中国最后一批亿万富翁，只能从餐饮行业诞生？

本文来自微信公众号：红餐网，演讲嘉宾：陈志强（本文为万店盈利智库创始人&CEO陈志强在“2026中国餐饮城市行-深圳站”上的演讲实录，红餐网整编发布），头图来自：AI生成

一、“十年之内，外卖渗透率能达到50%”

我做了20年咨询和投资，2015年开始聚焦餐饮行业，为此放弃了很多行业，比如新能源汽车。为什么？因为餐饮市场足够大，有钱赚，而且餐饮行业的扩张对资本的要求并不高。我当时就做过一个判断，连锁餐饮是中国最后一个批量出亿万富翁的行业。

十年之后，2025年的资本市场验证了这件事。这一年蜜雪集团上市了，全球门店数超过5.6万家，每年还在以30%的速度增长，而最开始和我们合作的时候，他们大概就3000家店。

蜜雪到底做对了什么才有这样的增长？要解答这个问题，需要回到生意的本质。任何一门生意从本质上来说都是“需求+供给”，吃同样如此。温饱年代，吃东西只需要提供能量，如今比饱腹更重要的是吃得爽，吃得开心，吃完了还想吃，就有了复购。

复购的本质是上瘾。上瘾主要由五种物质驱动：一是多巴胺，主要由糖贡献；二是内啡肽，主要源自于大脑对痛苦的补偿，如辣、咖啡、茶带来的刺激；三是血清素，能让人情绪稳定，一口饭嚼50次就能血清素；四是催产素，例如女性在生孩子时就会分泌催产素；五是发酵类食物，特别是酸的食物，因为我们的肠道菌群喜欢，而且酸会放大辣和甜的口味，酸本身既是上瘾的，还是甜和辣这两种口味的放大镜。

大家想一想，炸鸡、薯条、酸甜酱吃起来很爽，为什么麦当劳、肯德基做得那么大，蜜雪冰城为什么能开那么多店，背后就是复购上瘾的作用。

所以，一个品类能做多大，其实从你选择它的第一天起，就确定了。这里面最核心的，要看两件事：需求端怎么让人上瘾，供给端怎么实现保鲜。

先看需求端，上瘾既包括生理上瘾，也包括心理上瘾。我们做餐饮，说到底就是：把好吃的做健康，把健康的做好吃，最后把好吃又健康的做便宜。什么味道最容易让人上瘾？我们总结了五个字：酸、甜、辣、炸、鲜。“鲜”对应的是食材里的腺嘌呤和次黄嘌呤。这些物质进入人体后会产生氨基酸，带来愉悦感。所以你会发现，好的餐饮食材，像海鲜、菌菇、豆芽，嘌呤含量都不低。

再看供给端，关键指标是保鲜周期。保鲜能力越强，规模就越大。这又分三个层面：产成品的保鲜，中间品的保鲜、原材料的保鲜。比如正餐做出来可能只能放2小时，而鸭脖能达到72小时，所以鸭脖企业比正餐企业更容易做大；肉企通常也比做蔬菜的容易做大，因为肉能长期冷冻，蔬菜很难。

综合来看，一个品类规模能做到多大，首先看上瘾程度，再看保鲜周期，这就是餐饮生意的本质，底层逻辑。

选定了品类，再结合价格，就形成了一个品牌的定位。什么东西提供购买价格呢？主要看原材料，“餐”就是鸡、猪、牛、羊、鱼这种，“饮”就是果、粮、料，比如某款奶茶加了点榴莲，价格可以高一些，用了青柠檬的奶茶定价比黄柠檬高。

总结起来，餐的行业，酸甜辣炸鲜，是上瘾逻辑和复购理由，鸡猪牛羊鱼，是定价依据；饮的行业，糖奶茶咖，是上瘾逻辑和复购理由，果料粮，是定价依据。

过去十年，我们就是依据上述这套底层逻辑，帮助蜜雪冰城、绝味等客户，全面梳理产品、服务、定价、供应链，打造系统化的竞争优势。餐饮做到最后，就是让人反复回来。为什么大家都要做会员、做私域？本质也是通过社交化的方式让你上瘾。

像我刚刚说的，餐饮依然是个好行业，是中国最后一个批量出亿万富翁的行业。除了“上瘾”这个本质因素，还有一个更关键的原因：这个行业的工业化和信息化程度还非常低。历史的规律是，工业会取代手工业，新技术会改造旧行业。正因为餐饮业在这方面的程度还很低，它未来的集中度和发展机会，才特别值得期待。

