铁通今后走向何方？重磅改革方案出炉——

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近日，关于中移铁通进一步深化改革的实施方案颇受行业内外关注，方案中明确了中移铁通未来的发展定位、方向和具体的举措，具体详情可查阅下面方案全文。

通知

《深化铁通公司改革实施方案》

随着集团公司“力量大厦”战略的深入推进， CHBN 全向发力，家庭、政企等市场快速发展，对属地业务支撑能力提出新的要求。同时， 集团公司大力推进新型基础设施建设，也对工程业务提出了新要求。为进一步做好属地装维服务、充分发挥装维触点的营销价值，推动工程业务规模发展、提升市场竞争力，集团公司决定深化铁通公司改革。

主要内容如下：

一、 充分认识深化铁通公司改革的意义

面对“力量大厦”发展战略对装维营销和工程业务提出的新要求，深化铁通公司改革具有重要的战略意义。

一是通过明确区域公司与铁通公司对装维营销业务的协同管理模式，加强了区域公司对属地装维营销业务的融合管理，有效推动装维营销深度融入属地生产经营链条，提高装维营销人员利用效率和双方系统、数据的共享水平。

二是通过加强铁通公司对装维营销业务的专业化管理，提升铁通公司自身管理水平，加强装维营销能力建设，打造智慧家庭工程师队伍，推动属地装维营销效率和服务质量提升，有力支撑区域公司业务转型发展。

三是通过明确铁通公司工程业务发展方向、建立市场化机制，强化 DICT 等数智能力建设， 有效提升工程建设、交付、维护一体化业务能力， 逐步将铁通公司打造为具备市场竞争力的工程企业，有力支撑集团 5G 网络等新型基础设施建设， 同时提升工程业务价值贡献。

二、 总体思路

贯彻落实创世界一流“力量大厦”发展战略，坚持集团公司利益最大化的原则，进一步明确铁通公司定位， 加强装维营销业务的专业化管理， 推进装维营销深度融入属地并实施矩阵式管理，提升属地装维营销效率和服务质量；推动工程业务数智化转型、市场化发展，构建覆盖建设、交付、维护全流程的一体化能力体系，深化改革，规范治理结构，建立符合工程企业特点的管理模式和市场化机制， 打造具备市场竞争力的工程企业。

三、 重点举措

（ 一） 调整铁通公司定位职责

铁通公司定位于全集团属地装维营销专业化支撑者和数智工程服务市场化拓展者。作为属地装维营销专业化支撑者， 聚焦于提升服务品质，为区域公司提供面向个人、家庭、政企客户的装维营销服务一体化支撑；作为数智工程服务市场化拓展者， 聚焦工程建设全流程业务能力建设，为集团内外部客户提供工程建设、交付、维护一体化服务，相关设备维护及信息服务。

铁通公司对装维营销的专业化能力水平、属地装维营销的质量效率、 工程业务的发展成效负责。主要职责：

1. 负责为区域公司提供 CHBN 业务和终端产品的装维营销服务一体化支撑，具体提供家宽装维、集客专线装维、智慧家庭组网、智能家居交付等面向客户的装维，发挥触点优势，开展 CHBN 业务和终端随销；

2. 负责支撑区域公司开展网格化运营工作，及 C、 D 类中小企业客户的业务保拓；

3. 建设装维营销专业能力，组织培训及专业认证，打造智能家庭工程师队伍；

4. 建设 EPC 能力，开展工程项目的建设施工、监理、施工管理、工程维护业务；

5. 负责开展通信网络、数据中心等新型基础设施的建设、交付、维护一体化业务；

6. 负责为行业用户提供通信工程建设、信息系统集成交付等一体化解决方案及专业工程服务；

7. 负责支撑属地政企末梢集成交付业务，并根据区域公司的需要支撑 DICT 项目集成交付；

8. 提供面向铁路客户的专业通信服务。

（二） 对装维营销业务实施矩阵式管理

1.明确属地公司和铁通公司职责界面

属地公司和铁通公司对装维营销业务及装维营销组织运营体系、系统等资源实行矩阵式管理。铁通公司省级以下装维营销团队逐级融入属地公司进行融合管理，由属地公司和铁通公司协同指挥和考核。

