客户抵触“咨询”时到底在抵触什么?

来源：节选自《完美咨询》，人民邮电出版社授权发布

作者：[美] 彼得·布洛克 (Peter Block) ，梅红 译

一、客户抵触我们时到底在抵触什么？

这个标题可能看起来很像是一首歌曲的名称，但理解这个问题确实十分重要。

成功应对抵触的关键就在于不要把它当成针对你个人的。当你遭遇抵触时，你是那个和客户同处一室的人，客户防御时会直视你，因而你不得不做出回应和忍受这场风暴。因此，你会理所当然地认为客户的抵触就是冲你而来的。然而，客户的抵触并不是在针对你个人，客户抗拒的并不是你，而是这样一种现实——他们不得不做出某个艰难的选择，不得不采取某个不受欢迎的行动，以及不得不去直面某些他们在情感上想要回避的现实问题。大部分时候，这是客户对于不得不成为自己未来的推动者的一种抗拒。

假如你应邀去帮助一个组织解决问题，这就意味着这个客户组织过去没能自行解决这个问题。究其原因，往往并非该组织的管理者真的缺乏解决这个问题的聪明才智，而是因为他们没有看清楚这个问题。管理者往往和问题靠得太近，以至于任何潜在的解决办法都会牵动他们的情绪，因此他们才需要一个第三方来帮助他们看清这个问题，并找到可能的解决方案。而在这个问题或解决方案中，就包含了一些让客户难以看清和直面的艰难现实。

1：

举例

让客户困在其中的艰难现实有多种多样，举例如下。

• 某些人可能不得不被公司解雇，或需要被告知绩效不佳。

• 团队成员可能极为不满，而管理者可能并不想让这些不满情绪浮现出来。

• 管理者可能对一些工作感到力不从心，但又不愿意面对自己能力不足的事实。

• 组织中的政治形势岌岌可危，管理者不想在这个时候掀起风浪。

• 完成当前任务需要用到组织目前尚不具备的技能，这意味着组织可能需要裁掉一些 员工，而这通常是一件很难面对的事情。

• 管理者的上司可能就是造成问题的原因之一，而这位管理者可能不想直接与这位上 司对抗。

• 组织可能是在向一个日益萎缩的市场销售产品或服务，要应对这样的问题实在让人 觉得气馁。

• 管理者知道自己的管理方式很专制，也并没有打算做出改变，然而他又明白自己的 行为造成了什么样的负面影响。

• 一个已经投入大量资金的发展项目正在显示一些负面结果，这意味着需要上报坏消 息，之前做过的承诺也不得不收回来。

以上所有这些艰难现实都涉及一些令人痛苦的问题，并且这些问题的解决过程也通常会引发很多痛苦。大部分技术性或者业务性很强的问题之所以会产生或持续存在，在某种程度上就是因为这些问题的管理方式不当。当管理者进行防卫时，他们其实是在对自己的管理能力进行防卫，这是一种自然的反应，甚至这对管理者而言是值得采取的防卫。因为比起关心我们作为顾问的能力表现如何，抵触的管理者更关切的是他们自己的掌控感和能力表现如何。

因此，抵触其实是管理者对某些艰难现实和他们自己管理这些问题的方式所进行的防卫。而当我们作为顾问参与这个问题的解决过程时，我们的一项重要工作就是要开始指向这些艰难现实。我们要做的是帮助客户直面这些问题，而不应该因为客户会进行抵触就避开这些问题。

2：

潜藏顾虑的间接表达

当你遭遇抵触时，你看到的其实是客户更深层焦虑的外在表现。此时有两件事在同时发生：一是客户感到不安；二是客户在间接地表达他们的不安。

顾问之所以会觉得自己似乎成了客户抵触的受害者，正是因为客户在通过间接的方式表达他们的不安。如果客户能够真实坦诚地用语言把他们的不安直接表达出来，例如，“我很担心我会失去对这个部门的掌控”“我觉得我没有足够的能力处理这个问题”，或者“人们在期待我去交付一些我无法交付的工作”。如果客户能够这样表达，我们作为顾问就不会觉得自己受到了攻击，相反，我们会觉得自己很愿意支持这位管理者。

