每天发钱奖励员工，贾国龙图啥？

作者：响马 | 编辑：小鱼

“情感需求、身份需求与钱包需求的新时代。”

好文3639字 | 6分钟阅读

图源自西北莜面村官方小红书

“面筋刚上来时好吃，酸酸微辣，放久了全是酱油味。牛腩好吃，有筋有肉；鱼还是蛮鲜甜的，就是有一丢丢咸，炒芸豆丝必点！”

日前，在西北菜餐厅“西贝”用完餐后，网友小孙发帖，做出如是点评的同时，她也没忘记感慨一句：“西贝，还是好贵呀。”

从外部视角看，这段时间，西贝被吐槽“价格贵”“月薪三万都嫌贵”，成为了网络上热议的话题，而从内部视角看，西贝最吸引人的是舍得分钱。

近期，接受虎嗅专访时，西贝创始人贾国龙透露：“每天我们会拿出20万-30万元的奖金，给好评排名前20的门店，每家门店发放一万元奖励。单是从这个会上发出去的奖励，一年差不多有一个亿。”

「新消费101」认为，外部和内部视角叠加，反映出西贝当下的经营策略，也折射出中国餐饮品牌在当前消费环境中的生存之道，值得审视、探究一番。

打工人苦，发钱干劲足

今年3月，在“2025中国超市周”活动上，胖东来创始人于东来透露了公司的工资状况。

具体来说，2024年，一个胖东来基层员工的平均月薪达到8315元，而2025年前两个月，基层员工的平均月薪达到了9886元，最低工资也有8329元。

至于基层以上的课长、处长、店长，2025年1-2月的平均到手工资分别达到2万/月、3万/月、8万/月的水准。

值得注意的是，上述工资还是分层计算，基层员工和基层员工“搞平均”，课长、处长、店长也只和自己职级的人平均，而非“我和马云加一起，平均身价多少亿”那种戏码。

除了舍得给自己员工分钱，于东来还看不惯“胖改”企业分钱力度不够大。今年4月，正当永辉超市高管宣讲门店调改成果，于东来突然登台质问：“郑州信万店月盈利200万，为何不把60%-70%利润分给员工？”

于东来的追问，在外界引起热烈反响，他的分钱策略也成为贾国龙这个餐饮“老将”学习的对象。

贾国龙对媒体直言：“一家企业如果只是在企业层面学华为、胖东来，但创始人不学任正非和于东来（那样去向团队分利益），那还是学得不彻底。”

「新消费101」粗略梳理了一下，发现贾国龙目前主要的分钱策略有以下两种：

一种是每天给排名靠前的门店现金奖励。

贾国龙称，每天晚上21时30分至22时30分，他都会线上参与一个600多人（含门店店长、教练、分部干部、总部营运干部等岗位）参加、主题为“好好学习天天奖励”的会议，奖励好评、复盘差评，每天用20万-30万元奖励好评排名前20的门店。

为了保证公正性，设有评审组，每几份报告一个小组，还将详细的门店信息“脱敏”，由评审组做排序。

另一种是分享分红权。贾国龙表示，他正将自己和妻子的占股比例不断下调，“原来我们的占股比例是85%，剩下所有持股人的比例是15%，现在我跟张丽平（贾国龙妻子）直接把70%的分红权让出去给团队”。

虽然只是分红权，但他坦承，“把小头分给大家也不少了”。

为什么加紧分钱？浅层作用，用贾国龙的话来说，“财散人聚”。换言之，是通过真金白银的分配，把西贝员工“聚合”在一起，激发他们的积极性，让他们干劲更足，使业务经营更有活力。

深层作用是，借助分钱，贾国龙试图重塑公司的整体能力。

要知道，“放手”数年后，去年9月，贾国龙宣布回归主业，次月正式做回西贝CEO，“做事的纯度更高，强度更强”，自然要求公司相应能力与此相匹配。这种情况下，分钱是一个可以快速实施、看得见效果的打法。

正如商业研究者梁宁在《真需求》一书中所写到的：“钱是商业世界的水流。管理者管理钱和资源，就好像农民管理水流和肥料，一个企业的竞争力来自它的人才生态，而人才生态来自它的分配机制。”

每天分钱，能力重塑，接下来，便是如何承接、满足消费者需求的问题了。

挨骂与赚钱如影相随

对于分配机制，梁宁写道：“最初的禀赋只能支撑一个人展露头角，在之后长期的生存竞争里，所有能成为生存优势的特性，几乎都是靠自己主动投入，把更多的资源配置在这个地方，才会拥有。”

从资源分配的角度看，在哪个领域，西贝主动投入、配置资源较多？

「新消费101」觉得，儿童餐是其中一个越发显眼的领域。

颇有说服力的“证据”是，在西贝微信服务号上，截至6月23日，近一个月时间内，已经有“西贝专业儿童餐食材大公开”“西贝暑假儿童美食节”“西贝宝贝涂鸦大赛”等多条与儿童餐相关的消息，对这一领域的投入可见一斑。