属地公司负责向装维营销团队安排生产任务、制定装维营销规范、提出合理用人需求、制定计酬体系、确定属地装维营销业绩目标，并对装维营销团队具有 50%的考核权。铁通公司负责专业能力建设、组织日常生产、管控生产安全、规划属地人员配置、开展专业培训，同步做好用工管理，协同考核装维营销团队并根据考核结果进行激励。具体职责界面：

（1） 生产经营

属地公司负责向装维营销团队安排生产任务，明确工作计划，指导生产任务落实，管理装维营销综合调度系统及派单工具；制定装维及营销规范、服务质量标准；与铁通公司建立各层级的横向定期沟通机制，安排铁通公司参与属地公司相关会议，增进互信。

铁通公司负责建设专业能力，配合属地公司支撑装维营销综合调度系统及派单工具运营；负责日常生产管理和生产安全管控；做好人员调配，组织落实装维营销任务，可参与网格承包；指导装维营销团队落实属地公司有关装维营销相关规范、要求。

（2） 人员管理

属地公司向铁通公司提出合理用人需求（包括后台支撑、综合管理和生产人员），提高人员使用效率；与铁通公司共同制定人员计酬体系、计酬标准及考核扣罚标准，核定整体装维营销费用；加强与铁通公司的人员交流。铁通公司要加强人员规划，提高人员使用效率，核算装维营销业务量及发放报酬激励；严格控制省分公司非生产人员数量，加强用工风险管控；建设技能培训体系，制定培训目标和计划，组织培训及专业认证；做好装维营销用工管理，提升装维营销敏捷性。

（ 3） 绩效考核

属地公司对装维营销团队的考核具有 50%权重，会同铁通公司制定属地装维营销业绩目标和团队具体考核指标， 装维营销业务实际结算金额与装维营销团队的考核成绩挂钩；考核装维营销团队日常工作，薪酬激励与考核成绩挂钩。铁通公司对装维营销团队的考核具有 50%权重，制定考核指标时与属地公司充分沟通，重点考核装维营销质量、效率和成本控制情况；充分参考属地公司的考核意见，对装维营销团队进行考核，并形成最终考核结果。

2.调整装维营销业务的结算原则

各省公司的装维营销业务原则上由铁通公司统一承接。改变铁通公司参与各省装维营销业务的合作模式，采用单一来源采购方式。建立与省公司对属地团队的考核结果、装维营销质量、业务量及人员使用效率挂钩的结算机制。装维业务按照业务量和业务单价进行结算，装维业务单价由集团公司网络事业部牵头，商市场经营部、政企事业部和财务部综合考虑铁通公司人工成本、经济社会地区差异等方面因素共同确定；营销业务按照业务销售量和营销业务单价进行结算，营销业务单价由集团公司市场经营部、政企事业部组织各省公司和铁通公司基于当地市场化酬金水平，共同商定业务单价。

（ 三） 深化工程业务改革

1.推动传统工程业务向数智化信息基础设施建设转型

铁通公司在做好现有工程业务的同时，要积极向高价值的工程业务和信息服务拓展，为客户提供数智化信息基础设施的建设、交付、维护一体化服务，实现传统工程业务向数智化新型基础设施建设转型升级。