管理者如果把他们潜藏内心的顾虑直接表达出来，就不是抵触了。只有当管理者在面对艰难现实时采用间接的方式表达他们的顾虑，那才是一种抵触。客户间接表达顾虑的方式包括指责缺乏详细数据、时间来不及、不切实际、预算不足、“那些人”缺乏理解等。这些常常会成为客户不开展某个项目或不实施某些建议的理由。

二、应对抵触

人们经常使用“克服抵触”这样的措辞，好像抵触或防卫应当是被打倒在地和被制服的敌人。如果你带着“克服抵触”的想法，那么你就会试图通过自己的聪明和逻辑赢得和说服客户。然而，你不可能说服客户不要产生抵触，因为抵触是一种情绪过程。抵触对于学习至关重要，它在传递一些重要的信号，在抵触的背后是某些感受和某些潜藏的顾虑，而你无法说服客户改变他们的感受。

有一些具体步骤可以用来帮助客户走出抵触情绪和开始解决问题。这里的基本策略就是要让抵触像一阵风暴一样自己刮过，而不是去和它针锋相对。当感受被直接表达出来时，这些感受就会自行消退和发生变化。顾问需要掌握的技能就是邀请客户用语言直接表达出他们当时的内心体验，即让客户变得真实坦诚。而要鼓励客户做到这一点，最有效的方法是顾问自己也做到真实坦诚。这里的真实坦诚指的是顾问要用语言表达出自己看到的实际在发生的事情，不带有任何主观评判。这就是你所要做的事情。

在这种不与之针锋相对的应对抵触的方法中，有一种“禅”的品质。如果你与之抗争，认为自己非战胜它不可，那么你所做的一切举动都只会强化这个抵触。假如一位客户在反对你的方法论（并且已经持续了 10 多分钟），而你不断地为自己的方法进行辩护，引经据典，详细介绍自己的其他经验，这位客户就会更觉得挫败，因此可能会比刚开始讨论时更加执着于找到你的方法中的漏洞。和自我辩护不同的另一种做法则是更多地探询客户在担心什么，然后尝试解释为何你的方法论如此重要。只有让客户更多地说出他们内心的顾虑，才能有助于风暴的平息，而如果你不断为自己的方法论进行辩护，则只会导致风暴继续肆虐。

试试这个练习

双手合掌放在胸前，用你的右手臂代表客户的抵触，左手臂代表你对抵触的回应。用你的右手臂和手掌用力向左推动你的左手掌，同时用力将你的左手臂和左手掌向右推动。如果你的双臂持续这样相互推动，你的两只手就会正好卡在胸前的位置，你的两个手臂都会越来越紧绷，你很快就会感到疲劳。这就是你在对抗抵触时发生的事情——你被卡住了，张力在上升，你觉得精疲力竭。

现在，你再次把两个手掌合在一起，用你的右手臂和手掌向左推动你的左手掌，这一次让你的左手做出让步，允许你的右手一直向左移动，到某个点时，你的右手会停下来，因为它已经移动到了最左端。如果你保持这个最后的姿势，你会注意到你的右手（即抵触）开始有疲劳感，并因为手臂自身重力开始往下沉，你的左手（即你对抵触的回应）允许了你的右手（抵触）达到了它自己的极点。在保持接触而不对抗的状态下，左手仍可以维持它自己的姿势，但是不会有紧绷感或产生太大的能量消耗。

这就是处理抵触的方法：鼓励对方将顾虑完全表达出来，从而让这些顾虑消失。记住这一点——抵触就是客户对他们疑虑的间接表达，而我们的目标就是要帮助管理者停止推托和开始直接说出他们心中的疑虑。只有当客户能直接说出他们的顾虑时，顾问才能理解真正的问题所在，从而能做出有效的回应。

1：

应对抵触的步骤

应对抵触有 3 个关键步骤：

1.识别客户在用什么样的形式进行抵触。这里的技巧是捕捉管理者传递出来的信号，然后在你心里描述出你看到的正在发生的情况。这需要你如实地进行描述，不是解释你认为他们有何感受，而是要回答这个问题——你看到了什么？

