释放数字生产力：弥合短板，穿越周期

企业的生存与发展，大多是波峰交织着波谷，既有辉煌的崛起，也有无声的落幕，这是企业在生命周期中必然要经历的潮起潮落。

但一般企业的生命周期又相对有限，很少有企业真正能成为百年“老店”，数据统计显示，仅有6%的企业能经营超过10年，而10年恰好是一个企业发展的周期节点。10年往往代表着一个时代的更迭，如果无法穿越周期，更无从谈“长期主义”。

与企业的发展周期同频共振的，还有产品的生命周期和技术的生命周期，这些周期之所以难以跨越，一个重要的原因就是数字鸿沟的出现，让企业理想与业务现实脱钩，技术与场景融合脱钩，产品与用户体验脱钩……

要跨越鸿沟，穿越周期，就要进一步释放数字生产力，做到愿景与业务方向的契合，技术与场景融合的自洽。

那么，数字生产力要如何释放？华为中国政企业务总裁吴辉认为，数字生产力存于技术里，藏在场景里。为此，华为总结提出了数字化转型的成功方法论。

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弥合“短板”

“穿越周期”一词的忽然走红，跟当时当下的市场环境也是相辅相成的。

穿越其实所对应的是关键词就是生存，随着全球经济的低迷，新冠疫情影响，外部环境变化，市场需求疲软，用户活跃度降低等情况的交织，企业的生存环境远比以往更加困难，要做到“穿越”谈何容易。

但我们发现，凡是能够穿越周期的企业，通常都成为了行业的领军企业，它们总是遵循相似的路径：善于放眼未来，善用数字化的能力，敢于探索，超越自我。

这就是华为数字化方法论的第一条：意愿牵引。只有业务战略方向与数字化战略的弥合，这种主动性能够让梦想照进现实。

如天津港董事长褚斌，从参加工作第一天开始，就梦想要打造一个无人港，并把天津港做成世界集装箱港口的世界级标准。天津港与华为从2018年开始合作，已实现5G实现无人吊装，场内无人驾驶，“梦想”离天津港越来越近。

这个企业成功转型的案例告诉我们，一个由梦想支撑的顶层设计对一家企业的发展从来不是坏事。有了足够的意愿牵引，企业才能及时发现短板，而这些短板不断修补和延长，就是数字化给予梦想的“粘合剂”效应。

那么，新的问题也由此产生，当梦想为业务树立了未来的目标，这些阻碍其发展的短板，到底存于何处？

答案也呼之欲出，在场景之中。

场景之于数字化的价值，早已毋庸置疑，场景存于业务流程的每个细节，它们相互影响，相互制约，如果只解决其中几个个别场景，对业务整体的提升价值不大，所以我们要甄别出高价值的场景，优先数字化。

所以吴辉认为，场景的选择，则需要基于商业价值、社会价值和可持续发展价值这三个属性来进行鉴别。因为商业价值能够提升效益、提升品质，降低成本，增加企业收益，可以立竿见影；社会价值能够改善员工工作环境，减少生产安全事故，改善和治理好城市环境及河流污染，高效地利用资源；可持续发展则是指架构要安全，可持续演进，规模要能够灵活扩展。

抽离高价值的场景，就可以让技术有的放矢，让技术深入场景，解决企业数字化路径中最核心、最痛点的问题。

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穿越“虫洞”

意愿牵引让企业实现了梦想与业务方向的弥合，场景切入帮企业挖掘高价值场景，选择好业务的突破口。企业的准备做好之后，华为又将如何推动数字化的“火箭”分级起飞？

我们再来说穿越。星际穿越当中，最快速度的穿越就是通过“虫洞”。

虫洞是连结两个遥远时空的空间隧道，就像是大海里面的漩涡，是无处不在但转瞬即逝的。这些时空漩涡是由星体旋转和引力作用共同造成的，因此也十分危险。要穿越虫洞，就要突破虫洞中心的重力场极限，不仅飞船要有极为强韧的结构不被引力撕烂，还要有强大的加速度。

以这个有趣的比喻来看华为。强韧的架构，就是吴辉所说的目标导向和组织适配。

三角形总是最为稳固的架构，客户有清晰的发展规划和对业务深度的理解，并且知道自己的梦想和愿景是什么；伙伴则有在这个行业里的多年积累，这些经验不可或缺。华为有着全栈的ICT软硬件技术作为平台，能够把技术运用到这个场景里。三者相结合，将会使得数字生产力得到更好地释放。

为了支撑这一架构对高效服务的支撑，华为成立了三类军团。行业军团是垂直的、纵向的；围绕行业需要、行业痛点，把华为的技术整合到垂直行业里，用一个队伍服务好一个行业；产业军团面向产业，与企业和伙伴一道去共建标准，共同做大产业，提升产业空间；产品组合军团把华为的多种技术和产品面向园区的特点进行封装，把简单留给客户和伙伴，把复杂留给华为自己。

为什么军团要分为三个类别，这其实背后也是场景驱动的。

吴辉说到一个“小切口、大切面”的战术逻辑，这是说：要把一个场景打穿、打透，不需要追求这个场景很复杂、面很大。很多企业要么切口过大，全盘变革，但大象很难转身；要么切面过小，没有打穿打透，这就产生了在落实措施和执行的过程中不到位的问题。

那么华为对军团的精细化分类，就是为了以更小的“切口”，来深入场景，比如客户如果只是一个园区网的部署需求，就不必要通过过去庞大的华为组织来接口，只需要产品组合军团这个小组织就够了，效率更高，深入的程度也更深。

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动力基座

很明显，目标导向和组织适配解决了穿越虫洞的结构强韧度问题，那么要获得足够快的加速度，就必须要有个超强和稳定的动力输出。

对于数字化转型来说，核心还是ICT技术、产品和解决方案的能力组合。但技术这个词其实很宽泛，有安全可靠的“根”技术，也有产品级的技术，还有解决方案的能力，以及伙伴自身的集成和方案技术，要将其融汇为一个动力基座，华为的难题也并不小。

吴辉的解决之道，可以简化为八个字：技术内化、应用外挂。

基于数字化转型所需的技术内化的四层架构：业务架构（BA）、应用架构（AA），企业信息架构（IA），以及信息技术架构（TA）。我们知道，华为的ICT技术涵盖了联接、计算、云等产业；与此同时，华为还强调提供“2+2+2”的可靠根技术，比如计算领域的鲲鹏+昇腾，软件层面的欧拉+鸿蒙、高斯数据库和昇思，以及联接层面的IPv6+和5.5G。

但企业需要的并不只是技术本身，而是技术所能实现的价值，所以技术内化，就是华为把这些技术进行了聚合，由内而外的生成了数字平台，方便客户进行随时随地的调用。

在此基础上，技术也有边界，华为聚焦ICT技术、根技术的同时，需要伙伴在此之前开发应用级的技术，所华为又采用应用外挂的方式，由伙伴打造应用，形成模块化的外挂。由这样的逻辑，让客户、伙伴、华为形成铁三角组织，发挥各自的优势，支撑数字化转型过程中问题的迭代和解决。

技术内化和应用外挂，也像是火箭的两个动力引擎，为企业通过数字化穿越周期，提供源源不断的动力。

正如吴辉所说，数字化转型是创新和变革，需要意愿牵引、场景切入、目标导向、组织适配、技术内化、应用外挂；并由客户、伙伴与华为携手，共创商业价值、社会价值，实现可持续发展。而华为也希望携手更多客户和伙伴，为企业增效益，为社会添福祉，为发展固根基，构建万物互联的智能世界。

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