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一个渠道商老兵的转型思考与实践

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文|飞企互联史玉洁

软件业在走向终端的过程中,直销、分销、电销等销售模式尽管得到广泛广泛,但要构建一个健康有活力的销售模型,仅仅依赖资金投入是远远不够的。特别是在复杂多变的 2B 市场拓展中,SaaS 渠道伙伴联盟的力量不容忽视。

然而,当前渠道商正面临着前所未有的挑战。随着市场竞争的加剧,合作伙伴间的分化现象愈发严重,内卷情况层出不穷。这不仅导致利润空间的不断压缩,还使得库存积压成为常态,每一个项目的风险都如同悬在头顶的利剑。面对这样的困境,渠道商们不得不深入思考如何转型以适应新的市场环境。

转型并非一蹴而就,而是一个需要深思熟虑和持续努力的过程。在这个过程中,明确自身价值定位是关键。渠道商需要清楚自己在整个价值链中的位置,并找到与之匹配的组织能力。同时,新技术的不断涌现也要求他们积极拥抱变革,将新技术融入其产品和服务中,以满足客户日益专业化的需求。

此外,他们还需要深化与客户的关系,从传统的打单子、拿项目模式转变为与客户共同成长。为了更好地实现转型,渠道商还需要主动构建自己的生态系统。

不可否认,当前,渠道商正站在转型的十字路口,面临着打破传统销售模式,探索新方式的迫切需求,如何将销售与服务进行捆绑,或者与其他合作伙伴携手共进,成为了他们亟待解决的问题。

4 月 26 日,在崔牛会与选软件网联合举办的“无畏进化 | SaaS 新商业伙伴大会”上,广东飞企互联科技股份有限公司创始人&董事长史玉洁,分享了渠道商面临的困境与转型思考。演讲主要内容如下:

渠道商的困惑、迷茫与困境

今天,我们共同探讨的主题是“无谓进化 新商业伙伴大会 ”。提及“进化”,我有一些自己的理解和看法。在我的职业生涯中,从最初的用友代理商逐步发展为用友的分公司,这三十余年的历程,我更多地将其视为一种成长,而非进化。



今天,我希望基于多年的经验和洞察,和大家分享关于渠道的一些思考与体会。我将从三个方面展开:一是我对渠道的理解和思考;二是我个人的成长与转型经历;三是对渠道商未来发展的几点建议。

首先,对于渠道商来说,我们面临着诸多困境。如今,渠道间的竞争愈发激烈,许多曾经的战友如今也成了竞争对手。各厂商为了发展伙伴,采用了一些我们认为并不合理的策略,导致伙伴间不断分化,内卷现象严重。签约伙伴数量激增,但利润却逐渐下滑。同时,很多伙伴积压了大量库存,这些库存的变现可能性很低,风险却很大。

此外,做项目对渠道商来说风险极高。虽然项目的签单金额大,但每一个项目都像是一个沉重的麻袋,背得越多,公司未来的风险就越大。转型是大家都在谈论的话题,但实际操作起来并不容易。员工是否从内心接受转型、如何找到适合公司自身能力的产品,都是我们需要思考的问题。

面对新技术的不断涌现和客户的日益专业化,我们渠道商伙伴感到困惑和迷茫。未来的归宿在哪里?每个人都有自己的答案。但在我看来,明确我们的价值定位是转型的关键。我们需要清楚自己在这个价值链中的位置,并找到与之匹配的组织能力。

同时,我们也要看到行业的变革和趋势,积极拥抱新技术和新模式。只有这样,我们才能在竞争激烈的市场中立足并取得成功。

第二,我们要从内部练好内功。现在,客户对我们的服务要求越来越高,但我们很多伙伴还不具备满足这些需求的能力。刚才和几位企业管理层沟通时,大家一致认为,ERP 软件不仅需要更新换代,更需要进行大的改进。传统的 ERP 软件过于注重数据录入和流程生成表单,但在新技术背景下,这种模式已经行不通了。客户对我们提出了新技术和新服务的要求,因此,我们必须加强员工在技术能力方面的培养,练好内功,才能满足市场的需求。

第三,关于客户关系。过去我们主要是打单子、拿项目,然后期望通过升级服务费等方式赚取利润。但现在,与客户共同成长变得更加重要。客户分析已不再是传统的 ERP 软件销售模式所能应对的,我们需要更深入地了解客户的需求,与他们建立更紧密的合作关系。

第四,我们要积极主动建立自己的生态。参与行业生态,如参加一些交流活动和社群活动,都是很好的方式。同时,我们也要积极建立自己的生态圈,与合作伙伴共同为客户提供更有价值的服务。

第五,拓展新的业务模式。传统的销售方式已经过时,我们需要探索新的模式。例如,我们可以将销售和服务进行捆绑,或者与其他合作伙伴联手,为客户提供更全面的解决方案,从而实现转型。

