携程的“战争”

文丨周铭

出品丨大V商业

携程曾经是最受尊重的互联网企业之一。

携程的创业故事中，不仅有天才创始人梁建章，还有着四君子的佳话。即便是2013年前后，梁建章回归携程并以雷霆手段“血洗”OTA行业，也很难说，会有谁觉得未来的携程会“作恶”。

然而，2018年一系列事件发生，捆绑消费、大数据杀熟，都让携程在消费者的口碑中急转直下。

为何携程在OTA行业，一步步沦为如此口碑？这又和携程的企业文化或者梁建章\孙洁的企业战略导向是否有关？

▌1、“James七连问”和“六西格玛管理”

当我们讨论到底什么影响了携程时，最先考量的依然是梁建章和他所构建的携程管理体系。

携程内部有一套让中高管们最害怕的事情，就是James七连问。

这是作为天才企业家梁建章对中高管的一场考验。

“James七连问”一般来说是梁建章对中高管对于其所负责市场的连续7次发问。

比如说，某业务全国/地区的盘子有多大，携程和美团、抖音的份额分别为多少，美团/抖音是如何切入市场的，这项业务的关键点是什么…如此类推。

一般来说，中高管能答4-5个回合就算是完美。

其实不难发现，这是一种类似波特五力竞争分析的模型，也是作为经济学家梁建章思考业务的基本思维模式。

“James七连问”的对话，包含了梁建章对整个市场的思考，对竞争的分析和携程业务能力的把握。

关键在于，以七连问的方式，梁建章带领整个携程管理层学会同等的思维模式，最终找到决定业务空间的最关键变量，并做出行动。

比如，酒店业务如果和美团竞争，真正关键的点是什么？是高星酒店的独家合作量？或者是价格？等等…

当然，这是战略思考层面。

执行层面则是著名的六西格玛管理办法DMAIC。

六西格玛本身是工业管理办法，核心理论是生产流程每个环节的失误降低，都会极大地推高产品的良品率。

但是携程也会要求高管在实际的业务中，从立项到落地，都执行六西格玛管理办法DMAIC。

DMACI分别为界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）

• 界定（define）——辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源；
• 衡量（measure）——定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线，建立改进目标；
• 分析（analyze）——分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量；
• 改善（improve）——优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标；
• 控制（control）——确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。

