新帅潘秋生，重整上海家化

砺石导言：上海家化数次换将后，外界评价新掌门潘秋生有葛文耀的遗风，但他能否在历史的包袱里，带领家化重现昨日的辉煌？

金梅 | 作者

葛文耀掌舵上海家化28年，将家化从固定资产不足400万的小厂，打造成年销售额超50亿元、净利近10亿元的化妆品行业龙头。他也因此被人们赞誉为“家化之父”。

原本想好了“一辈子只做上海家化这一件事”的葛文耀，2012年却被自己亲手请来的平安集团逐出了家化。

葛文耀出走9年，但他的眼睛却从不曾离开家化。

2013年，谢文坚接替葛文耀执掌公司，结果带给家化的却是最动荡、最受伤的三年。其间，葛文耀猛烈地发微博，怒骂他掏空了企业。

2016年，家化第一位女董事长张东方继任，作为“疗伤者”，她安抚了家化的“伤口”。葛文耀的炮火也渐渐平息，但面对并不尽如人意的业绩，他只能遗憾表示她“没有根治腐败问题”，“难成大器”。

2020年，张东方任期未满宣告辞职。市场用多个涨停，对继任者潘秋生表示了极大好感。大家都说他有葛文耀的遗风。“做过化妆品，能力和职业水准都不错”，葛文耀也给出了褒赞。

“谢时期，因为他斗我和我的同事，我无奈写了许多微博，澄清事实。张不搞人，我只写了三条微博，潘各方面都比前二任好，我没发过一条微博。家化以后与我没关系，但是毕竟是中国和上海一家百年企业，希望大股东能保持家化版图的完整性。”葛文耀在2021年7月21日的微博上写道。

离开家化的葛文耀，像絮絮叨叨的祥林嫂，对“丧子之痛”耿耿于怀。错失家化的葛文耀，又如杜鹃啼血，哀叹着百年家化回不去的过去，不完满的未来。其实这份对百年品牌的哀婉，不只葛文耀有，很多消费者也有。

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家化的历史动荡

葛文耀掌舵期间，上海家化推出了美加净、高夫、六神、佰草集这些响当当的品牌。2001年，上海家化在上交所上市后，业绩更是以年均50%的速度高速成长。

2011年，国资要退出，葛文耀亲自挑选了平安集团这个金主。平安允诺要帮助葛文耀打造像雅芳一样的直销体系，并帮助家化展开多元业务。这是葛文耀梦寐以求的事情。如此，上海国资委把所持全部股份作价51.09亿元，转让给了平安。

转让前，上海国资委提醒葛文耀最好争取家化的控制权，但葛文耀觉得给国资委打工跟给平安打工都一样，并没有争取。谁料最后平安却轻信了“葛文耀要掏空公司，留给平安一个空壳”的谣言，将其逐出公司。

葛文耀显然低估了资本的血腥和冷酷无情，平安也低估了创江山型企业家的深厚根基和影响力。葛文耀出局后，家化的动荡开始了。

医疗器械行业出身的谢文坚，一上任就开始激进地改革，立场鲜明地“去葛”，对葛文耀留下的管理体系、人员结构都进行大换血。

家化的员工、渠道人员在他的“铁面”治理下，反抗情绪严重。但他并不在乎，因为他认定了电商渠道这片蓝海。只可惜，他非但没有成功带家化冲进蓝海，还让家化的传统业务受挫严重。

为了提升市场热度，谢文坚开始降低研发费用、提升营销费用，主打中国文化。但2013年的化妆品还是洋品牌的天下，国风还未成气候，况且他只打“国”不打“潮”，让家化品牌迅速老化。

等2016年国潮崛起，家化却掉队了。这一年，谢文坚斥巨资冠名天猫双11晚会，最后导致家化第四季度亏损超过2亿元，全年业绩一落千丈。家化的股价也跌至他接手时的一半。

当年11月，谢文坚离职。就在他离职后的第三天，葛文耀凌晨发文，列举了包括谢文坚生活奢侈、每年出国十余次、花大价钱租办公室等行为给公司带来沉重负担，并以个人名义向家化董事会、平安集团举报谢文坚。对此谢文坚回应，“他年纪大了，随他去说”。

张东方

2016年底，前维达国际CEO张东方接任家化董事长和CEO职务。“满目疮痍”的家化百废待兴，公司核心研究团队出走，内耗严重。张东方任职期间，主动进攻年轻化市场，签下流量明星李易峰担任佰草集形象代言人，并推出“悦系列”高端彩妆。只是在她手中，上海家化虽不再下滑，但也无明显起色。

