交了十年学费的盒马，找到了赚钱的办法

2015年，阿里集团时任CEO张勇与侯毅在上海咖啡馆碰撞出新零售构想，核心是“线上线下一体化+生鲜即时达”。2016年，盒马首店在上海金桥开业，首创的“悬挂链系统+APP下单+3公里30分钟达”模式，在业内一石激起千层浪。

至此，中国零售业态从计划经济（1949年）、国营百货（1978年）、连锁超市（1991年）、外资入华（1992年）、电商平台（2003年），正式迈入了由互联网巨头所定义的新零售时代。

盒马的新零售业态不仅在业内引起了极大的反响，消费者也为新鲜的购物体验而兴奋不已。背靠阿里巴巴的资源投入，盒马陆陆续续推出了盒马菜市（社区化）、F2（办公楼场景）、盒小马（早餐便利店）等，意图覆盖全场景。

2019年，盒马在供应链端完成华中冷链物流中心与中央厨房的建立，实现生鲜日配效率提升40%。

• 2014

  年，阿里正式入股银泰百货，并于

  2015

  年成为第一大股东，张勇出任

  CEO

• 2015

  7

  月，盒马在浦东开设了首家外卖小店，这标志着盒马鲜生的初步探索。

• 2016

  1

  月，备受瞩目的“盒马鲜生”上海金桥店盛大开业，为消费者带来了全新的购物体验。

• 2017

  7

  月，马云亲临盒马上海金桥店，亲自举起一只“帝王蟹”，这一举动使得盒马品牌迅速进入大众视野。

（马云在盒马的生鲜区域举起一只帝王蟹）

• 2017

  11

  月，淘宝中国收购高鑫零售

  26.02%

  权益，作为盒马的供应链、人力、行业经营资源的有效补充。

• 2018

  8

  月，盒马召开了首届供应商大会，提出了创新的“新零供”关系，并深入挖掘上游供应链。

• 2019

  6

  月，四川丹巴县挂牌成立了全国首个“盒马村”，实现了“产地直供”与“科技富农”的双重目标。

• 2020

  10

  月，“盒马

  X

  会员店”在浦东森兰店开业，这是盒马打造的首家仓储式会员店，进一步丰富了消费者的选择。

2017年阿里以224亿港元收购高鑫零售36.16%股权，并于2020年再投280亿港元控股72%。阿里看中其472家大卖场（大润发）覆盖三四线城市的网络，试图通过淘鲜达、盒马等实现即时零售布局。

2021年，高鑫零售创始人黄明端卸任，由阿里系高管主导运营，背后的目的，自然是大润发与盒马的组织、能力、业务的全面融合。

随着2020年因为疫情进一步催化的O2O生态，盒马也开始撒腿狂奔：2020年门店数突破220家，GMV突破450亿元。但是，快速扩张的背后是多业态的严重亏损，整体仅有30%门店可以保持盈利，埋下隐忧。

随着中国互联网用户增速放缓，传统电商流量见顶，拼多多、抖音等新兴平台通过低价策略和兴趣电商快速抢占市场，导致阿里巴巴核心电商业务增速放缓。

2021年6月阿里启动组织架构调整，完成“1+6+N”的分拆后，全面推行“经营责任制”，要求各业务单元独立核算、自负盈亏。盒马在阿里内部的战略地位从“内核公司”降为“外环公司”，意味着资源优先级下降。

（阿里巴巴“1+6+N”架构中“1+6”示意）

2021年底，阿里内部邮件明确盒马需“断奶”自谋出路，集团不再为其扩张提供资金支持，甚至将部分员工编制从阿里转为盒马或外包，进一步压缩人力成本。

盒马从依赖集团输血的创新项目，转变为需独立盈利的事业群，财务压力骤增，陆续关停低效业态（如盒马小站、盒马mini、F2），聚焦盒马鲜生大店（占比60%）、盒马奥莱（尾货处理）、X会员店（对标Costco）三大主线。