携程将工业文化带到管理文化中，其实也不难理解，主要是解决天才老板和“不够天才”的员工之间战略和执行的匹配。

谷歌的管理曾经遇到过一个科技企业普遍感到棘手的问题，就是如何管理精英。最后谷歌采取的文化是“不管理”，主要是凭借员工的荣誉感和自驱力。

这和携程的六西格玛管理方式显然是不同的。

▌2、携程的两面：天才梁建章，以及完美接班人选范敏和孙洁

携程的企业文化中提倡：科学地追求完美，有节制地创新。

但是梁建章和携程员工，甚至是中高管，显然承担了不同的角色，似乎遵循并不相同的准则。

• 科学地追求完美更像是指携程员工，通过遵循六西格玛管理，将工作效率和效果提升。
• 有节制地创新更像是提醒梁建章，克制自己的欲望。

就像是六西格玛管理体系中，有负责六西格玛实施的管理者“勇士”角色，有总负责实施的“大黑带”，有部门具体负责的“黑带”，以及具体执行的“绿带”。

梁建章就是六西格玛中的勇士，而中高管就是黑带，范敏或者说孙洁，也只能是大黑带的角色。

携程今年以来面临更激烈的行业竞争，并在今年遭受反垄断调查。

作为携程创始人之一的范敏，在此时离开了携程。2025年财报披露之际，携程披露了范敏和季琦退出董事会的消息。

范敏的身份在携程一直都是一个完美的执行者。从最开始创办携程，范敏就是四人中唯一真正懂旅游业的。

梁建章第一次离开携程的8年时间里，也是范敏在带领携程，实现了利润的数倍增长。

如果说梁建章是完美的战略者，那范敏以及此后担任CEO的孙洁，都是完美的执行者。

梁建章就像是金庸笔下的东邪，在所有的2000年创业的企业家中，最为洒脱以及难以捉摸。

2006年，梁建章留下“拿着望远镜都找不到对手”离开了携程去求学，2013年以“救世主”的角色回归携程，“血洗”了整个OTA行业后再挂印而去。

很少有人意识到，梁建章担任携程CEO的时间并不长。

1999年携程成立，2003年12月纳斯达克上市，2006年梁建章辞去CEO职位。

我们细数下，他30岁成立携程，36岁就去读博士。一直到43岁的2013年回归，打出了和去哪儿的生死一战，46岁2016年再次挂印而去。

把梁建章的年龄对应到今天，就是95年后创业，4年后带领公司上市，上市两年就辞任。

当然，到了2020年，50岁的梁建章再次在携程危难之时出手。

梁建章担任携程CEO的时长，甚至不如孙洁。孙洁2016年接任，到现在已经担任携程首席执行官10年。

孙洁像是当年范敏的角色。2016年到2019年孙洁担任CEO期间，携程利润飞速增长。

但，就像范敏时代携程失去了移动互联网的先机，孙洁时代携程在内容领域的布局也遇到了挑战。

▌3、携程的扩张，四君子的基因如何继续疯狂生长？

市场过去分析一家互联网公司的时候，往往会看这家公司的两个基本维度，一个是基因，一个是成功路径。

携程的基因里，就包含了通过资本收购、联合线下酒店建立竞争壁垒。

沈南鹏和季琦要比范敏更早离开携程，但是沈南鹏的资本化运作思路和季琦对连锁酒店的理解，却根植在携程并成让携程在OTA领域里扎的最深。

沈南鹏2005年离开携程创办红杉中国，成为国内一级投资市场的顶级机构，季琦在2002年的时候就开始创办如家，并在此后创办汉庭也就是华住集团。

沈南鹏的投资思维和季琦的创办的经济连锁酒店，成为了携程发展过程中最重要的两个策略。

首先是投资。

2013年梁建章回归后，携程和去哪儿、艺龙的决战，携程正是用投资+收购来实现了竞争壁垒。

不仅如此，携程向移动无线端转移的过程中，携程投资和收购了大量的旅游创业公司。

为了快速试错，有报道提到携程投资后梁建章就带着技术人员到公司“考察”。

可以说，携程从一开始就不局限于单打独斗、自力根生、重新造轮子等思维局限中。

通过投资，携程建立了庞大的流量漏斗。

比如当下的火车票业务并不赚钱，但是作为出行的流量入口，携程在2011年收购铁友网，并在2015年将智行火车票收入囊中。

其次是酒店。

作为携程在OTA供应链重要的“资产”，携程更是通过如家、华住以及自营的丽呈酒店，实现了稀缺资源的绝对把控。

但是也存在路径依赖。

TBO曾报道中提到，携程和艺龙的竞争中，

“携程和很多高星酒店签订具有排他性质的条款，如何形成稳定的利润输血，支撑其他产品线跟我们开战，结果是大家都被拖入泥潭。”

▌4、为何一步步走向“被控诉垄断”？

当年携程并购艺龙，去哪儿曾经举报携程涉嫌垄断。

但事情很快便出现了戏剧性的一幕。

仅仅两个月后，百度用手中持有的去哪儿网股份，换取了携程约25%的投票权（成为携程第一大股东）；而携程则获得了去哪儿网约45%的投票权，从而实现了对这个最难缠对手的实际控制与合并。

去哪儿举报携程并购艺龙涉嫌垄断的事情不了了之。

在当年，携程依然是创新商业模式，法规和监管对其市场份额和影响力地位难以界定的情况下，逃过一劫。

此次被反垄断调查，出现了一个关键的指标，那就是“是否存在滥用市场支配地位”，这也是诸如酒店和民宿等B端供应商对其不满带来的行业影响。

2018年后，梁建章再次提出以客户为中心，追求”全球最佳的服务水平”。这也导致了，为什么很多消费者认为携程有着最好的服务保障。

B端对携程积怨已久。

2026年1月携程涉嫌滥用市场地位被立案调查之前，已经多次因为竞争导致被民宿等供应商向有关部门反映。

2025年8月，贵州省市场监管局约谈携程，指出存在二选一和技术干预定价行为；2025年9月，郑州市市场监管局认定携程通过调价助手功能强制修改酒店房价，下达《责令改正通知书》；2025年12月，云南省旅游民宿行业协会正式启动反垄断维权，一周内收集近千条商家投诉。

之所以在竞争中动作变形，携程如今面临的问题和当年向移动互联网转型一样。

抖音的内容电商对货架式OTA的冲击，就像是当年移动端对PC搜索式的OTA的冲击，携程需要像打去艺龙、哪儿一样重新调配资源。

比如，TBO报道提到，当年携程将自己做的星程酒店卖给汉庭时，就要求汉庭停止和艺龙的合作。

▌结语

携程就像是一台精密的仪器，在没有重大行业变动的时候就是一台赚钱机器，精密地运转。

但是当行业重大变动发生时就会出现问题，需要梁建章回来调整，拯救。

但有意思的是，携程的危机似乎存在一种周期性。

当梁建章离开后放手给范敏，财务导向的携程遭遇了移动互联网的冲击；当梁建章再次退休，孙洁带领的写成再次向利润看起，出现了携程捆绑消费等一系列的消费者信任危机。

每一次，梁建章将精密的仪器打磨好，实现携程的行业规模领先，管理效率领先，“打着望远镜找不到对手”的时候，往往在携程不擅长的领域里，再次冒出新的竞争对手。

这次来自内容的抖音、小红书等，远比对垒美团当年的酒旅业务更难缠。

只不过，如果反垄断调查影响了携程运用自己在资本协同，酒店渠道把控上的能力时，就如同拿掉了梁建章最顺手的两个工具，事情会比2013年回归时更加棘手。

参考文献

1、《再见，梁建章时代》，TBO旅游商业观察，2016年11月17日

2、《聊聊James七连问，携程经理人的噩梦》，视频号：胖总聊旅游，2025年1月22日