丹纳赫（DBS），一个中国企业对抗“管理内卷”的重要参考

DBS（丹纳赫商业系统）被誉为“西方精益管理第一体系”，从模仿丰田生产系统起步，现已发展为全球化的高效运营方法论。它通过八大基础工具将管理常识转化为可执行动作，助力企业战略落地、持续改进和并购整合，成为中国企业对抗“管理内卷”的重要参考。

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DBS（丹纳赫商业系统）被誉为“西方世界精益管理第一体系”，起源于对丰田生产系统在制造领域的学习和模仿，到如今已演变为一种全面的管理方法，通过创新和在各个业务方面的持续改进，推动客户满意度提升和营收增长。

今天，DBS 代表了一种全球化管理流程，其本质是一套将管理常识工具化、执行体系化的操作系统。丹纳赫集团的每个运营地点、职能部门和所有管理层都使用DBS来塑造战略、聚焦执行，并为客户和股东创造价值。

当美的凭借MBS打造6座灯塔工厂，当药明生物借WBS实现全球化高效运营——这套支撑丹纳赫40年完成400次并购、年均回报率21%的DBS系统（丹纳赫商业系统），正成为中国企业对抗管理内卷的利器。

01

DBS基础工具：管理落地的“筋骨”

DBS的底层逻辑在于"常识为纲，贯彻有方"（Common sense, vigorously applied）——通过八大基础工具将管理常识转化为可量化、可追踪、可复制的执行动作。这些工具如同操作系统的底层代码，确保丹纳赫在全球并购中始终保持文化统一性与执行一致性。

DBS 的八大基础工具分别是 ：

1.价值流图：映射和优化流程，以发现浪费和改进机会。

2.改善活动：为持续改进活动提供结构和方法。

3.问题解决流程：用系统化的方法来识别和解决根本问题。

4.客户之声：收集和分析客户反馈，以指导产品和服务的改进。

5.可视化及日常管理：通过可视化手段提高流程透明度和日常管理效率。

6.标准作业：定义和优化工作流程，确保质量和效率。

7.事务流程改进：提高非生产性流程，如行政和管理任务的效率。

8.5S：一种工作场所组织和管理的方法，旨在创造有序和高效的工作环境。

这八大工具作为DBS的基石渗透到每个职能部门，成为20万员工的共同语言。其中三大工具构成了丹纳赫集团管理循环的基础，它们分别是：价值流图、改善活动、可视化及日常管理。

价值流图：一种强有力的工具。它通过细致拆解管理流程，帮助企业识别关键环节并确立可量化的管理指标。这一工具的应用，使得管理层能够精确地定位流程中的浪费和改进点。

改善活动：围绕关键指标，组织跨部门团队集中力量解决问题，实现突破性的改进。这一工具体现了精益思想中持续改善的核心精神，鼓励团队不断寻求更高效的工作方法。

可视化及日常管理：构成了丹纳赫集团管理体系的基石。在完成改善活动后，管理者的首要任务是通过日常管理来维持改善成果，确保这些成果能够转化为持久的效益，并为新一轮的改善循环打下基础。

通过对这三大工具的深入应用，丹纳赫集团能够确保其管理循环的连续性和有效性，不断推动组织向着更高的效率和更好的绩效前进。这种以工具为基础的管理方法，不仅提升了丹纳赫集团的运营效率，也增强了它在市场中的竞争力。

02

价值流图：让浪费无处可藏

价值流图是一种用于分析和优化生产与服务流程的工具，旨在清晰揭示物料和信息的流动。它的普及体现了精益管理理念的核心：通过持续的流程改进，实现更高价值的创造，同时减少浪费。这一工具的有效运用不仅提高了企业的运营效率，也为企业的长期发展和竞争力提升提供了坚实的基础。

价值流图包含哪些“流”

价值流图用图形的方式展现了生产过程中的物料流和信息流，并用时间轴来衡量每一个生产步骤所需的时间。价值流图通常从原材料购进时开始，贯穿整个生产制造的所有流程、步骤，直到成品离开仓库发往客户。精益生产人员经常制作两个版本的价值流图，分别用来描述当前状态以及理想状态。

