银行组织架构优化观察：“瘦身”与“增肌”并举，后续系统支撑是成效关键

组织架构对于企业的重要性毋庸置疑，金融机构也毫不例外。在2025年年报披露之际，众多银行在年报中明确提及“组织架构”优化事宜，大方向是“瘦身”与“增肌”，释放出明确的改革导向。比如，华夏银行、南京银行、北京银行、常熟银行等在年报中均提及“组织架构”的优化，包括优化重点板块、客户导向、机构改革等内容。

除此之外，不少银行对组织架构的调整重点聚焦于财富管理、数字金融/金融科技领域。比如，北京银行重点开展金融科技等领域机构改革；常熟银行依托开放银行架构与场景生态优势，深耕数字金融领域；兴业银行主动拥抱数字时代，加大科技资源投入；交通银行重点推进财富管理组织架构改革。

虽然组织架构调整的侧重点不尽相同，但是反映了银行在息差收窄、开拓中收等多重因素影响下进行的改革。调整组织架构能否带来满意效果？对银行影响有多大？调整金融科技、财富管理组织架构有何深意？

实际上，业内对于银行组织架构调整所能带来的效果还持有一定的保留意见，认为效果的实现还需要金融科技的深度赋能、激励机制的创新，以及对投后陪伴等关键环节的投资。

“财富管理业务不耗费资本，是中间业务的重要增长点。”招联首席经济学家董希淼在接受《每日经济新闻》记者（下称“每经记者”）采访时分析称。

上海金融与发展实验室主任曾刚对每经记者表示，银行组织架构调整的核心驱动力来自三重紧迫性。

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多家银行调整组织架构

年报季收官，银行业业绩展现出极强韧性。Choice数据显示，2025年，A股42家上市银行总资产规模突破330万亿元大关，同比增长9.54%；合计实现归属于母公司股东的净利润超2.17万亿元，日均盈利59.59亿元，同比增长1.44%。

亮眼数据的背后，是多重因素叠加的结果，每经记者注意到，多家上市银行在年报中均提及组织架构调整，围绕“瘦身”与“增肌”进行多维度改革。

比如，南京银行则在年报中表示，要坚持用好改革关键一招，持续深化组织架构等重点领域改革。在公司金融、零售金融、金融市场三大业务板块，通过优化组织架构等方式，提升综合化金融服务能力。

北京银行称，2025年统筹开展组织架构改革，重点开展零售银行、公司银行、风险管理、金融科技等领域机构改革，全面优化战略布局，促使集团化管理优势不断凸显。

常熟银行通过创新组织架构等，将初心转化为可落地的具体行动与实践。同时，依托开放银行架构与场景生态优势，深耕数字金融领域。

交通银行重点推进财富管理组织架构改革，强化对全行财富管理产品和服务体系发展战略、策略、经营计划的统筹，增强财富管理服务能力。

兴业银行表示主动拥抱数字时代，加快数字化转型，重塑组织架构、业务流程和经营形态，加大科技资源投入。完善组织架构，形成跨条线、跨部门业务协同机制。

多重因素共振 银行推进组织架构优化

每经记者注意到，总体而言，银行组织架构的调整朝着敏捷、精炼的方向进行，大方向是进行组织架构的“瘦身”。比如，华夏银行在2025年年报中指出，该行系统性优化了全行组织架构，瘦身健体、精兵简政，落实“总行服务分行、分行服务支行、全行服务一线”的服务理念。

上海金融与发展实验室主任曾刚对每经记者表示，银行组织架构调整的核心驱动力来自三重紧迫性。首先，利差收窄的生存压力强制转型。净息差持续下行推动银行从“存贷利差”向“财富管理中收”寻找新的利润增长点。

“财富管理业务不耗费资本，是中间业务的重要增长点。”招联首席经济学家董希淼在接受每经记者采访时分析称，在房地产市场调整的情况下，居民财富加快从房地产转向金融资产，投资需求更综合、更多元，要求银行从“产品销售”转向“买方投顾”。随着高净值客群竞争加剧，金融监管强化消费者保护，对财富管理业务提出新的更高要求，组织架构调整将更好地服务战略转型。

