拆解野人先生：两年翻13倍，没有参照物，摸着石头过河

导读：扩张步伐停不下来，但往前走的每一步都有代价。

蒙嘉怡丨作者

杨宇丨编辑

茶咖观察丨出品

壹览商业图库丨图源

继糖水之后，Gelato成为2026年的热门品类。

而野人先生是目前gelato领域中最头部的玩家。据野人先生创始人崔渐为透露，截至目前，野人先生门店规模已超1300家，稳居中国高端冰淇淋连锁第一品牌（客单价25元以上），在全球GELATO连锁领域，这一规模更是超过第二名至第十名总和。

但在公开采访中，崔渐为反复提及的却不是规模，而是“克制”。与小食代对话时，他说野人先生“一直都在踩着刹车”；与投资人黄海对谈时，他称“绝不盲目推进”；接受虎嗅采访时，他讲得更直接——“如果我不克制，不是200%的增速，可能是500%”；面对36氪，他表示自己对规模“没有很大的欲望”。他还透露，野人先生朴素地讨厌做成网红（品牌），选址标准“至少要以营业十年为前提”。

这些表述来自不同场合，但指向同一个态度：克制被放在规模和速度之上。

然而，数据显示的是另一面。2023年底野人先生开放加盟时，门店仅有约100家，2024年新增322家店、2025年突破800家。壹览商业数据显示，截至2026年4月，已开出1372家门店，2个月内新进入16座城市，门店净增超过100家，2023底至今，门店翻了13倍。

一边是创始人反复讲述的克制，一边是开店速度的持续走高。这种张力本身，是一个高速扩张的品牌在自我约束和增长惯性之间的真实处境。

1

一半门店挤在5个省，野人先生把自己架在了十字路口

壹览商业数据显示，截至2026年4月28日，野人先生已开出1372家门店，覆盖29个省级行政区、176座城市。规模的另一面，是极度的区域集中。

从省份分布看，广东、江苏、上海、北京、浙江五个省级行政区，门店占比均超过总门店数的10%，合计撑起了野人先生的半壁江山。其中，广东门店数最多，达188家，占比13.70%；江苏门店182家，占比13.27%；上海超150家，北京与浙江超140家。而青海、宁夏、新疆、吉林、黑龙江等位于西北与东北的省份，门店数量绝大部分不超过10家。

从城市线级看，一线和新一线城市的门店合计占比达58.45%，北京、上海、深圳、杭州的门店密度尤其突出，均超过了50家，三线及以下城市门店数量占比约为22.30%。

值得一提的是，在野人先生进驻的127座三线及以下城市中，仅有扬州市、盐城市门店数量达到10家，另外125座城市门店数量均在10家以下，超九成门店数量不超过5家。

这种分布形态与它的单店模型直接相关。多家媒体报道，野人先生形成了一套“1357”单店盈利模型：选址于购物中心一层、喜茶或霸王茶姬隔壁，3小时冷链配送圈，50平米左右面积，7000元坪效。这个模型天然向高线城市倾斜——只有商业基础设施成熟、标杆购物中心密集的城市，才能大量复制这个选址公式。

数据也印证了这一点。野人先生有1148家门店位于商场或购物中心，占总门店比例的83.67%，在三线及以下城市，近三分之一的门店位于万达广场，首店也几乎全部位于当地的标杆商业。如南充首店位于王府井、龙岩首店位于万宝广场、常德首店位于万达广场。

这种清晰的选址逻辑，让野人先生在规模扩张时没有 “乱跑”，但高线城市的加密空间正在收窄，低线城市的消费土壤尚未成熟 ，野人先生 正站在加密与下沉的十字路口。

2

加密分流，下沉有槛，但不能停

尽管面临两难，但野人先生无法停下扩张的脚步。

一是供应链成本的倒逼。在多家媒体的报道中，崔渐为在创业之初便开始自建牧场；建立了自己的牛奶杀菌工厂，确保牛奶在2小时内完成杀菌并配送到店；联合国内厂商自主研发自动化设备；并与万纬物流合作，后者利用全国8个园区为其提供全托管的仓配一体化服务。若门店数量少，供应链的成本结构难以优化，这套重金投入的设施就无法实现正循环。

二是抢占点位资源。野人先生的选址锚定购物中心一层，这些点位是稀缺资源。一旦被竞争对手抢占，再进入的成本和难度都将倍增。率先在空白市场插旗，其实也是一种防御性策略。

为了维持供应链效率和守住点位资源，加密和下沉成为必须推进的方向。但两条路径都有各自的代价。

加密最直接的后果是同城分流。对于高度依赖购物中心自然客流、且租金成本高昂的野人先生而言，营收下滑会迅速危及单店模型的可持续性。目前，北京自营店被分成不同等级做精细化管理，这种监控颗粒度本身就说明分流压力已经传导到了总部。

下沉的障碍则来自消费端。野人先生客单价超过25元，在三线以下城市接近一顿正餐的价格，日常消费频次天然偏低。

更大的问题是，尽管哈根达斯、DQ等品牌教育了多年，但大多数中国消费者对冰淇淋的第一定义仍是“冰棍”，碗装冰淇淋的消费习惯远未普及。且Gelato与普通冰淇淋在消费者认知中难以形成根本性切割，这直接限制了低线城市的接受度。