价值流图使得员工把注意力集中在建立流动、消除浪费和增加价值上。在能够很好地执行价值流图的工厂，所有员工都能正确分辨生产过程中的物料流、信息流和时间轴。

图7-1 展示了一个典型的制造流程价值流图案例，其中清晰地呈现了物料流、信息流和时间轴的标准表示方法。

物料流：这一部分揭示了物料从原材料状态开始，经过生产过程中的各个关键操作步骤，最终转变为成品，并送达客户的过程。图中提供的是宏观视角，突出了生产流程的核心环节，并且详细列出了整个流程中的所有库存点。

信息流：这一部分展示了关键信息流动的路径。信息流动从客户的订单需求出发，逆向流动到生产线、仓库和供应商等价值链参与者。信息流动的过程就是对整个生产进行管理的过程。

时间轴：时间轴在价值流图的底部以一条线的形式呈现，它记录了整个生产过程中每个步骤所需的时间。时间轴上的波动形状反映了增值活动与非增值活动的时间消耗。非增值时间是识别浪费的关键指标，它揭示了生产过程中的延迟和空闲时间，为下一步进行浪费分析和改善指明了方向。

价值流图的主要作用

价值流图将整个价值链中的各个主要环节完整且简单易懂地展示出来，这种精炼性可以极大地帮助管理者快速发现最关键的问题。在管理工作中，它可以实现如下价值。

寻找浪费的指南针：在丹纳赫集团中，价值流图常常是改善活动的起点。它如同一个精确的导航工具，帮助企业精准发现和识别流程中的浪费点，从而有针对性地开展改善措施。价值流图使管理者能够从宏观角度审视整个流程，从原材料输入到成品产出，识别各种浪费的类型和原因，例如过量生产、等待时间、无效搬运、过度加工以及不良品改正等。这种视角赋予了管理者战略性的业务审视能力。

作为团队协作的桥梁：价值流图也是一个促进团队协作的工具。尤其在创建宏观价值流图时，它跨越了采购、生产、销售和服务等多个部门。一次精心策划的价值流图绘制活动，能够打破部门间的隔阂，促使团队基于为客户增加价值的目标统一思想和认知。这为后续的改善活动，特别是那些需要突破常规的创新措施奠定了基础。

从现状到理想状态的转变：价值流图的制作始于“现状图”，通过识别并消除非增值活动，进而发展出“未来状态图”。价值流图的真正价值不仅仅在于绘制出这两张图，而在于识别出从现状到理想状态的差距，并采取实际行动来缩小这一差距，实现流程的持续改进。

总之，价值流图是一种强大的精益工具，它不仅帮助企业发现和消除浪费，还促进了团队的协作和统一，为实现流程的优化和业务的持续改进提供了清晰的路径和方法。

价值流图使用中的常见问题

价值流图作为一种精益工具，在企业中的应用可能会遇到一些常见问题。

空谈理论：企业在绘制价值流图时，需避免依赖过时或主观的信息。例如，为了获得工序间的转移时间，应进行实地测量而非估计。某些企业在完成理想状态的图示后就停止了行动，不努力将其实现。丹纳赫集团始终强调现场观察（Gemba Walk）工具的重要性，确保所绘制的价值流图为改进提供准确的方向和实际价值。此外，价值流图本身不是终点，而是后续一系列改善行动的起点。

主次不分：对价值流图的分析不应局限于局部流程。一些企业可能专注于短期的微观改进，却忽略了从宏观角度整合这些改进点，从而错失了提升企业持续竞争力的机会。丹纳赫集团在执行价值流图时，从全公司或工厂的宏观视角出发，制定整体规划，然后深入关键流程进行细化，确保了持续的竞争力。