2.用中立的和不带惩罚的方式说出你所看到的抵触形式，这就叫作“命名抵触”。这里需要的技巧是要使用中立的语言。

3.保持安静，等待管理者对你的陈述做出回应。不要解释你的意思是什么，这不会产生帮助。

步骤 1：识别信号

我们所接受的技术培训使得我们都将注意力集中在事实、数字、数据资料等理性层面，因此不大会去密切关注对话中的人际关系和感性层面。要提升我们应对抵触的技能，我们就需要知道客户在用什么样的形式进行抵触，但第一步只需要注意到在发生什么。这里是一些捕捉信号的方法。

更多地相信所见而非所闻

注意客户传递出来的非语言信息，客户是否表现出以下行为。

• 不断远离你？

• 把身体拧得像椒盐卷饼那样？

• 一只手伸出手指，另一只手握紧拳头？

• 每次听你说话时都在摇头？

• 向你弯着腰，好像屈尊俯就的样子？

• 接听紧急电话？

• 赶着参加下一个会议？

以上任何现象都应该被看作客户对项目感到不安的信号。他们为何感到

不安则是我们希望进一步理解的。

聆听你自己

另一种判断你正在遭遇抵触的方法是把你自己的身体当成一个测量仪。如果你在和客户讨论的过程中开始感到不安，这可能是即将发生抵触的早期迹象。当然，如果你感到厌烦或恼火，这也表明有些事情正在发生。如果双方的讨论是在直击真正的问题，这样的讨论从来不会让人感到厌烦或恼火。此外，如果你发现自己在打哈欠或在强压自己的某些负面情绪，你也应该把它当作一种信号。你的所有这些反应都是提醒你注意的信号，它们在提醒你——应当开始用语言把你正在遭遇的抵触形式描述出来。

注意对方重复性和预警性的言辞

如果你听到对方已经第三次解释同一个想法，或者你听到自己已经第三次回答同一个问题，那么你就可以确定自己遇到抵触了。重复提出某些想法和问题之所以是一种抵触，是因为客户第一次表达想法或者你第一次回答问题未能达到效果。通过重复性的言辞，客户在间接地透露潜藏内心的担忧。

此外，你还会听到客户对你说以下这样的话，表明他们觉得自己没有得到你的理解。

“你必须理解这一点……”

“让我来向你解释一下。”

“我希望明确这不是一个学术性活动。”

这些话带有一种微妙的攻击性，它们表达了一种挫败感，好像顾问马上就要犯一个严重的错误，但同时这些话听起来又好像是在帮助我们。

你可能还会经常听到其他很多表明双方交流出现困难的言辞。请花一点时间把这些话写下来，并且随着你捕捉抵触信号的能力越来越强，你可以经常更新你的这张清单。

步骤 2：命名抵触

当你觉察到抵触后，下一步是采用中立和日常的语言命名这些抵触。这里的技巧就是把抵触的形式描述出来，从而能鼓励客户更加直接地表达出自己内心的疑虑。

表 11-1 中是一些抵触的举例，以及如何采用中立的语言描述这些抵触形式的举例。

表 11-1 一些抵触的举例

当客户采用这样的抵触形式时

顾问用这样的陈述来命名抵触

客户在逃避自己对问题或解决方案的责任

“你认为你自己不是问题的一个部分。”

向你灌输很多细节信息

“你在给我提供很多细节信息。”

只给你一个字的回答

“你给了我非常短的回答。”

改变话题

“话题一直在切换。”

顺从

“你看起来愿意做我建议的任何事，我不知道你真正的感受是怎样的。”

沉默

“你很安静，我不知道如何解读你的沉默。”

迫切要求解决方案

“我还在了解情况，但你希望我现在就提供解决方案。”

攻击

“你对我做的事提出了很多问题，你看起来对某些事情感到很生气。”

描述这些抵触最简单的方法是找到一些日常化的语言。你可以想一想你对你的伴侣或是一位亲近的朋友会说什么，你就同样对客户说出这句话，这个方法会让命名抵触变得更容易一些。这个建议的重点就在于要采用简单直接的表达方式。

举例

以下是一些其他的抵触形式，请尝试采用中立和无攻击性的方式命名这些抵触：

• 提出很多方法论的问题；

• 理性化和谈论大量的理论；

• 困惑或茫然；

• 能量低，注意力不集中；

• 责怪他人。

以下是如何命名这些抵触形式的举例。

• 方法论：“你对我采用的方法提出了相当多的问题。”

• 理性化：“每次我们快要决定行动事项时，你就会返回到问题的理论探究中去。”