关于未来，我还有两个关于“50%”的关键判断可以跟大家分享。

第一个50%，关于外卖渗透率。

2025年，中国餐饮的外卖占比增长很快，据说已经达到了35%。我认为，未来十年内，这个数字一定会达到50%。为什么？因为外卖是一个代际品类。我是80后，已经很少在家做饭了。我身边的90后、00后，更不做饭了。他们要把时间省下来去刷抖音、去生活。所以，外卖占比提升到50%是迟早的事。

第二个50%，关于行业集中度，也就是连锁化率。

2024年，中国餐饮的连锁化率大概是23%，今年估计能到25%。而我认为，这个比例未来会达到50%。达到50%这意味着行业将进入 “用毛利率换毛利率” 的时代。那时要比的是：我的企业能不能用竞争对手一半的价格，做出他四倍的流量，最后只赚他两倍的利润？

现在的中国餐饮市场有800多万家门店，未来10-20年，可能会降到500万家左右，但单店利润可能只增长1倍。对比美国、欧洲，每千人拥有的餐厅数量是我国的好几倍，市场太分散了。

二、中国餐饮从春秋进入战国时代

在我看来，中国餐饮行业的竞争格局，已经从“春秋时代”进入了“战国时代”。

“春秋时代” 的特征是品类红利，就像分封制，先到先得。赛道不断爆发，新模式、新品类层出不穷。这个阶段，谁先起跑谁就赢，模式创新的红利远大于精细化的运营能力。

“战国时代” 则完全不同。你会发现，每个细分领域里都挤满了强大的对手，强者恒强、弱者退场，效率战、供应链战、日均战全面打响，生存下来要靠很强的组织力和很精准的定位。

为什么说2025年是一个标志性的时间点？有两个关键点：

第一，标杆性企业批量上市，国际资本真正开始关注中国餐饮。像蜜雪冰城、古茗这样的公司成功上市，具有里程碑意义。因为在它们之前，国际资本在中国餐饮业几乎没有真正赚到过钱。蜜雪上市，高瓴、美团这些机构的投资收益达到十亿美金以上，也让全球的老钱们开始看到中国餐饮市场。

第二，国际巨头频繁出让控制权。2025年，星巴克中国、汉堡王中国等相继卖身。这传递出一个强烈信号：国际餐饮巨头那套方法论，在中国市场行不通了。他们意识到，必须将经营权和管理权一同交给本土团队和股东，真正做到经营管理一条心，才有可能在中国市场做大做强。中国经验也可以反哺全球。某些层面上，中国餐饮已经进化到全球领先水平了。

战国时代，是体系之争的年代。大争之世，强则赢，弱则亡。当行业整体进入缓慢增长阶段，主要就是互相抢夺存量。外卖大战后，为什么古茗、蜜雪增长这么快？他们的份额，很大程度上是从小品牌那里抢过来的。所以，“做强做大”这件事变得至关重要。

面对这种竞争，企业的核心竞争力到底是什么？我经常讲一句话，不做第一，就做唯一。“第一”是男性思维，追求的是规模最大、实力最强、拳头最硬，用绝对优势赢得话语权。“唯一”则是女性思维，就像每个女生的美都是无法简单比较的，它追求的是不可替代的精准定位。

以“极致性价比”为例，疫情前，我非常看好这个策略，现在我反而不那么看好了。因为大家都在做性价比，你降价10%，可能需要增加30%-50%的客流量才能弥补利润，这事没那么容易。现在我更看好做出自己特色的品牌，在被接受的价格里面，做出有记忆度的产品。

消费者本质上不会消费降级，但会消费降次，比如从一周吃一次，变成一个月吃一次。这比消费降级更可怕。

2024年，中国餐饮业约5万亿规模，除以经常在外就餐的约10亿人，人均年消费约5000元，平摊到每周大约100元。按人均30元一餐算，相当于每人每周在外就餐约3顿，当中还有一顿是外卖。全国800万家餐厅，算下来，每家餐厅平均每周只能分到300多个人。让顾客每周都来，尤其是“餐”的品类，是不太容易的事情。在存量厮杀的时代，复购成为了生死战。

全国有多少个千店餐饮品牌？大家可以猜一下。我这里引用一下红餐的数据，百店以上的品牌不到1500家，千店以上的不到100家，这是狭义上的。也可以换个角度，以财务贡献作为指标——一个品牌如果能做到1个亿的净利润，我认为它就算“千店品牌”。同理，万店品牌就意味着10亿利润，百店品牌则至少是千万利润。

一个好的餐饮品牌，如果是直营或联营模式，单店年贡献净利应在50万以上；加盟模式应该达到10万。这个算起来也很简单，用公司总净利除以门店数就知道了。像古茗，去年在浙江、广东、福建这些地区新开大量加盟店，单店营收还能保持增长，这说明品牌的产品力和组织力非常强。