2019年家化最高净利润5.57亿，与葛文耀时代的辉煌相去甚远。2020年1月，葛文耀发微博感叹：“珀莱雅的市值已经超过了上海家化”。

家化需要破局者出场。

4月22日，张东方辞任公司CEO，潘秋生继任。这一天上海家化也发布了第一季度财报：公司营收16.65亿元，同比下降14.8%；扣非净利润1.3亿元，同比下降19%。这也意味着，在疫情影响的大背景下，潘秋生要打的是一场硬仗。

此后，资本市场股价的飞升体现了市场对他的期待。潘秋生有20多年快消品行业经验，2015-2019年，他曾担任欧莱雅大中华区总裁。他还极度热爱挑战，欧莱雅自由开放的风气，帮他最大程度地释放出个人能力。杀伐决断的他，一旦聚焦目标，就会迅速排除万难执行到位。

比如他曾主导了巴黎欧莱雅、美宝莲的渠道转型，把线上占比从10%拉到了30%。公司亚太地区销售占比从22.5%提高到了32.2%，年复合增长率达到14%。再比如2019年潘秋生前往美泰担任全球副总裁，结果迅速帮助公司扭亏为盈，创造了美泰近5年以来的最佳销售记录。

葛文耀对潘秋生的能力还算认可，但也说出了潘秋生的困境：“前面破坏得太厉害了，要发展难！”

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继任者潘秋生

诚如葛文耀所言，家化这盘棋不好下。

在一次采访中，潘秋生直言上海家化比他之前供职的企业，组织和改革的复杂度高出了好几个维度。但他依然立下豪言，“要助上海家化重新成为国货日化美妆行业龙头”。

潘秋生

“越是错综复杂的问题，就越要根据简单的原理和朴素的思想进行判断和行动。”这是潘秋生非常推崇的企业家——稻盛和夫的话。面对复杂的家化，他做了一个非常朴素的比喻，跟股东们解释他的破局思路。

“如果你是一个猩猩群里领头的大猩猩，那你需要做三件事：

第一件事情，你要告诉大家香蕉在哪里；

第二件事情，你要告诉大家森林里面有狮子和豹子，不要进去；

第三件事情，当你抢了一大捆香蕉的时候，如何公平地在他的团队里进行分配，这个就是文化。”

所谓“香蕉在哪里”，其实就是要确定企业的战略方向。很多人觉得香蕉在“市场”里，因为在市场里花钱（做营销活动），往往就能得到香蕉，而且立竿见影。它通常是职业经理人自我证明的最佳手段，但一个真正厉害的猩猩首领则要带领大家找到香蕉林。

实际上，企业无论是要效益还是要品牌，这些东西都在消费者那里，所以消费者才是家化的“香蕉林”。潘秋生对此有清晰的认知。他提出家化改革的“123”经营方针（即一个中心、两个基本点、三个助推器——以消费者为中心，以品牌创新和渠道进阶为基本点，以文化、系统与流程、数字化为助推器）将消费者定成了企业的中心。

“我喜不喜欢不重要，消费者喜欢才重要”，潘秋生的话跟葛文耀的经营理念如出一辙。

潘秋生的“以消费者为中心”不是一句空话，除了理念的转变，更需要对企业流程和资源配置的再造。他在家化开始推行PMO架构，以产品开发为例，有一位品牌负责人（对接所有与渠道和消费者）和一位研发项目负责人（管理对内的生产组织）共同主理。研发和市场部沟通会由过去一个月1次，变成一周4次。

“这样的管理有两个好处，一是简化沟通，二是有助于内部优秀人才的选拔和培养。”潘秋生说，“以为消费者创造价值为出发点，我们还革新了很多经营方法论，例如用大量数据洞察来指引新品研发，建立媒体投放数学模型等等。相信在2021和2022年，从我们新上市的产品和营销方法中可以看到表现。”

潘秋生还提出，要持续不断地积累消费者资产的理念。家化遂开始签约主播，拓展线上渠道，并积累了大量的私域流量和消费者数据。在潘秋生看来，通过大数据掌握更好的技术，推出更有竞争力的新品，才能让团队真正深入香蕉林，得到源源不断的香蕉。

从战略的角度说，“香蕉在哪里”是方向问题，而“哪里不要去”就是风险问题。“面对越来越复杂的外部环境，123年历史的上海家化进行了深刻的反思，是什么让我们的表现在过去几年逐渐落后于市场？”潘秋生自问。

