宗馥莉裁员多人，还是得从她一开始的操作说起，早已说明了一切！

据多家媒体报道，2026年5月，宗馥莉实控的宏胜饮料集团迎来了一场高层大换血。

与此同时，宏胜集团还宣布，能动、物业、仓储、实验室四大板块业务将全面外包，内部人士透露最终可能裁员30%。

这场裁员又快又狠。

但如果你回看宗馥莉接班以来的每一步操作，就会发现，今天的局面，其实早在两年前就埋下了伏笔。

人事大换血，宏胜系全面入主

时间拨回到2024年8月。

彼时，距离宗庆后去世刚满半年，宗馥莉正式接手娃哈哈集团，出任法定代表人、董事长兼总经理。

她一上台，做的第一件事就是换人。

据报道，原董事会“老臣”——吴建林、潘家杰、余强兵等人悉数退出，新面孔则是王国祥、洪婵婵、叶雅琼等新面孔，其中洪婵婵和叶雅琼都来自宗馥莉此前掌管的宏胜体系。

不仅如此，娃哈哈集团的13个部门被宏胜系人员逐步替换，涉及人力资源、财务、供应、运输等核心职能部门。

用人换血的同时，组织结构也被动了大手术。

企管办、品牌公关部、后勤部、保卫部、政治部等多个部门被合并或裁撤。

当时就有员工形容，说不准今天还在这个岗位，明天部门就没了。

转签劳动合同，“去娃哈哈化”正式启动

如果说人事换血还算是接班后的常规操作，那接下来的动作，就真正触动了根基。

从2024年8月开始，宗馥莉要求娃哈哈集团员工分批将劳动合同转签至她实控的宏胜饮料集团。

对外说的是“组织优化”，但落在员工头上，这可不是换一张纸那么简单。

合同主体变更了，意味着你从“娃哈哈的人”变成了“宏胜的人”，年终奖、干股分红这些待遇都可能受到影响。

抗拒随之而来。

据报道，整个杭州地区大约有100多位员工因为没有将合同从娃哈哈转签至宏胜，年终奖直接减半。

到了2025年10月，超过1000名在职、离职及退休员工联合提起诉讼，矛头直指合同转签和取消“干股分红”这两件事。

更有甚者，部分员工因股权回购价格和合同变更问题发起集体诉讼，该案已于2024年9月进入司法程序。

到了这个节点，矛盾已经公开化。

经销商体系推倒重来，老将出局

内部整改的同时，对外渠道也在动刀。

宗馥莉重构了经销商体系，首次引入“竞标制”来筛选经销商。

对于一些跟了娃哈哈几十年的老经销商来说，这种操作他们从未见过。

过去靠人情、靠多年合作攒下的关系，一下子变成了价高者得的竞标逻辑，部分老经销商因此被淘汰出局。

这还没完，三家主力销售公司中，东北、西北市场的经销商业务被迁移至宏胜饮料下属公司管理。

坦白说，引入竞标制本身并没有错，提高效率也是企业经营的正常诉求。

但问题是，在员工人心不稳、内部矛盾尚未理顺的时候同步推行，阻力可想而知。

退而不退，矛盾彻底激化

时间来到2025年，更大的变局出现了。2025年9月，宗馥莉正式向娃哈哈集团提交辞职申请，辞去法定代表人、董事长等职务，接任者是她的“嫡系”许思敏。

但辞职不等于放手。

在宏胜体系内，宗馥莉依然是大权在握的总裁，娃哈哈的生产、销售等核心资源早已被她转移到了宏胜旗下。

说白了，她离开的是娃哈哈集团的办公室，但手里牢牢攥着的是实际业务。

这期间还发生过一个插曲：宗馥莉一度试图将387件“娃哈哈”商标从集团转让至她持股51%的公司，但转让随后被叫停。

商标使用权至今仍是个问题。

商标用不了，怎么办？

备选方案浮出水面 ，宏胜自2025年底开始筹备自主品牌“娃小宗”，试图摆脱对“娃哈哈”品牌的依赖。

不过商标纠纷没有完全解决之前，这一路径同样充满变数。

高层清洗与外包裁员，局面走向失控

到了2026年5月，动作进一步升级。

5月9日，宏胜集团宣布宗馥莉亲自直管营销中心，营销总监兼销售总经理吴汀燕随即被免职；紧接着，总裁办主任叶雅琼确认离职，其他几位核心板块负责人也同步被“清洗”出局。

与此同时，外包计划全面铺开。

来自内部的消息是，宏胜集团的能动、物业、仓储、实验室四个板块将在6月30日前全部完成外包。

外包意味着原来属于这些板块的员工可能面临转岗或者直接失去岗位。

内部人士的说法是，最终裁员比例可能达到30%。

事情发展到这一步，整个体系的运转已经出现了明显的裂痕。

经销商层面，情况也不乐观。

据一份内部文件披露，截至2026年5月9日，全国发货仅完成任务的15%，较同期负增长83%，242家客户缓发订单金额占比超过40%。

有千万元级大经销商反馈，今年娃哈哈产品销量同比下跌了20%。

因此，娃哈哈正在陷入一个恶性循环：内部动荡影响渠道信心，渠道萎缩反过来又让经营压力变得更大。

走到这一步，到底说明了什么？

把时间线拉长来看，宗馥莉的每一步，逻辑上都是清晰的：人事换血是为了拿到控制权，合同转签是为了把实际业务纳入自己的宏胜体系，经销商竞标是为了提高渠道效率，品牌独立是为了绕开商标纠纷。

这些手段，单独拎出来看，似乎都有商业上的合理性。

但问题在于，改革是一盘棋，不能只看局部。

当一个老牌企业的老员工、老经销商在同一时间集体感到“被抛弃”，当内部沟通变成指令式的“要么签、要么走”，当降薪、调岗、停工接连发生，员工薪资降幅超过20%甚至30%，一些销售人员被降为“铺货员”后月薪从近两万元骤降至不足200元。

无论改革的初衷是什么，执行的方式都已经引发了一系列连锁反应。

说到底，一个企业能不能平稳转型，不仅要看战略方向是否正确，还要看执行的节奏和温度。

宗馥莉的出发点是“提效”，但落在现实中的效果，却是人心散了、渠道乱了、品牌价值也在缩水。

改革的初衷或许值得理解，但商业教科书上从来不缺“好心办坏事”的案例。

这也给所有面临交接班的中国民营企业提了个醒：传承，不只是把权力交到下一代手上那么简单。

创始人留下的，除了股权和品牌，还有盘根错节的人心。

那种依靠“家里人”和“老员工”的信任建立起来的组织生态，一朝打碎容易，要重建可就难了。

如何在变革与稳定之间找到平衡，如何让效率提升不以牺牲组织温度为代价，恐怕是每一个接班人都不得不面对的课题。