出预算、实行品牌理念制定与推广营销等具体措施，提升国企不动产的品牌价值。同时，强调市场化运作和合规化管理，研判市场趋势、对接市场需求，并建立完善的风险管控机制和内部审核细则，从而加强国企不动产管理的效率和竞争力，且充分满足国资委的监管要求。

· 专门设立部分不动产管理业务条线，并涵盖基本业务功能：

设置战略发展、产品、开发投资、工程管理、运营、企业融资业务条线。在完成组织架构的确立及专业队伍的搭建之后，还需持续升级管理与服务，并积极吸收行业领先经验，及时捕捉和吸纳先进的管理理念、技术手段和业务模式，与行业领先企业建立交流合作机制。

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