一曝十寒：绘制价值流图并非一次性解决方案，而是一个动态的持续改进过程。业务流程的不断变化意味着理想状态也在不断演变。丹纳赫集团的DBS 文化中强调“持续执行”的重要性，认为只有通过不断的检查、总结、反思和改进，价值流图才能真正发挥其效益。

03

改善活动：PDCA的实战引擎

改善这一概念的核心在于持续逐步地改进工作流程和生产过程，以提高效率、降低成本并提升质量。因为改善的主要作用是通过消除浪费来提升质量，所以需要首先来了解精益世界中的浪费。

八大浪费

要理解丰田或丹纳赫系统中的改善，需要先理解其目标——浪费。在精益生产领域，有“七大浪费”或“八大浪费”的概念，这里我们将做具体介绍。

1.过剩生产：生产超出客户需求数量的产品，导致库存积压和资源浪费。

2.等待时间：让员工或机器因缺乏有效协调而处于等待状态，造成时间和生产能力损失。

3.不必要的运输：造成物料在生产过程中的不必要搬动，增加了成本和时间。

4.过程中的缺陷：产品在生产过程中出现质量问题，导致返工和废品，浪费材料和人工。

5.过多的工序：过于复杂的制造过程增加了生产时间和成本，而不增加产品价值。

6.库存过剩：超出即时生产需求的库存，占用资金并增加存储和管理成本。

7.不必要的运动：员工在执行任务时进行了不必要动作，消耗时间和体力而未增加价值。

8.未使用的员工创造力：未能充分利用员工的知识和创意来改进流程与产品，错失提升效率和创新的机会。

改善活动的原则

丹纳赫集团的改善活动是围绕着开发创造力来制定规则的。改善活动的原则已经广泛地在精益社区中传播，其中最为核心的是以下原则。

领导重视：改善活动应得到其所在业务单元或部门领导的全力支持并鼓励领导亲身参与。

全员参与：鼓励组织所有层级员工参与改善过程，利用他们的经验和创意来识别和实施改进措施。

基于数据的决策：改善活动应以数据和事实为基础，通过定量分析来识别问题和评估改进效果。

正面的态度：在改善过程中发现的问题必须被正面对待，视其为改善机会，而不是指责员工的把柄。

维持第一：永远记住改善活动本身不是目的，能维持改善后的效果才最关键。

改善活动的流程

执行改善的方式通常涉及跨部门合作，利用价值流图等工具识别流程中的非增值活动，然后通过计划—执行—检查—行动（Plan、Do、Check、 Act，PDCA）这一循环来实施改进措施。

改善活动鼓励员工在日常工作中不断寻求改进机会，通过小步快跑的方式实现持续的优化。改善执行需要经历以下四个基础步骤。

1. 决定对象和目标

改善活动首先要确定改善的对象和目标。选择合适的改善目标并合理设定改善结果是改善成功的一半。这个目标可以来自企业的战略规划并和突破性目标挂钩，这时通常要做一个系统性的改善，需要全公司多个部门参与进来。这个目标也可以来自日常管理并和KPI 挂钩，这常常就是一个点改善，由一个职能部门主导。

2. 准备工作

改善活动的成功与否很大程度上取决于准备工作是否充分。依据改善的性质和范围，一个为期一周的改善活动，其准备工作可能在3周至8周。其中最重要的是通过实地观测和访谈来收集事实和分析数据。另外，准备工作也要明确改善的时间、地点和参与的人物等，确保改善时一切准备就绪。

3. 改善工作

这一步包括改善基本原则的培训、进行现场工作、找出浪费点、明确如何从现状改进到理想状态、实施尝试风暴、总结汇报等。改善工作应当尽可能把时间花费在现场工作上，比如深入车间现场、对外部客户和合作伙伴进行访谈，而不是在办公室里纸上谈兵。

4. 维持和跟进

改善的最后环节也是最关键的环节，是制订完善的后续维持计划。这包括设定KPI、规定日常管理的节奏、明确各行动负责人等。改善活动的结束是维持工作开始的第一天，良好的维持效果又为下一次更高水平的改善奠定了基础，从而形成正向循环。