如何破局?飞企互联的转型实践

接下来,我分享一下飞企互联在转型方面的实践。飞企互联在 2009 年选择智慧园区作为转型的赛道,主要是基于几个原因。

首先,智慧城市的建设虽然火热,但效果并不理想,存在很多硬件堆砌和数据分裂的问题,导致我们国家的智慧城市的建设其实并不成功。但是,我们发现在每一个城市都有很多的产业,这些产业都是聚集在园区里面,而智慧园区作为一个小的城市单元,更容易实现智慧化。

其次,飞企互联自身具备很好的客户基础和技术储备。我们从 ERP 软件起家,积累了大量的企业客户和服务经验,对企业的运营管理和信息化需求有着深刻的理解。同时,我们在软件技术、互联网技术、大数据技术等方面也有着丰富的经验和储备。这些技术和经验为我们在智慧园区领域的发展提供了坚实的基础。

最后,结合当前中国土地财政转型的背景,智慧园区作为产业财政的一个重要抓手,具有巨大的市场潜力和发展前景。以北京为例,过去北京对土地财政的依赖度极高,2006 年时甚至达到了 87%,即每 100 元财政收入中,有 87 元来自于土地销售。然而,时至今日,这一依赖度仍超过 60%。显然,除了房地产,我们似乎难以找到其他支柱产业来支撑经济发展。新能源和数字经济看似是希望,但尚未完全成熟。因此,各地政府都意识到必须完成从土地财政向产业财政的转型,以确保民生等方面的支出得以维持。

产业财政的核心是通过产业发展获得税收和其他收益。产业的聚集地——园区,成为政府发展产业经济的重要入口,这也是飞企互联选择智慧园区作为转型赛道的重要原因。近年来,政府出台了一系列政策来支持园区发展,园区汇聚了政府、商家、企业、公众等众多参与者。这些要素和参与者产生的数据,为未来的数据运营奠定了坚实基础。

对于飞企互联而言,我们一开始的目标就是服务好原有的 ERP 客户,通过智慧园区项目增强客户粘性,为他们提供更多增值服务。目前,我们在全国已有 500 多家合作伙伴。在与伙伴合作时,我们遵循“铁三角”模型,即共创、共建、共享。我们深知,让伙伴赚钱是合作的基础,商业的本质就是赚钱,不让商业伙伴赚钱是一种罪恶。因此,我们始终致力于帮助伙伴实现盈利。

同时,我们也非常重视诚信和长久合作。我们承诺讲话算数,不会通过频繁更换渠道总监、销售代表或变更销售政策来损害伙伴利益。我们相信,只有建立在诚信和长久合作基础上的伙伴关系,才能带来真正的共赢和持续发展。

打破传统销售模式,提供增值服务拓展长尾市场

关于伙伴发展,我有以下几点建议与大家分享。

首先,关于私有化部署与 SaaS 的选择,其实并没有绝对的优劣之分。在当前严峻的经济环境下,不下牌桌才有未来赢的可能。因此,我们应根据市场需求和客户的认知来灵活选择,而不是过于纠结于某一种模式。

其次,关于客户定位,我认为在当前环境下,要更多地关注大中 B 市场,小 B 投入要谨慎。因为中大型 B 端业务通常拥有更稳定的需求和长期合作关系,使得收入可预测,降低经营风险。而小型 B 端也有需求,但不稳定,合作周期短,不确定性较大。

第三,把握技术趋势至关重要。随着科技的不断发展,新的技术和应用不断涌现,我们需要时刻保持敏锐的嗅觉,及时跟进并投入研发,以确保在市场竞争中立于不败之地。

第四,开发长尾市场是一个值得重视的方向。除了传统的软件销售外,我们还可以通过提供增值服务来拓展长尾市场,实现利润的增长。这需要我们具备互联网思维,深入挖掘客户需求,整合更多资源,为客户提供更全面的解决方案。

第五,AI 作为当前最热门的技术之一,其潜力不容小觑。我们应积极探索 AI 在业务中的应用,将其与我们的产品和行业相结合,发挥数据要素的作用,提升我们的业务能力和竞争力。

我们一定要坚信 AI 是第四次工业革命,它不是一个选择题,而是一个必答题。现在我们看到很多的投资人如果看项目非 AI 的项目不投,包括还有很多厂商都开始拥抱 AI,所以我也呼吁我们的伙伴,我们一定要坚信这场工业革命已经来临,我们要去拥抱它。

最后,我再讲两句,前面我给大家的汇报,只当一个小故事,大家听听就算了,千万不要当成经验,这会害死很多人的。另外一个,就是在当前有太多的不确定性,不管是国家的方向盘,还是企业家的一些安全感,或者是百姓的幸福感,都有很多的不确定性。那么在这种不确定性当中,唯一的确定性就是管好自己的钱袋子,我们一起活下去,让我们抱团取暖走得更远。

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