启承资本对话余健：不可能用山姆的方式超过山姆，然后呢？

在不确定的商业时代中，迷茫是一种集体情绪。历经冰火的消费行业更是如此。

变革正在进行时。品牌担忧着被厂家白牌和渠道自有产品“平替”，尾大不掉的传统卖场担忧着被新兴渠道瓜分市场、夺走份额。每个急于寻找答案的人，都不得不经历一连串的拷问：

“为什么推出了很棒的新品，却不被渠道和消费者接受？用户洞察的系统能力到底从何而来？”

“都在说零售转型，现在转型还来得及吗？如果学不了胖东来，该怎么办？”

“怎么才能让自有品牌像山姆的产品一样具有竞争力？”

为了找到这些问题的答案，近日，启承资本邀请零售与商品开发专家余健开展了一场访谈，分享他对“2025年中国品牌与渠道博弈趋势”的看法。

余健是启承的老朋友，他曾先后就职于宝洁、1号店、京东大商超、昕诺飞（飞利浦照明）和麦德龙，他的从业经历贯穿了中国消费零售变化的数个周期，一线商品开发经验也横跨了品牌与渠道双重领域，以及快速消费品和耐用消费品两个行业，因而能够为消费行业的伙伴们提供一种难得的综合性视角。

在万物皆可平替的年代里，消费企业的发展悄然演变出了两条路径：

在功能价值并不强的品类里，情绪价值的作用愈发凸显。名创优品官宣黑神话悟空联名之后大排长队、《哪吒2》衍生周边发簪和手账热卖……这些现象再一次强有力地验证了情绪消费的价值。

“质价比”依然是大多数消费品行业的关键。不过，比别人便宜5%可能不是壁垒，便宜20%才是壁垒。“抄爆品”的打法看似简单，实则不易。难以复制的并不是配料表和外包装，而是高效的产品开发和迭代能力。企业的组织能力和供应链能力，将是存量竞争中的胜负手。

入华28年的山姆正是如此。风光无两的背后，我们看到的是山姆中国对用户需求的深刻洞察，是领先的产品开发和自有品牌管理模式，是清晰一致的组织目标，是敏捷高效的迭代能力，更是近千万会员长期积累的信赖，以及在零售领域树立起的品牌心智。

余健认为，如果想用山姆的模式超越山姆，几乎是一件不可能的任务。但好在，线下零售细分市场和区域性零售商仍有广阔的新空间。

在2025年，消费企业不再会有绝对正确的方法论。最重要的能力，将会是权变管理的能力。只有基于复杂市场环境和企业自身竞争优势，找到可建立护城河的清晰定位，打造有活力的新型高效组织，并实现正确决策的累加，才能到达对岸。

以下是启承内容团队（Q）与余健（A）的访谈内容精选。

Q：对于现在想做消费创业的小品牌或小公司来说，还有哪些机会？

A：首先，基于供应链上下游深度整合的大制造能力，会成为一些新消费品牌未来的核心竞争力。

比如果汁行业，一家企业从农场种植环节就开始介入，从选种、种植到果子收储，再到榨汁、塑料吹瓶、纸箱制作，整个环节都深度参与和控制，并且所有环节都设置在主工厂附近，通过产业链协同降低成本。

其二，新品面临的挑战是如何锁定产能和销量。很多新品失败，不是产品不好，而是没有选对渠道，或者在渠道中没有运作成功。

中国零售和分销渠道的复杂性，会极大影响产品最终的财务模型，山姆、盒马、大润发、便利店、零食店、传统电商、直播电商的产品结构和经营模型可能都不一样。

如果一个品牌没有像宝洁、雀巢、伊利这样成熟的市场策略和销售管理团队，对渠道的运作不熟悉，可能会踩很多坑，同时进入很多渠道，在渠道之间互相掣肘，每个渠道都做不大。

举例来说，饮料新品常见路径是先做零售、流通或电商渠道的铺货，有一定品牌知名度后再进入餐饮场景。但这个路径可能很难走，因为餐饮渠道需要更高的毛利率空间。

最近有个非常成功的果汁品牌——柚香谷，它先不急于在零售和流通渠道全面铺货，而是聚焦一个区域把餐饮渠道打爆，在整个价值链设计上为餐饮行业留足利润率。餐饮渠道打爆产品后，再倒推做零售和电商等，价值链上就会很从容。