2023年马云提出“回归淘宝、回归互联网”，蔡崇信明确“实体零售非核心业务”，阿里新任管理层提出“回归初创心态”，明确将资源集中在电商、云计算和全球化三大核心领域，并计划三年内投入3800亿元强化AI和云基础设施。

此前阿里通过收购布局的线下零售资产（如银泰百货、高鑫零售）因行业下行和数字化转型困难，成为财务负担。

自收购以来，银泰百货累计亏损93亿，高鑫2024财年净亏16.68亿，拖累集团EBITA近4个百分点，成为首先被作“减法”，也必须被“减法”的对象。

（某闭门歇业的银泰广场，门可罗雀）

银泰百货于2024年12月以74亿元出售给雅戈尔，亏损93亿。高鑫零售于2025年1月以131亿港元（约123亿元）售予德弘资本，较503亿港元累计投入亏损超370亿港元。

2024年初，盒马创始人侯毅退休，在集团担任六年CFO的严筱磊走马上任。新任CEO严筱磊推动财务精细化管理，通过降低损耗率（2%）和提升爆款SKU比例（10%）改善效率。

2024年底，严筱磊发布内部信指出，盒马整体GMV超过590亿，高于上一财年的550亿元，其中在线交易贡献超过63%，线下交易GMV贡献增长2%，以连续9个月实现盈利。

至此，盒马正式迈入下一个十年发展的新篇章。

1、从线下到线上：山姆/Costco

就像国内咖啡茶饮在崛起时设立“星巴克”为假想敌一样，盒马从诞生初期，和山姆/Costco的比较就没有停止。

山姆于1996年在深圳开设中国首店，是亚洲首家会员制仓储超市。但受限于消费者对会员制模式的陌生、大包装商品水土不服以及选址偏远（依赖私家车出行），早期发展缓慢。至2015年，门店仅12家，年均新增不足0.6家。

Costco于2014年才开始通过天猫国际试水。可以说，盒马从诞生初期对标的“老法师”，似乎也在等待中国市场新中产消费习惯变化的风口。大投入的盒马，反而成为了被迫教育市场的“后来者”。

2016年，山姆将年费从150元涨至260元，持续筛选高价值用户，并推出自有品牌Member’s Mark（占销售额30%），引入五常大米、云南菌菇、阳澄湖大闸蟹、舟山带鱼等商品，加强本土化。

2024年1月8日，山姆会员店开通了全国配送的服务，大部分城市可享受购物满299元包邮，这一动作直接将目标受众从此前的门店所在城市的“中产”群体拓展到了全国“中产”。

2024年12月26日，山姆晋江店正式开业，这是山姆在中国的第53家门店，也是选址在县级城市的第二家门店。

（山姆特色的“仓储式大规格零售”）

对比盒马，山姆/Costco的盈利核心是会员费（山姆会员费收入占比超70%），通过付费筛选高价值用户，形成稳定现金流。

而盒马长期在“付费会员”与“普惠折扣”间摇摆：2023年底推行“折扣化改革”导致会员权益贬值，非会员享受更低价格，直接打击300万付费会员续费意愿。这种战略矛盾使盒马既无法积累忠实用户，又陷入低价内卷。

同时，山姆采用“少而精”策略（SKU约4000个），每个品类聚焦1-2款爆品（如瑞士卷复购率60%），且通过全球直采和独家生产线建立壁垒。而盒马顶峰时期，SKU超3万种，且还盲目模仿山姆爆款（如榴莲千层），却因品控问题频发（冷冻馄饨蟑螂事件）丧失了消费者信任。

另外，盒马X会员店选址多在一线城市核心商圈（如北京CBD），单店面积1.8万㎡，租金和运营成本远超山姆郊区仓储模式，其配送成本占比高达70%，而山姆通过“极速达+全城配”组合将履约成本压缩至盒马的1/3。

Costco在中国的发展却面临了本土化的困境与扩张瓶颈。2024年财报显示，中国门店续卡率仅60%，远低于全球90%水平，深圳店开业后14万会员中部分因品控问题流失。山姆在中国30年时间逐步建立的本土供应链网络，不是Costco在短期可以搭设的。