• 困惑：“看来你对我们的讨论感到很困惑。”

• 能量低或注意力不集中：“看上去你似乎在思考一些其他事情，你对这个项目的热情似乎有些低。”

• 责怪他人：“你认为其他人可能应该对我们面临的这个问题负责。”

很多时候，客户会更加直接地告诉你他们对这个项目的真实感受，他们会说出内心的担忧。但有时候命名抵触也可能不会奏效，在这种情况下，你可能确实无能为力。

找到恰当措辞的提示

如果命名抵触没有奏效，你可以采用的另一个方法是用语言表达出你对会谈的感受。遭遇抵触会让你感到不安和沮丧，有时你还会觉得自己很愚蠢、无关紧要或无足轻重。此时，你可以尝试用以下列举的方式向客户表达你的感受。

“我看不到这个讨论的进展，这很令我沮丧。”

“我感觉我提出的观点好像都被认为是无关紧要或者无足轻重的。”

“我很难看到我们能在哪个地方达成共识。”

“我感觉你显然对此有些疑虑。”

有时候，客户会忽然停下来问你为何会有这样的感受，这就使得你获得了直接讨论相关问题的机会。与命名客户的抵触相比，向客户表达感受的风险更大，因为客户可能并不在乎你的感受。他们可能会说：“所以你觉得不舒服，但这和让这台设备正常运转又有什么关系呢？”即便如此，表达你的感受就是一种真实坦诚的行为，这会鼓励客户也以类似的方式对你做出回应，而这就是你希望看到的。

步骤 3：安静，等待客户回应

命名客户的抵触后，我们往往倾向于继续不停地说话。例如，一位顾问可能会对一位缺乏动力的客户说：

“你看起来对开展这个项目缺乏动力，让我来告诉你这个项目非常重要的 4 个原因，你听完后就会改变想法了……”

第一句话还可以——顾问在尝试用中立的语言描述客户内心有担忧的表现。然而，当这位顾问继续说个不停时，就会让这位客户从这个对话中脱身，因此很容易导致客户逃避对自己抵触行为的责任。

我们之所以滔滔不绝地说个不停，其实是为了消除我们自己直面客户时的紧张感。不要继续说话，和这种紧张感共处。你要做的就是指出客户的抵触，然后保持安静。

一个伟大真理的反面是另一个伟大真理。

——尼尔斯·玻尔（Niels Bohr）

2：

两次善意的回应

当客户向你提出有关项目的方法论、成本和结果的问题时，大多数问题其实是在表达客户内心的不安或疑虑。然而，顾问尽力对这些问题的实质内容做出回应仍然重要。

一条基本原则就是你要对每一个问题做出两次善意的回应。也就是说，当客户向你提出方法论和结论的问题，或询问你是如何设计出这个分析方法时，你要对每一个问题做出两次回应。然而，当同样的问题被第三次提出时，你就可以把它理解为一种抵触形式了。此时，你不要再继续针对问题的内容做出回应，而是要认识到这一点——通过一而再，再而三地提出同样的问题，客户其实是在表达他们内心的疑虑，他们还没有准备好投入这个合作过程并为他们自己的问题负起责任。因此，当同样的问题被第三次提出时，很可能客户真正的感受其实是他不太愿意为这个问题或过程付出承诺。

在你做出两次善意的回应后，你就知道你面临的其实是客户缺乏承诺的问题，但你并不清楚真正的原因。总之，不要以为客户只是在担心流程或方法的问题，要先做出两次善意的回应，然后将客户的这些提问视为一种抵触的形式去做出应对。

3：

为一块“顽石”提供咨询

你可能时不时地会遇到一位对手，你已经为其提供了完美无瑕的咨询，但你和这位客户的合作情况却每况愈下。

在我们提供的咨询技术工作坊中，作为学习体验的一部分，有时我们会邀请学员和一位真实的客户开展一个咨询项目。曾经有一个咨询团队，当他们从订约会议回来时，他们就拉长着脸，原因是他们的客户在会谈中表现得十分抗拒，不愿意分享信息，非常难以沟通，那位客户甚至在会上对这个咨询团队说他觉得他们的表现非常糟糕。