柚香谷

其三，时间点很重要。2023年果蔬汁品类大爆，无论零售渠道还是现制茶饮销量都有显著增加。但实际上20年前农夫山泉就做过农夫果园这样的果蔬汁产品，但这个细分品类却一直不温不火。所以飞得太早也不行。

其实最重要的还是用户洞察，不然新品的生命周期就会很短。

Q：大家都知道要做用户洞察，要做差异化，但不是所有人都能成功。这里面最难的是什么？有些观点会觉得用户需求洞察有点玄，宁愿用互联网打法，直接大量上新去做ABtest。

A：我认为不同品类，范式可能不一样。用户洞察和产品差异化的重要性，首先取决于品牌创始人对生意底层逻辑的看法。品牌生意究竟是消费者驱动、渠道驱动、供应链驱动还是技术创新驱动？

国内本土消费品牌大多从细分市场或区域出发，通过强渠道运作发展起来。

在市场供给不足的时期，渠道上下游的利润分配策略（其实也是B端用户的洞察），可能比消费者洞察更重要。但是目前供给过剩的市场中，没有犀利的消费者洞察，新品牌的生意可能很艰难。

快速消费品类，例如饮料和日化品类可以大量做ABtest，但这背后的原因也很复杂，有时大量上新品，只是为了占据有限的渠道货架和条码资源，或者企业内其他特殊原因。但对于耐用消费品类，大量SKU做AB测试，就不一定是好的策略选择。

其次，品牌内部市场研究团队和外部合作伙伴的能力迭代很重要。对比十年前、二十年前，市场环境和经济周期已经发生根本性变化，新品成功率显著下降，但市场上不少公司还在刻舟求剑。

如果品牌内部市场研究团队自身能力不足，而外部合作机构（如咨询公司，营销机构等）又给出错误方向时，就会错上加错。过往产品的成功之处，也可能成为未来的用户洞察盲区，没跌到最低点的时候，还容易陷入职业经理人的管理陷阱，不愿承担变革的责任和风险，选择维持现状。

第三，市场更碎片了，用户在一些品类上的决策链条上变得更短，在另一些品类的决策链条上变得更长了，这些都需要品牌用权变的视角来应对。最难的地方可能来自于创始人的天花板，也可能来自内部文化和创新流程机制的束缚。

Q：打造差异化产品的能力是系统化的，这就要求企业从根本上改变理念并内化这套系统能力；还得不断迭代，跟上市场新动向。这两者综合起来就变得特别难。

A：可能还有一点是坚持。现在市场不确定性更多，销售渠道选择不当、传播渠道不匹配、投资组合不合理、投资时机不对，都可能增加失败几率。所以在黑夜中坚持是件很难的事。

宝洁的帮宝适1997年进入中国，主打大众市场，市场份额曾高达50%以上。但日本花王等品牌通过高端产品线进入中国，快速抢占了帮宝适的市场份额。

宝洁不是没有高端产品的研发能力，而是当时的管理层认为中国人均收入不高，纸尿裤在美国也是大众性价比产品，所以没有在高端线做差异化产品的投资。但中国大量80后、90后的妈妈们，即使在其他生活开支上节省，也要给婴儿用最好的纸尿裤，这给了日本品牌和其他高端新品牌大量的市场空间。

加上母婴店渠道的快速崛起，这一渠道对差异化产品和高毛利率有很大的需求，帮宝适的市场份额曾一度降到13%左右。于是帮宝适开始开发针对中国用户的高端产品线和重视母婴店渠道，才逐渐止跌和稳住。