那为什么很多品牌卡在百店，成不了千店？问题往往不在市场、菜系或者对人的管理上。管理问题被用来背锅，但其实不是根本。更核心的是经营问题：你选的赛道、品类有没有问题，定价、产品组合、经营模式有没有问题，这些才是核心。

作为创始人，必须做深度思考，想清楚餐饮生意的本质，真正开发出企业的增长动力，并在一条明确的路径上坚持刻意练习。马斯克为什么厉害？他善于使用第一性原理，本质上就是把重要的东西做便宜，通过持续提升效率把价格降下来，让特斯拉从一个高端品牌变成中低端品牌。

还是以蜜雪冰城为例。2018年我们开始合作，2019到2024年，蜜雪门店数增长约6倍，利润增长约10倍，五年整体增长约8倍。折算下来，日复合增长率约1.14‰。也就是说，如果一家店日营收2000元，每天只需要增加2-3元。

每天增长千分之一，两三块钱，难吗？也许多喊一次麦，或者多改些产品就能实现。问题又来了，你靠什么持续抓住这每天千分之一的增长？很多企业一年才复盘一次，年末才开始反思自己为什么增长慢，已经晚了。AI、移动互联网为什么强大？就是因为它的反馈机制特别快，迭代能力特别强。餐饮行业也一样，我们要学会怎么更快地去迭代。

三、蜜雪冰城如何在五年内实现八倍增长？

要实现连锁餐饮五年八倍的增长，需要闯过三大关：定位关、组合关、系统关，分别对应品牌从一到百、从百到千、从千到万的不同发展阶段。

首先，是定位关。你要想清楚，你到底要做成一家什么样的企业？定位通常有三种选择：模仿、平替，或者升级。

比如模仿，这两年很火的拌饭赛道，朴大叔就是拿着米村的菜单和供应链，配上专业的团队，快速做到了上千家店。而平替，像鱼你在一起、瑞幸，走的是大菜小做、西学中用、高价低做的路线，这特别适合当下正餐快餐化的趋势。第三种，升级，比如袁记云饺和塔斯汀。

定位关之后是组合关。为什么今天必须做组合？因为市场阶段变了。之前春秋时代有品类红利，靠一个单品就能打天下，出现了很多像鱼你在一起这种大单品爆店。但现在，这都烂大街了，必须在第一爆品之外，培育出第二、第三爆品。霸王茶姬的挑战在哪里？很多人只知道伯牙绝弦，但一个单品撑不起庞大的门店网络。所以，必须做组合。

怎么做组合？要回归我们讲的本质公式。如果你是做“餐”，就看“酸甜辣炸鲜+鸡猪牛羊鱼”；做“饮”，就看“糖奶茶咖+果料粮”。做餐的也可以在组合里加点饮料。成功的组合能极大拉动复购，比如南城香用3元早餐引流，消费者复购就提升了。

打造爆品，我们有一套“加减乘除”的方法论。

首先是加法，核心是拓宽人群与场景。比如你的酸菜鱼主要吸引女性和小孩，那怎么让年轻男性也爱吃？这就要通过产品搭配，创造多元场景。有些粉面品牌，大家本来觉得业绩很差了，结果通过改造环境，突然变得很时尚，有点休闲聚会场所的感觉，场景一变，人群就打开了。

接着是乘法，比如食材×口味、本地×外地。王繁星面馆这两年很火，在上海高端商场卖48元一碗面，一家店一年还干好几百万营业额，它就是采用“本地×外地”的方法，48元两份浇头，份量就跟点了两份菜一样，提供了超预期的价值感。

然后是减法，包括三点，食材复用、无刀厨房、一酱成菜。达美乐用有限的饼皮、酱料和食材，组合出几百万种选择，这就是极致的食材复用。很多人谈预制菜色变，但消费者反对的不是预制菜，而是预制菜卖得太贵。消费者本质上厌恶只有物理变化就卖高价——解冻加热，更多喜欢化学反应——比如爆炒的锅气、发酵的风味。 像臭鳜鱼，没人要求你现场发酵。所以，加入发酵食材、酸味食材可以成为很多品牌的制高点，既能让人上瘾，也能依托特定产地构建你的供应链壁垒。

最后是除法，通过这个降低消费门槛，获取流量，这是非常重要的事情。现在很多地方推出穷鬼套餐、儿童套餐，其实很多是给饭量小的人吃的，核心就是降低消费者的尝鲜门槛。

我见过的所有快速成长的品牌，都在成功打造第一爆品后，持续拿出了第二、第三爆品。蜜雪冰城最早只有冰激凌，夏天开冬天关，2012年找到柠檬水这个爆品之后才开出来几千家店。