（上海浦东Costco，开业后人流逐渐回落）

而已经迈开腿的山姆，在2025年至2027年期间，至少还要新开21家门店。

盒马望着山姆，满眼都是自己曾经想要成为的样子。

2、从线上到线下：美团买菜

2017年，美团正式启动“美团买菜”业务，初期聚焦于一线城市的生鲜即时配送，采用“前置仓+骑手”模式。

2018年推出“美团闪购”，将品类扩展到3C数码、日用品等领域，但早期业务分散，以小象超市、歪马送酒等子品牌试水不同场景。2020年，美团买菜日均订单突破15万单，初步验证生鲜高频需求的可扩展性。

2021年，美团整合散落的即时零售业务，明确“闪购”为核心品牌，覆盖超4600个连锁品牌和37万本地商家，SKU超10亿。

2024年，美团将“美团买菜”升级为“小象超市”，主打全品类30分钟达，并加速下沉市场布局，闪电仓数量突破3万家，计划2027年扩展至10万家。

截至2025年，美团闪购日均订单量达1800万单，非餐饮品类（高毛利）占比显著提升。凭借核心的745万骑手网络，美团构建了“本地供给+即时需求+分钟级履约”的闭环，并通过高频外卖流量反哺即时零售业务。

（开业筹备中的小象超市）

美团所占据的生态位已经越来越明确：不论是盒马、山姆或Costco，消费者下单更多是有组织、有计划的高客单价采购，而在“配送”这一场景，美团是那个更合适满足消费即时欲望的平台，比电商更为高效。美团抓住了更为零散但高频的零售订单。

但是，美团小象超市单仓月成本达20-30万元，需满足日均1200单才能盈利，而下沉市场客单价仅一线城市的50%，快速扩张则会面临亏损风险。同时，京东也在2025年开启了新一轮与美团的“外卖大战百亿补贴”。

美团在海外业务扩张的关键期，对手越来越多，战场越来越广，资源分配成为了接下来的首要难题。

3、转身的永辉：叶国富的豪赌

曾经的中国零售第一股永辉以“农改超”模式起家，将农贸市场引入超市，通过直采模式降低生鲜损耗率至5%以下（行业平均20%-30%），构建生鲜供应链壁垒。2010年上市后加速全国扩张，2018年市值一度突破千亿，成为“生鲜之王”。

但是，永辉可能是被盒马带入坑后，结果最惨的那一个。

2017年，永辉推出对标盒马的新零售业态“超级物种”，并试水社区小店“永辉生活”，但过度扩张导致成本失控。2019年关闭超百家门店，永辉云创板块三年亏损21亿元，股价跌至顶峰时的三分之一。

2024年，名创优品创始人叶国富以2.35元/股（较市价溢价3.1%）收购永辉29.4%股权，其认为在看到胖东来帮扶改后的永辉超市大有可为，是“中国线下超市面临20年一遇的结构性机会”。

（胖东来整改后的“永辉超市”，人群接踵摩肩）

这样的结合，可以让名创优品的产品借助永辉700余家门店渗透核心商圈，永辉则可以利用名创优品的IP开发能力提升自有品牌占比（目标40%），并利用名创优品1400家供应商资源可替代永辉低效第三方品牌，降低采购成本15%-20%。

叶国富的豪赌是否能成功，永辉是否能借此华丽蜕变，我们在后续的文章再进一步分析。

在前文中我们反复提到了供应链对零售企业的重要性，而对盒马而言，接下来的十年战略核心也在于此。

过去十年，盒马成功搭建在东南亚、南美的6个海外直采基地，增加进口商品占比，提升门店毛利。同时，将中央厨房产能扩大3倍，将预制菜SKU从800增至2000个，瞄准“Z世代一人食”场景。