随着中国本土供应链能力的快速迭代，诞生了一批本土新品牌，而日本品牌由于缺乏持续创新，也渐渐没落了。

Q：坚持很难，自以为的“正确”也可能只是一种幻觉。我理解的坚持，前提是要先确认你的目标人群是否正确、选择的渠道是否合适，以及所处阶段如何。只有这三点都清晰，才能坚持下去。

A：当然，坚持的同时还要看能否建立起品牌、用户心智、供应链等方面的护城河，不然这种坚持也可能是伪命题。

Q：但这每一点都很难判断，所以大家才更倾向于照搬那些已被验证成功的模式。

A：在充满不确定性的商业环境中，做生意就像拼图。不一定要集齐所有元素，只要关键元素到位，拼图就能有足够辨识度。

你得想清楚哪些元素能集齐、哪些不能、集齐后能否保持优势。这就是管理学中一个重要概念：权变管理，管理有效性要和环境、情景相匹配，没有固定的最优范式，这和中国的“因地制宜”不谋而合。

回到新品如何成功这个小话题，我也没有标准答案，它需要权变。中国市场如今极为复杂，整体供大于求，很多品牌抱怨市场不好和消费下行，都在做性价比和卷低价，但市场仍存在大量消费分层的新机会。

山姆的持续高速增长，就是值得研究的案例之一，还有很多品牌和零售商的案例也值得深入研究。

Q：也就是说，在差异化产品这件事上，怎么做新产地、新风味、新设计这些方面，其实都是小事，属于细节层面的问题。

A：这些是战术问题，更重要的是战略问题，至少从三五年的维度来思考。如果顶层战略还没想清楚，太纠结于具体战术，管理团队很累，执行团队也很累，经营也会存在高风险。

今天独立品牌们最大的挑战可能来自于自有品牌。零售商的自有品牌饮料，可能会取代大部分饮料品牌。

山姆能这么做，全家便利店可以，胖东来也可以，其他零售商也能。剩下的还有600多万个夫妻老婆店（传统分销渠道），这些渠道会选择那些品牌溢价和利润空间足够的商品来贩卖。

山姆爆品小青柠汁

Q：饮料是一个容易被自有品牌化的品类，所以，如果现在想做一个饮料品牌，是不是应该诉诸于精神层面的情绪价值？

A：我认为存在两个方向，一个是做品牌化，另一个是建立供应链的竞争壁垒。饮料的功能价值作为护城河并不强，因为他不是一个高科技产品。

但可口可乐、百事可乐肯定不会被自有品牌化，元气森林短期内可能也不太会。未来成功的品牌应该是品牌等于品类。

Q：这样下去，会不会最后市场上只剩下山姆模式（精品零售+自有品牌），以及销售可口可乐这种超级品牌的夫妻老婆店？

A：很多品类可能会呈现这种归类趋势。建立品牌忠诚度的难度越来越大，而渠道对消费者决策的影响力也在持续提升。当然，细分市场的机会还是广泛存在的，但如何建立持续的护城河，将是巨大的挑战。

Q：大卖场完全没机会了？

A：考虑到会员店全渠道的虹吸效应，以及电商平台前置仓的冲击，在一线城市的大卖场生存压力非常大。未来，一二线城市线下零售可能只剩会员制大卖场和社区中型店，加上细分渠道如零食店、母婴店等。

三四线城市情况不同，山姆目前只进入了部分发达的三线城市（例如扬州），传统大卖场业态可能还会继续存在。

但在电商的持续渗透和新零售业态的冲击下，大卖场租金和运营成本变高，若无高客流和高销售支撑，很难提供好商品和好服务，未来困难会更大。

中国零售行业和欧美的发展路径不太一样，其中一个重要原因是线下零售商在快速扩张开店并获得高利润回报时，电商也在快速崛起。

大部分线下零售商还没有形成足够的护城河，例如商品、供应链、团队能力等，就被迫迎来了电商的价格战，并迅速被电商的竞争影响了商业模式和财务模型，所以线下零售商未来要“进化”的领域可能还很多。