04

可视化及日常管理：把问题“钉”在眼前

在商业领域，价值流图不仅是一种分析工具，更是确立标准作业和改善目标的基石

。每一次对现有流程的改善都是对标准的一次优化，进而塑造出新的工作标准。而日常管理的实践，则确保了这些改善成果能够持续并稳定地发挥作用。这个过程恰似攀登阶梯，每一级台阶都代表着向上迈进的坚实步伐。

改善成果的巩固与团队效率的提升得益于可视化及日常管理工具的有效运用。这些工具赋予管理人员迅速洞察生产现场状况的能力，并在发现问题时能够及时提出建议或解决方案。同样，财务经理也能通过这些工具清晰地掌握应收账款的实时动态，并在收款进展缓慢时迅速介入，协调业务团队提供必要的支持。

可视化及日常管理虽然听起来简单、直接，实则是一项需要细致观察和深思熟虑的管理实践。它超越了日常工作的简单执行，涵盖了对工作流程的持续监督、评估和调整。真正的日常管理绝不仅仅是对于结果的汇报，更重要的是对行动的改进，这不仅确保了团队能够高效完成任务，更激励团队成员不断探索和实践更高效的工作方法。通过这种方式，组织能够持续进步，实现长期的卓越运营。

一个生活中的案例可以帮助大家更好地理解可视化及日常管理这个工具。

例如，小朋友辰辰上小学三年级，数学成绩一般，但他非常上进，希望在未来的考试中达到或者超过90分，因此他请有精益管理经验的爸爸帮助自己制定一个方案来提升数学成绩。辰辰爸爸根据可视化及日常管理的基本原理做了下面的管理工具，工具共包含四个部分。分析数据为辰辰三年级上半学期的数学成绩。

结果可视化：辰辰爸爸把辰辰本学期所有单元测试和考试结果以可视化表格（红绿灯）①的方式展示在客厅的墙上，并及时更新，保证全家4 口人——辰辰、爸爸、妈妈和姐姐都能随时看到。在这个可视化表格中，灰色的单元格代表辰辰数学成绩超过 90 分，黑底反白的单元格代表辰辰数学成绩不超过 90 分，表格显示：辰辰在三年级上半学期只有一次考试超过90分（见表 7-1）。

① 红色以黑底反白代替，绿色以灰色代替。——编者注

绘制趋势图：从折线图来看，辰辰的成绩主要在75～85分之间，稳定性一般，只有一次超过90分。 从折线图中并不能看出辰辰成绩变好或者变差的显著趋势，说明辰辰的学习没有产生明显效果（见图 7-2）。

根源分析：辰辰过去的5次单元测试和1次期中考试，一共丢了99分，辰辰爸爸决定用帕累托分析法找到辰辰的主要失分点。辰辰爸爸和辰辰首先分析失分的题目类型，结果发现填空题丢了45分，应用题丢了35分，合计占比超过 80%（见图 7-3）。

基于这个发现，辰辰爸爸和辰辰又一起对每一道错误的填空题和应用题进行分析，发现由于计算错误导致失分的题目占比一半，由于概念不清导致失分的题目占比 25%，剩下来的才是真的不会做的题目（见图 7-4）。

改进措施：最后一步就是基于错误的根源进行强化学习。辰辰和辰辰爸爸决定专注于计算能力的提升和概念的查漏补缺（见表7-2）。依据可视化及日常管理工具，辰辰爸爸制作了下面的图表帮助辰辰分析问题、提高成绩。

结果：经过三年级下半学期的努力，辰辰最终在期末考试取得了95 分的好成绩。

通过这个简单的案例，我们展示了可视化及日常管理的基本流程。相信没有人会觉得这是一门非常高深的学问，但在高强度、高压力的商业社会，如果企业管理人能够知行合一，将日常管理的基本功坚持到底，可能就已经在管理水平上超过了90% 的企业。

杰克•韦尔奇说：“你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会！”

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