铁通公司近期要从加强管战建协同、补强资质及能力、加强队伍建设等方面着手，建立“一个机制、提升四个能力、打造一支队伍”，具体包括：一是建立跨层级、跨专业、跨领域的工程项目协同交付机制，中移建设要充分复用集团内已有的工程领域相关能力及资源，与相关单位协同建立覆盖工程业务全流程的协作机制；二是持续丰富工程资质，补齐通信全专业、全过程的工程施工能力，提升集成交付能力、项目总承包能力和精细化管理能力。整合中移建设内部设计、采购、施工、监理、集成交付等能力，向项目总承包管理模式发展。加强自有工程业务能力建设，逐步降低业务外包比例。加强用工管理，防止“以包代管”，严控用工风险；三是沉淀核心能力，建强专业团队，加快转型培训赋能，重点向 5G 网络建设、DICT 集成交付、中高端网络维护、 IDC 维护等方面延伸拓展，将中移建设打造成为一支资质优、能力强、全流程、高价值的专业工程建设队伍。

2.整合省公司工程企业，明确业务管理关系

推动辽宁、黑龙江、湖北中移通信技术工程有限公司三家单位与铁通公司整合。辽宁、黑龙江、湖北工程公司的业务、资产整体划入铁通公司。三家省公司未来延续目前对三家工程公司的业务倾斜政策，以保障业务整合后三家工程公司的有序经营。启动资产划转前，三家省公司与铁通公司要做好资产清理，并完成与三家工程公司的往来结算。铁通公司和三家省公司要本着积极稳妥、 充分协商的原则，共同确定划入铁通公司的人员。

中移建设作为铁通公司工程业务的管理单位，管理并指导工程业务发展，推动铁通各工程子企业市场化发展。整合完成后，铁通公司工程业务将形成多主体市场化发展格局。

3.推动工程业务建立市场化经营机制

铁通公司对中移建设进行独立管理与核算，持续深化改革，建立市场化机制，逐步推动中移建设市场化发展和资本化运作。完善中移建设法人治理结构，规范董事会的设立和运作，重点考核长期投资回报和集团战略要求的落实情况；在建立健全现代企业制度的基础上，逐步加强对中移建设的授权放权，推动中移建设建立与工程企业相适应、灵活高效的市场化经营机制，落实企业经营自主权，加快工程业务市场化发展；对中移建设管理层人员实行任期制和契约化管理。

将铁通公司纳入“双百”改革体系，可在用工市场化、股份制改革等方面进行探索尝试。近期内（ 3-5 年）， 铁通公司在参与集团内工程业务招标时，集团公司给予一定政策倾斜；参与各省公司综合代维业务时，采用单一来源采购方式。同时，对中移建设董事会和经理层的业绩考核予以适当倾斜。

四、 方案实施下一步工作

（一） 铁通公司于 9 月底前完成改革执行方案的制定，包括制定改革执行计划、 风险防控方案（用工、工程、廉洁、安全生产等），及辽宁、黑龙江、湖北三家省工程公司的整合和过渡方案，并有序落实；对接省公司， 牵头制定装维营销业务及资源的矩阵式管理方案，明确铁通公司和各级属地公司的具体管理责任界面， 于9 月底前完成组织职责和管理考核关系的调整工作。

（二） 各省公司尽快对接铁通公司，共同落实装维营销矩阵管理模式， 及时沟通、处理改革方案在属地落实过程中存在的问题。辽宁、黑龙江、湖北公司配合铁通公司推进工程企业整合工作。

（三） 集团公司相关部门尽快完成改革配套政策调整工作。网络事业部、市场经营部、政企事业部、财务部共同制定结算细则；财务部根据改革方案对铁通公司的考核办法和激励政策进行评估，视情况进行优化调整；发展战略部、财务部指导省公司、铁通公司落实装维营销业务的矩阵式管理与考核。

（四） 集团公司发展战略部（改革办公室）就铁通公司改革做好沟通、宣贯工作，积极推进改革实施，及时协调解决问题，确保改革取得预期成效。

（五） 改革过程中要充分发挥党组织的引领作用，做好党建工作“四同步”、 “四对接”。各单位要做好宣传引导，及时听取工会及员工意见，确保人员思想稳定、业务平稳运营。根据集团公司总经理办公会的要求，从 10 月开始，各单位按本方案明确的定位职责和相关要求开展工作。

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