（盒马的“快手菜”冷柜，懒人福音）

同时，盒马的自营产品也在不断加码。对于零售企业，生鲜产品的定位就是引流，而快消品的定位就是利润。将越来越多的快消产品转化为自营品牌，是零售企业追求财务指标的必经之路，却必然会带着阵痛。

在狂飙期的盒马，对于很多新消费品牌是极度友好的，也是很多新消费品牌走向线下零售的第一阵地。

彼时的盒马急需更多的、更有新意的、也更为灵活的新消费品牌扩充SKU数量，吸引新中产消费者，但宽松的准入门槛，让许多新消费品牌在线下动销并未得到验证之时就上了货架，增加了盒马大量的运营成本。

盒马自2023年8月启动“移山价”对标山姆，随后推行全面折扣化战略，要求品牌商品价格对标市场7折，自有品牌5折，并计划将SKU从8000缩减至5000。袋泡茶品牌Chabiubiu因定价49元/盒（高于盒马同类商品），被清退出局，创始人发文公开控诉盒马，引起业内巨大反响。

虎皮凤爪品牌王小卤，因盒马要求低于品牌标准价盘销售，2023年底宣布终止合作，但2024年初又以定制产品形式恢复合作。

在这个过程中，盒马逐步通过MAX系列、盒马工坊等自有品牌替代第三方商品，占比从15%提升至40%。

（盒马大力宣传“移山价”，对标山姆）

另外，在严筱磊的内部信也指出，盒马邻里NB作为目前的最优模型，将具有举足轻重的战略地位。盒马邻里NB的定位是社区门店，主打硬折扣，包含两种类别：

• 标准店（500-800㎡）：

  主打生鲜标品与现制熟食（如瑞士卷、烤鸡），

  SKU

  精简至

  1000-1200

  个，生鲜占比超

  60%

  ，客单价

  35-50

  元。

• 自提店/团点（50-100㎡）：

  支持线上下单次日自提，满足高频次、低客单需求，单店日订单量可达

  3000-5000

  元，履约成本仅为传统门店的

  1/3

盒马邻里NB开放三种加盟方式：独立合作（自营门店）、异业合作（现有店铺增设业务）、团点合作（兼职经营），加盟费仅需6万元，覆盖装修、设备等成本。截至2025年3月，盒马NB全国门店数已突破216家，其中上海占143家，江浙沪为核心区域。

盒马NB验证了“实体零售效率革新”的可能性：通过数字化中台（实时监控货架热力图、客流动线）和动态定价（鲜食分时折扣），其管理成本仅为传统连锁便利店的60%。若成功突破下沉市场，或将重塑中国社区零售格局。

（某盒马NB门店，附近社区居民络绎不绝）

现在盒马邻里NB的CEO，正是带领永辉超市走出福建，将永辉模式复制到重庆的功勋人物李国。

2001年，李国以防损员身份加入永辉，逐步升任为店长，并主导了重庆市场从0到1的开拓，2013年实现重庆销售额破百亿，2019年升任永辉超市CEO。

2023年4月，李国正式加入盒马任CEO助理，主导盒马奥莱业态，整合尾货供应链并开发自有品牌，2024年奥莱门店数突破200家，成为下沉市场核心抓手，也是盒马扭亏为盈的关键。

不可否认的是，盒马邻里NB的扩张更看重店址，但在成为“外环业务”后的盒马，扩张速度反而成了最次要考虑的要素。

可以看出，带着过去十年发展所吸取的经验、积累的阵痛和搭建的供应链体系，盒马NB不仅是盒马战略收缩后聚焦的核心业态，更是悄悄地在市场中找到了一个新的目标，一个新的中国零售业“效率革命”的试验田。

其通过硬折扣模式、加盟轻资产化及供应链分级策略，在低价与品质间找到平衡，成为下沉市场破局的关键。

所以，盒马的下一个十年，的确更加踏实了，因为盒马的战略重心早已经转移，盒马的目标目前没有对手，因为盒马看重的，可能就是你楼下的那家开了20年的夫妻老婆店。

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*本文来源于剑晨谈消费，作者Jay Fu。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。