为了能应对这种令人绝望和挫败的情境，我们列出了一个如何为“顽石”提供咨询的方法清单。

1.不要寻求对方的赞同、情感支持或喜欢。

2.不要期待和对方建立 50/50 的责任分担关系，“顽石”客户会把所有190完美咨询的责任都推卸给你。

3.对方会争论和批评，请为此做好准备。

4.不要询问客户的感受或表达你自己的感受。

5.要请客户理解你，但不要期望他们和你达成共识。

6.让客户在项目过程中拥有大量的掌控权。

7.将你对数据信息的阐述或解释降到最低程度，自我辩护只会让情况更糟。

8.给予客户支持。

9.不要把客户的回应当成在针对你个人。

10.不要被勾住，避免陷入细枝末节。

11.希望客户会在你离开后从这个项目中得到学习，你无法现在就让这个项目完整闭环。

12.展现自信。

13.找些轻松幽默的自我调剂方法。

14.记住“顽石”们的焦虑来自担心失控。

15.不断前进。

16.尽可能避开“顽石”。

实际上，世界上并没有那么多的“顽石”。客户的表面有多么坚硬，内心就有多么柔软。通常，当顾问为“顽石”提供清晰的支持时，这些石头就会开始变软。但如果客户仍然像石头那样坚硬，那么你就要减少你在这个项目中的投入，而不要逼迫自己去做一位英雄。如果“顽石”正好就是你需要经常与其共事的人，或者就是你的上司，那你要么想想如何逃离，要么开始将一些精力投入业余活动。最后，尽力别让你自己变成一块“顽石”，当你太多地和“顽石”相处后，你也会很容易变成一块“顽石”。

4：

不要将抵触视作针对你个人

客户的抵触行为并不是在反映你自身存在的问题，但很多人都习惯于分析自己的过错。在最近一次工作坊中，我邀请一群工程师列出他们作为顾问做得好和不好的清单，他们很快就能列出8～10条做得不好或有问题的地方，而做得好的地方则平均每人只有两条，并且花费了他们双倍的时间。这种自我批判的热情极为普遍，它阻碍了我们将注意力聚焦在客户身上——客户自己才是抵触行为的真正原因。

如果你一定要把客户的抵触当成针对你个人，那么你可以在晚上 6 点后再这么做，也就是用你自己的时间来做这件事。你可以为此花上一整晚的时间，还可以邀请你的朋友一起讨论，但不要在你和客户一起的时候做这件事。不过，这里也有例外：如果情况确实是你没有做好自己的工作，因此客户指出了你的问题，那么你就应该为此负责并在行动上予以改正。这种情况不会经常发生，在这种情况下，并不是客户在进行抵触，而是顾问确实犯了错误。

请记住，客户的防卫不应该被否定，而应该被清晰地表达出来。一旦客户的防卫受到压制，它们就会在未来以更危险的方式突然出现。这里的关键点就在于你在抵触出现之时如何做出回应。

总结应对抵触的几个要点。

• 不要将抵触视作针对你个人。无论客户使用了什么措辞，客户抵触并非因为质疑你的能力。

• 防卫和抵触是在发出一种信号，表明你触及了某个很重要和很有价值的事实，而这个事实正在以一种令人难以接受的方式呈现。

• 客户的大多数提问其实是一些伪装成问题的声明，要尝试从问题的背后找到客户真正想要表达的内容，这让你无须再去费力回答那些表面的问题。

应对抵触比收集数据更难，比想出一些好的实施办法更难。而咨询工作的核心就是要能够在这些艰难时刻做出有效应对，因为这在每个项目中都是决定双方关系走向的关键时刻。最重要的不是客户的抵触带来了什么样的挑战，而是我们在面对抵触时做出了什么样的回应。

作者简介

[美] 彼得·布洛克 (Peter Block) ：企业发展顾问，作家，专注于组织发展和社区建设领域。著有《完美咨询指导手册》《赋能授权型经理》,以及多次再版的《完美咨询》等图书。此外,他还是设计学习公司(Designed Learning)的创办者,该公司基于本书中的理念提供体验式的咨询技能培训,为客户培训本书中强调的重要咨询技巧。

译者简介

梅红 ：“完美咨询”版权课程培训师和教练，组织发展顾问,觉醒商业认证顾问，国际引导协会认证专业引导师(CPF)，致力于支持组织系统中的专业人员连接内在力量、联合彼此优势、共创有益于人和地球的成果。