数据显示，2019年底至2025年底，全国商业银行净息差由2.20%持续下行至1.42%。不过，2025年A股42家上市银行中，约七成实现净息差降幅收窄，部分银行甚至企稳回升。

“这也是客户需求的迭代升级要求主动响应。”曾刚指出，我国居民可投资资产已突破300万亿元，客户从单纯储蓄向多元化资产配置转变，这片蓝海市场潜力巨大。最后，监管导向的顺势而为。资管新规后“卖方有责、买方自负”日益清晰，银行必须建立更专业、合规的买方投顾体系。

曾刚进一步指出，组织架构调整这一动作具有明显的战略价值。

“这种‘风向标’效应预示着全行业从增量竞争转向存量客户深度经营的战略调整。”曾刚向每经记者解释道，组织架构的整合打破了条线分割，通过统一协调网点、线上平台与客户经理资源，使业务从“产品销售”向“以客户为中心”的生态协同转变，这将助力零售业务升级为轻资本、高黏性的综合财富顾问模式，为银行构建可持续增长的新引擎。

“不过效果的实现还需要金融科技的深度赋能、激励机制的创新，以及对投后陪伴等关键环节的投资。”曾刚补充道。

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强调“梯度协同体系金融科技要从概念转向实战

面对息差持续收窄、盈利空间缩小的严峻挑战，不少银行将组织架构的调整重点落在财富管理、数字金融、金融科技领域，据不完全统计，已有超19家上市银行设立或调整了财富管理部门。

在“年报季”这一关键节点，多家银行也重点表达了对金融科技和财富管理组织架构的重视。

比如，北京银行重点开展金融科技等领域机构改革；常熟银行依托开放银行架构与场景生态优势，深耕数字金融领域；交通银行重点推进财富管理组织架构改革；兴业银行主动拥抱数字时代，加大科技资源投入。

“财富管理组织架构的调整要构建基础服务-专业服务-高端服务的梯度协同体系。”曾刚认为，财富管理部应聚焦全生命周期资产配置，统筹产品、服务与客户关系；个金部保持基础零售业务焦点；私人银行部专攻高净值客户。三者需实现横向融合而非纵向割裂。

近年来，银行在金融科技领域投入巨额资金和人力，仅2025年，国有六大行金融科技总投入达1300.91亿元。但是息差依旧承压，商业银行的盈利能力受到不小挑战。

“金融科技从概念转向实战是本轮组织架构调整需要注意的地方。”曾刚进一步指出，调整后的财富管理部门必须建立三大能力。一是投顾能力的工业化生产，利用AI技术培育“数字投顾助手”，通过大语言模型训练实时解读市场、生成配置建议，用知识图谱构建“产品-客户”智能匹配引擎；二是客户体验的全生命周期管理，用大数据预判“财富生命周期事件”（购房、教育、退休），主动推送场景化方案；三是最容易被忽视但最关键的“投后陪伴”环节。通过行为金融算法识别客户恐慌信号，自动触发投顾安抚流程。技术的价值在于让复杂的专业服务变得可复制、可规模化。

警惕差异化风险效果的好坏关键在于后续的系统支撑

每经记者注意到，“‘瘦身’与‘增肌’并举”、不同规模银行调整组织架构应有差异是业内的主要观点。

“精简不意味着无差别减员。”董希淼进一步指出，应聚焦于交叉冗余职能的合并与压缩，并将资源向财富管理、金融科技、风险管理等关键领域倾斜。

曾刚则对每经记者表示，本轮组织架构调整要警惕不同规模银行面临的差异化风险。国有大行需突破“大象转身”的科层惰性和基层激励僵化；股份制银行要克服客户下沉能力弱、过度依赖头部客群的问题；城商行则需在人才虹吸困难中加强产品研发。

“未来竞争格局或呈‘橄榄型’，头部银行凭数字化占据高净值市场，区域银行以温度服务守住长尾客群，腰部机构面临分化压力，组织架构调整必须配合战略定位，方能事半功倍。”在曾刚看来，“这轮组织架构调整是必要的、及时的”，但其效果的好坏关键在于后续的系统支撑，包括科技赋能、激励机制创新、人才储备，以及对长期的投后服务体系建设的投入。