另外，小象超市、叮咚买菜等采用前置仓模式的平台，会抢占不少市场份额。这类模式在年轻人中的渗透率逐渐提升，与传统大卖场相比，展现出更强的生命力。

Q：对于如今中国零售企业来说，用山姆模式超越山姆有可能吗？

A：可能性极低。山姆在中国市场深耕了28年，它在会员店鼻祖Costco还没进入中国、市场上也没有类似对手的时候，就完成了本土会员店模式的探索，甚至成为中国会员制商店的代名词，在用户、合作伙伴心中都站稳了脚跟。

现在的山姆构建起了一个正向飞轮：质价相符的定位——大规模采购降低成本——差异化低毛利优质产品——吸引大量付费会员——可观的销售额——进一步降低运营成本+锁定优势供应商资源。

随着山姆新店和前置仓的扩张，我认为在短中期内，这种正向的飞轮效应还会继续。

Costco或许会成为山姆有力的竞争对手，因为它背后有全球供应链网络作为支撑，能够高比例复用全球商品。

不过，在“本地化供应链”和“全渠道履约服务”等方面，目前的Costco和山姆相比，还有巨大差距。我认为，Costco至少需要制定一个10年甚至20年的长线发展规划，才有机会。

其实，目前国内零售企业的商业模式和财务模型，与会员制有着很大差别，过去几年开展会员店新业务时，遇到的挑战也很多。如果要和山姆的大单品比质量、比价格，很容易陷入到和山姆直接PK的必输“陷阱”中。

当然，中国零售市场很大，不是只有会员店模式才有发展空间，消费者需求也变化很快，我相信有足够的细分市场机会。美国的Trader Joe‘s就是一个很好的研究对象。

中国有很多优质供应链，例如新疆的高品质牛肉和生鲜产品，山姆很难引入，但对锐意进取的零售商就是稀缺资源。会员店模式看起来很性感，但忽视自身的优劣势，盲目学习并不适合中国的零售商，进化出“新物种“可能是更优解。

最难做到的一点，其实是耐心。

Q：耐心是很奢侈的。

A：对。胖东来能有耐心，一方面是于东来的企业家精神和不一般的管理理念，另一方面是因为它在四线城市，没有其他竞争对手大规模进入。很多零售企业如今疲于应对不同对手，一心想着跟别人竞争，却忘了做更好的自己。

Q：现阶段对于中国零售商来说，胖东来是不是更容易学习？

A：对二三线城市及以下的区域零售商来说可能是这样。不过，对于在一线及准一线城市拥有大量门店的综合性零售商来说，借鉴他人经验的难度可能更大。并且，我认为彻底学习胖东来是极具挑战性的。

比如胖东来自上而下的企业文化、对经营理念的坚守，以及在自有熟食工厂方面的投资与管理等，学起来并不容易。

Q：如果我现在是一家线下零售商，准备学习胖东来，你会给我哪些建议？

A：第一，要清晰了解所在市场的竞争态势，判断自身是否拥有足够长的时间来完成商业模式的转型。

因为商业模式转型意味着在短期内，企业需要顶着逆风增加投资、提高营运成本，以此来提升服务水平，同时还要投入资源进行团队能力建设。

然而，无论是用户对新变化的接受，还是团队自身的成长，都需要时间去重新认知、进化和迭代，这必然会导致短期内盈利压力增大。所以，这一切都必须放在动态变化的竞争格局中加以综合考量。

第二，转型过程中要找对人和用对人。

过去零售商对团队能力的重要性认知不足，将其更多看作成本中心，而非一项值得投入的资源。但若要实现转型，对组织能力而言会是极大的考验。

市场上不缺好产品、好供应链，但如何让这些好产品在现有的门店、组织和流程里活下去，成为重塑消费者认知的利器，这些都是挑战。

Q：假如我判断，所处的动态竞争环境不允许我进行大规模转型，这个时候我还能怎么办？

A：我觉得可以在特定的分类或业态中进行局部创新。比如在某些分类中率先建立更强的护城河或竞争优势，常见的果蔬、烘焙、熟食分类是一种选择。要找到一些点，让用户重新认识你的新价值。