当然，并非近期突然发力，而是持续加码。2017年，西贝就开始切入儿童餐赛道，且越来越凸显自身带来的情绪价值。

比如，当孩子和家长“无聊”排队的时候，店员会给孩子扭花朵气球，拿饮料和小零食，还会播放动画片。

菜单也为儿童“量身定制”，画着动物和蔬菜，趣味性十足，笼络“童心”，而联名更绝，举个例子，西贝与动画IP“超级飞侠”联名，推出联名套餐、“反反车”玩具、主题店、主题生日会等多种玩法，多维度吸引孩子。

至于餐品本身，西贝不断进行升级，除了前文提到的食材公开，今年还承诺不添加鸡精、香精、味精、人工色素、防腐剂。显然，这会大大减少父母消费决策时的阻碍。

这么做的结果是，2024年，西贝卖出超2000万份儿童餐，儿童客群近650万人次，儿童餐营收增长显著。

饶是如此，凡事都有多面性，西贝儿童餐快速发展之际，也有消费者吐槽使用预制菜，或存在食材缩水现象。更受关注的是价格，据媒体称，西贝儿童餐价格不断上涨，外卖39元套餐升级后增至52元，新增“大黄鱼套餐”售价69元。

结合起来看，消费者一面吐槽不止，一面继续排队。就西贝而言，挨骂与赚钱如影相随，正成为西贝儿童餐乃至整个品牌的“一体两面”。

这背后，员工是至关重要的一环。比如，对于“大黄鱼套餐”，据称要经过三次挑刺，包括专门负责的工人手工剔除，还要经过3次X光检测，“反复检验，确保无刺”。

回过头再审视贾国龙的分钱策略，每天拿出二三十万元奖励好评排名前20的门店，本质是“刺激”门店和员工提供更好的产品、更细更有获得感的服务。

其实，这也是那些敢于分钱的品牌所做的“习惯动作”。想想看，海底捞、胖东来服务细不细？以胖东来为例，一份“员工工作手册”事无巨细，仅保洁一职，员工手册就有数百页之多，这些最终都指向服务和体验，指向消费者主权。

而从现实表现看，对于挨骂与赚钱的平衡，西贝或许需要做得更好。也就是说，不管是产品的价格和价值，还是整体的服务和体验，仍有继续提升的空间。

这不正是贾国龙奖励好评更多的门店的目的吗？

要求更高，挑战性更强

贾国龙从分钱入手，希望催逼出更好的产品和服务，与西贝正在经受考验密切相关。

接受媒体专访时，贾国龙谈到2024年，称这一年“预期会很好但非常不好”，“给了我们当头一棒”，“就是西贝整体的危机，2024年营收下降、客流下降”。

面对这场危机，他表示：“餐饮干的就是一个解决人基本需求的业务，要追着顾客的需求去满足。”

此外，希望催逼出更好的产品和服务，也与餐饮行业进入“新周期”有关。

今年3月，中国连锁经营协会副会长兼秘书长王洪涛撰文称，中国餐饮行业进入了结构性调整新周期。

其中一个关键变化是，行业正发生从“快鱼吃慢鱼”到“好鱼胜快鱼”的竞争逻辑转变。在王洪涛看来，行业粗放的扩张时代已经过去，高质量发展的车轮滚滚而来，实施精益化管理的企业稳步增长，不断穿越周期。

另一个关键变化是，消费者对于餐饮的需求更加丰富，饱腹之外，还有对环境、服务、体验的综合需求，对餐饮企业提出了更高的要求，不仅要好吃，还要关注消费者的情感需求。

王洪涛称：“例如对原材料的溯源，食材的功效，菜品呈现的方式，服务的舒适度，用餐的环境，氛围，甚至是企业的价值观等等，都需要根据自身的定位做好匹配，让消费者有明确的认知和感知。”

结合来看，两个关键变化有高度相关性，前者凸显“高质量发展”“精益化管理”，既有战略也有战术，后者强调更精细地承接消费者需求，更多聚焦战术。

而从前述分析不难看出，对于这两个关键变化，贾国龙正带领西贝努力应对，以期扭转去年一定程度的颓势，2025年表现得更好。

问题在于，在餐饮这样高度内卷的行业，实施精益化管理、满足消费者的“综合需求”，从来都是牵一发而动全身的系统工程，要求更高，挑战性也更强。

别的暂且不说，仅仅分钱，就不是轻松分掉了事，毕竟分钱的目的不是“做慈善”，是要取得效果。

对此，贾国龙坦言：“我当下更多的顾虑在于：这么多钱怎么分才能分得合理。这是个技术活，分不好不一定就是激发积极性，反而激发了恶。”

是钱分得热闹，效果大打折扣，还是在挑战中越战越强？作为创业37年的餐饮“老将”，贾国龙无法停下自己的脚步。