再举个例子。卤山川一开始只做炸串，菜单乱，而且挺贵的。我们就帮它把菜单改了一下，爆品清晰，还加了贵州酸汤米线作为主食，酸汤解腻、易上瘾，而且会员价只要9.9元。

想象一下，一个顾客带着20元预算进店，看到原价15元的米线，会员价只要9.9元，他很可能为了优惠而储值。买完米线，他发现预算还剩10块，自然就会加点炸串，一激动可能就掏多了。这样一来，客单价轻松做到了三四十元。但如果你一开始就推一个三四十元的套餐，他反而不会买。所以在组合爆品上，有非常多生理上和心理上的设计需要认真研究。

战国时代，冠军也是有方法论，可复制的。总结起来，有三点：第一，建立知识图谱，搞清楚餐饮这个有几千年历史生意的底层框架，减少盲干。第二，在图谱的基础上建立错题本，犯过的错误不能再犯。第三，一题多解，大胆尝试。学霸就是这么练的，一个好的企业也是这样。

最后一关，系统关。我们分析出来“五最”：最爆产品、最火门店、最多开店、最优供应链，以及最强总部。这五个要素之间也互有关联。最爆产品×SKU数就是最火门店，最火门店×最多开店就是收入，收入减去最优供应链的成本就是毛利，毛利减去最强总部的成本就是净利。

最爆产品要追求像iPhone那样的“亿元单品”，大家想一下你的门店里有没有一个单品能单日卖一两千甚至两三千的？这个是核心；

而打造最火门店，最好的方法是让高管亲自下场，找一家最烂的店，搞一个为期半年的PK大赛，再做一本基于成功升级经验的企业内部培训手册，这样总结出来的经验才最有价值；

最多开店要有百城千镇万店的格局，像古茗，在2025年竞争这么激烈的情况下，还能在广州、福建、浙江加密了将近4000家店。一个做得好的品牌，在广东省开几千家店是很正常的；

最优供应链也叫“单线巨量”，竞争对手卖八块，我的加盟商能否卖四块，我能把成本压缩到一元，两元出货给加盟商。这样整个链条的获利能力都不错，量也会很大。

最强总部，一定要有“三现”——现场、现制、现购。我们的高管、股东不能只在总部指挥，而要去现场，把门店管好带好。蜜雪就是把自己最牛的加盟商提变成公司的CEO、COO了。我跟大家讲，尤其是5个人以下的小型门店，其实就三件事：老板或店长必须在店、环境必须干净、老员工队伍必须稳定，抓住这三点，基本盘就稳了。

基于“五最”，我们进一步总结出了八个关键指标，“八效”：

• 品效，看前五大单品占门店销售的比重，好品牌要在50%以上，而且最好能覆盖多个品类。

• 客效，就是会员复购率。

• 时效，关注非高峰时段的销售占比，比如快餐店的早餐晚餐，奶茶店的冬季春季。

• 人效，观察店员贡献度，追求提升人员使用效率，降低人工成本占比。

• 坪效，即店面利用率，追求最佳门店使用面积。

• 密效，是每百万人的开店数，好品牌100万人至少能开50家店。

• 链效，指供应链收入占总门店收入的比例。在加盟模式里，链效是最敏感的，每提升1个百分点，净利润可能提升3个点以上。

• 店效，是最终的产出指标，即单店为公司贡献的净利润，很多门店的店效其实不超过5万。

这“八效”也对应着企业不同的成长阶段。你要在一个区域做好，重点抓品效和客效；要在一个城市里做好，重点抓人效和坪效；要在一个省里做好就要把密效做透；要成为全国冠军，核心就是链效和店效。

结语

最后，我想分享一个关于企业家思考的框架，我称之为“七维”。这对于企业能走多远至关重要。

最基础的三个维度是科学思维：竞（效率思维）、净（极致思维）和静（系统思维），这三个是底层，都搞透了，你才有可能成为一个区域冠军。

但要成为全国乃至全球冠军，你需要更高阶的思考。首先是进（终局思维），你要从历史大格局看未来，复盘像可口可乐、麦当劳这样的公司做对了什么，思考你的行业终局在哪里，洞察社会变迁中的大机会。

最后是国学思维。包括境（高维思维，升维解决下一个维度的问题），镜（阴阳思维，理解好坏、快慢都是相对的，一切都是最好的安排），和敬（因果思维或者功德思维），“食”这个字，是“人”加“良”。做餐饮，本质是良心事业。蜜雪冰城能做得这么大，根源在于它把最大的价值让给了消费者。你把人民装进心里，人民才会把你高高举起。拥有这些思维，你才能穿越周期，走向更广阔的舞台。

本文来自微信公众号：红餐网，演讲嘉宾：陈志强

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