同时，也要背着包袱，认真务实地解决历史问题。好比从燃油车到电车，底层逻辑其实发生了巨大变化，几乎是重新定义了汽车工业。如果只是简单粗暴地把燃油发动机换成电机，造出来的电车竞争力可能有限。

Q：零售渠道要做好自有品牌，需要怎么准备？

A：首先要想清楚自有品牌的顶层设计，形成一套品类白皮书，其中涉及不同品类的定位和策略选择。

比如，明确哪些品类适合打造自有品牌，确定这些自有品牌的定位是用于引流，还是获取利润，同时还要界定自有品牌与现有供应商品牌之间的关系。倘若在这一关键环节没有考虑周全，后面的工作就会很乱。

例如山姆和Costco在一些分类上不做自有品牌，是有逻辑支撑的。比如山姆在啤酒类目上，就没做自有品牌。因为喝啤酒带有情感属性，国际酒水品牌巨头多，迁移成本高。而且，啤酒品类还有很多独家进口的小众品牌和国产新潮品牌，在山姆体系内接近于独家品牌定位。

Q：但很多前置仓模式就会做自有品牌啤酒。里面的区别是什么？

A：山姆将自己定位为品牌零售商来做生意，自有品牌的品质和调性始终围绕目标人群，产品结构的一致性做得很好，作为会员来说，可以买得放心，踩坑极少。

而大部分其他零售商（包括前置仓电商）缺乏品牌顶层设计，自有品牌产品更多作为价格竞争的手段，产品质量参差不齐，每个采购或产品经理可能都能决定一款产品是否上线，不太会去思考是否会影响零售商整体的品牌定位和形象。

欧洲麦德龙的顶层设计也非常清晰，在通用型的自有品牌指南的基础之上，它还面向不同的小B客户群体推出专门的品牌，有专门针对办公场景的，也有餐饮专用的。

只有把自有品牌真正当成一个品牌，才会珍惜与用户的每一次接触，去建立稳定的用户心智，而不是仅仅完成一次销售交易。

山姆自有品牌部分产品一览

Q：稍微延伸一下，是不是有些品类相对更容易实现白牌化，也更容易推出自有品牌呢？

A：非食品类、冷藏冷冻类食品等在很大程度上都可以实现自有品牌化。

当然，这也在不断演进变化，以留香珠为例，因为香味具备情感属性，是升级产品而非基础产品，所以需要宝洁、联合利华这样的大品牌背书，不适宜自有品牌化。但经过长时间市场教育，用户最终会回归理性，此时就是自有品牌介入的时机。

Q：质价比到底是不是一个壁垒？

A：质价比的优势程度要看能比别人优化多少。可能便宜20%是竞争优势，只便宜3-5个点就不算。

价格也不单是衡量质价比的唯一标准，要具体到生意场景里。

以我认识的一个啤酒品牌为例，它质价比的护城河在于中小规模定制。当竞争对手都在使用百吨大容量发酵罐时，它可以使用10吨以内的小型发酵罐，有世界级的无菌灌装技术，可按吨来定制口味，实现了柔性生产。

Q：有了白皮书之后，还需要哪些支持机制？

A：首先是矩阵式组织。有一条自有品牌管理线，以产品开发为主；还有一条品类采购线，以传统的品类管理为主。

这两条线交叉管理，形成矩阵。前者负责洞察新的产品创意想法，后者负责甄选供应商并推荐。双方通过创意碰撞、相互PK等方式推进工作。

有了组织之后，要完善跨团队协作流程。作为大战略的自有品牌，需要采购、营运、财务等多部门支持。选定了产品后，后端工厂的订货规则、MOQ、毛利管控等，前端各种促销活动、试吃试饮等都有变化，需要跨部门协作，否则产品“生得好养不好”。

第三步，要找到与核心供应商长期共赢的方式。零售企业要从大甲方心态转变，找到匹配自身战略的核心供应商，建立有效的上下游供应链同盟，才能走得更远。虽然目前整体供大于求，但好的供给仍然可能是稀缺资源。

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*本文来源于启承商业笔记，作者GenBridge。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。