“上海家化的前身是在1898年诞生的广生行。第一个品牌叫做双妹。1915年，双妹在旧金山和茅台一同拿了金奖。我们是一家非常有历史的企业。但是，是不是越大越老就越好呢？我经常跟同事说，这个世界上曾经有陆地上最大的动物，恐龙。但是恐龙今天在哪里？这是我们需要思考的问题。”潘秋生说。

为避免家化走恐龙灭绝的老路，潘秋生前后调研了总部职场、科创中心和青浦跨越工厂，与公司的渠道、品牌、科研、供应链部门一一开会，还和经销商、消费者进行了面对面沟通。

此后，他开始疯狂地做减法。

“我进入家化时公司有1060个SKU，我们希望今年持续不断地把长尾SKU全部砍光，如果在零售商的库存里面，就想办法帮他们去消化掉。媒体投放这一块，之前家化差不多有跟29家电视媒体合作，而今年会砍到个位数。在渠道这一块，去年佰草集关掉了462个专柜，对于长尾专柜，2021年还会继续优化关停”，2021年4月，潘秋生面对采访时表示。

“在品牌资产方面，减去了中国文化元素这个定位。它只是一部分品牌的定位，家化有这么多的品牌，不是所有的品牌都有中国文化的元素，比如玉泽。去掉这个定位，是为了品牌定位清晰化，并不是完全摒弃。”潘秋生说。

而潘秋生所说的“分香蕉”，涉及的是管理问题、文化问题。

在管理方面，潘秋生做了大量管理创新。包括简化工作流程，加强透明化沟通，鼓励内部合作，提升团队效率。

“入职一年之后。最大的感受是家化是一个执行力非常强的组织，当明确目标时，执行效率非常之高。”潘秋生表示。

“我们希望拆门破墙，大家为了共同的目标努力，在这个过程当中表现好的同事会得到更多的机会，表现差的同事可能会离开公司，我们应该把我们的文化变成一个任人唯贤的文化。”

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制造更有攻击性的家化

在潘秋生看来，“做生意就像踢足球，你得先防守，我们2020年所做的就是先把运营基础打扎实”，所以他进组织的第一件事，就是大刀阔斧地做减法。

从数据上看，结果收效不错。2020年家化的销售费用和管理费用实现了近年来的首次双降，存货、应收较上年同期均实现明显下降。并且2020年，玉泽、家安、双妹、CHD品牌实现了高速增长，婴儿品牌启初扭转了下降趋势，连续下降多年的佰草集、美加净和高夫品牌的业绩也开始改善。

在疫情不利因素下，2020年下半年，上海家化第三、四季度的归母净利润增速分别达到了33.37%和608.71%；2021年上半年实现营业总收入42.1亿，同比增长14.3%，实现归母净利润2.9亿，同比增长55.8%。

“领导者最重要的事情是带给大家希望。过去一年多的时间里上海家化可能让大家看到了一点希望。”潘秋生说。“然后接下来当这个组织在盈利状况上呈现好的趋势时，我们就要做加法，我们需要更有攻击性。”

稳固好了后方，潘秋生开始发起攻势。

线上业务方面，2021年下半年，家化开始加码天猫平台店铺直播自播，加码京东、拼多多及兴趣电商平台投入，提升渠道的多元化。线下业务方面，家化一方面积极拓展新零售业务，减缓线下流量下降对主营业务的影响，另一方面通过柜台优化以及线上化改善百货渠道盈利能力，另外在化妆品专营店和屈臣氏业务方面也取得快速增长。

2022年1月18日，上海家化发布2021年业绩预增公告称，2021年第四季度，预计实现净利润2.35亿元，同比增加约99%，全年预计实现净利润约为6.55亿元，比上年同期增加约2.25亿元，同比增加约52%。

潘秋生说他过去一年最欣赏的人有两位，就世界范围看是造出特斯拉的埃隆·马斯克，就美妆行业而言是欧莱雅集团全球CEO安巩。他们的一个共同点是，都有长远的愿景和实干的精神，在洞见未来的同时，有非常强大的执行能力。

如此看来，他似乎也正走在这条向偶像看齐的路上。

但也有人提出，家化的历史包袱已经让他错失了很多先机。如今上海家化的转型只是为其业务延展赢得了一时喘息的机会，并不能改变家化日薄西山的局势。

“我希望大家做一个长期投资者，看我们脚踏实地，一步一步，一个季度一个季度，能够给大家带来什么样的惊喜。”潘秋生说，上海家化跑的是马拉松，“三年、五年以后，是骡子是马拉出来遛遛。”

过去已经过去，除了奔向未来潘秋生别无他选。至于上海家化能否再现昔日辉煌，我们只能拭目以待。