因此，野人先生的下沉方向非常狭窄：它只能进入经济发达区域的县级市或欠发达区域的地级市，且首店必须落在当地最有流量的标杆商业。这决定了它的下沉不可能像茶饮品牌那样快速起量，而是一场慢速、高淘汰率的筛选过程。

加密分流意味着加盟商要承受短期利益损失，下沉慢意味着增长故事需要更多耐心，野人先生需要为这两个问题提供答案。

3

开大店、进新城

4月8日，野人先生在上海徐汇区东湖路开出一家“东方Gelato全球旗舰店”。500平米双层独栋，请了曾服务霸王茶姬的容品牌做品牌升级。

在消费端，它解决了认知问题。旗舰店制造的内容，让不认识野人先生的消费者认识它，让知道的消费者更向往它。这种品牌认知的扩散，既吸引更多外围客群，在一定程度上缓解高线城市的加密分流压力，也为低线城市的启动提供了信任背书。

在模型端，旗舰店承担着更重要的测试功能。它的菜单明显比常规店丰富：Gelato品类增加了焦糖香榧、咸奶茶奶皮子等限定口味，店员曾向茶咖观察透露，全国90%的地区限定口味将在此集齐；还新增了茶饮、咖啡、甜品、蛋糕、袋装零食等产品线，包括填满Gelato的拿破仑、替代干酪馅的卡诺丽、浇意式浓缩的Dirty。

这种“Gelato+”的复合模型，直接回应了扩店的难题。崔渐为的逻辑是：“假设这家店需要10万人来支撑，但如果它能满足咖啡、甜点等需求，可能5万就够了。对选址的要求就不必那么严苛，可以去更多曾经去不了的地方。”

在下沉市场，它降低了对标杆商业体的硬性依赖；在高线城市，加密不再局限于争夺越来越稀缺的购物中心一层黄金铺位，次级商圈的非核心点位同样可以纳入考虑。如果旗舰店能验证这一模型的盈利能力，野人先生在两个市场的扩张都将获得更大的增长空间。

与旗舰店同步的，是4月的密集开城。壹览商业数据显示，3月26日至4月28日，野人先生新进入16座城市，过半为四线及以下城市。

一方面，每进入一个新城市，野人先生在当地就有了一个可被消费者接触的实体，会产生复购客群，也会通过当地社交网络进行二次传播。另一方面，这些首店的经营数据将成为总部评估相邻城市是否适合进入的关键决策依据。

品牌认知扩散和模型测试，共同构成了野人先生应对两难的核心策略。那么，这些举措最终能把野人先生带到多大规模？

4

市场还能承载多少野人先生？

野人先生的单店模型明确要求开在购物中心、紧挨喜茶或霸王茶姬，因此这两个品牌在购物中心的布局可以作为参照基准。

壹览商业数据显示，截至2026年4月28日，喜茶在全国开设了1045家购物中心店，分布在32个省、227个城市；霸王茶姬拥有1918家购物中心店，遍布全国32个省、286个城市；而野人先生有1148家购物中心店，分布在29个省、173座城市。

通过对比，可以得出两个结论：

第一，高线城市的加密空间相对有限。在部分一线及新一线城市，野人先生的密度已超过喜茶和霸王茶姬。例如，在北京和上海，其购物中心店数量分别为124家、110家，远超喜茶的54家与61家，以及霸王茶姬的53家与79家。这意味着，在高线城市的核心市场，大规模加密的窗口期已基本关闭，后续增长更多来自次级商圈的查漏补缺。

不过，在天津、成都、重庆、武汉等新一线城市，野人先生还有一定的加密空间。以天津为例，霸王茶姬有32家购物中心店，喜茶有23家，野人先生为19家；重庆，霸王茶姬51家，野人先生22家。

综合来看，新一线城市的加密空间约在30%至50%。以野人先生目前在一线和新一线城市的662家门店为基数，取30%保守增幅，高线城市加密可新增约200家店。

第二，下沉市场的拓展空间广阔。考虑到野人先生的客单价和品类认知门槛，它在低线市场的渗透率更可能接近喜茶而非霸王茶姬。目前，野人先生进入了173个城市，而喜茶商场店的城市覆盖数达227个。单从城市数量上看，它至少有50多个空白城市可开拓。即便每个空白城市仅开1家首店，这部分增量达53家。

尤其是在三线及以下市场，霸王茶姬拥有754家购物中心店、喜茶有365家购物中心店，而野人先生仅有270家，差距悬殊。以喜茶为参照，野人先生在低线市场尚有约95家增长空间。两项合计，低线城市可新增约148家。

除购物中心店外，野人先生还有224家门店位于交通枢纽、景区、街铺等非购物中心点位。这部分点位选址灵活度更高，仍有增长空间，按40%增幅计，可新增约90家，非购物中心总量约314家。

同时，如果“Gelato+”验证成功、选址门槛实质性降低，低线城市的进入城市数和单城门店数也都有上调空间，总量上限可超过2000家。

5

最后

现在，野人先生站在一个没有参照物的阶段。

从100家到1300家，它证明了在克制和扩张之间，可以找到一种平衡。但接下来它要证明的是另一件事——当加密空间收窄、下沉需要时间、加盟商池子有限这三重约束同时压上来的时候，这种平衡还能不能维持。

崔渐为反复讲克制，不是因为扩张不重要，而是因为他清楚，下一个阶段的增长，已经不再是“能不能开更多店”的问题，而是“每开一家新店，能不能让老店继续活下去”的问题。这 ， 才是比增长本身更难的事。