卫哲：我为何仍然信仰全球化？

真正的困难正扑面而来。

关税攻防战的最新消息是4月15日美国海关已启用全新“原产地核查系统”，对经越南、墨西哥等国转口避税行为严查，违者最高面临逃税金额300%罚金，追缴10年利润且账户冻结。美国要求进口商提供三级供应链溯源文件，重点国家货物“每票必查”，越南将是重点稽查对象。

违规成本突破天际，意味着所有经第三国转运美国货物的路径走不通了。也就是说，中国全球化企业供应链源头的大挪移势在必行。

然而，这种腾挪的实质是一种用原产地、高附加值换取最低成本代价的做法。其具体如何开展、谁先谁后、挪向何处等问题都需要经过相当周密的计算。

卫哲所执掌的嘉御资本和他的被投企业已在这条道路上行进了两三年。安克创新自疫情期间就开始准备的预案——将部分上游供应链迁移东南亚，至今对美出口产品中近半数实现海外生产。

家居企业致欧科技从2024下半年就决定“进一步加大供应链向东南亚转移力度”。这两家公司都在关税战打响后直接宣布涨价，前期的供应链腾挪正是其硬刚的底气。

在「暗涌Waves」访谈过的全球化投资人中，卫哲是少见地更早预判到这一切、并提前下场布局的人。

嘉御资本开始转投跨境电商和品牌出海的2018年，关税问题就埋下了种子。这颗种子牵引着嘉御这两年重点布局拥有工厂背景的跨境企业，到2022年，又进一步浓缩成“技工贸”投资模型——技术先行、制造赋能、市场适配。

这一模式正在新能源、高科技制造等领域被广泛验证，但也对企业的战略定力和执行能力提出了极高要求。

“技工贸”模型的本质是通过“技术主权+制造控制+贸易弹性”重构全球化竞争逻辑，尤其适合中国企业突破关税、技术封锁和供应链脱钩。

讲大白话就是，卷技术壁垒、供应链有效迁移，以及寻找政策上更安全、质量不输美国的目标市场。其成功关键在于技术能否持续领先以及全球资源整合的敏捷度。

六年里，卫哲反复提醒被投企业：一、拓展非美国市场；二、开辟中国以外的供应链。他认为，企业要从生来全球化的角度设计自己的公司，Born To Be Global（生来全球化）不要归属于任何国家。

从结果看，包括安克创新、致欧科技等在内嘉御投资的大部分企业，从几年前着手调整，目前都有20-30%的供应链迁至东南亚，且美国以外的营收占比逐年增高。关税逼近的当口，这是一种愈显珍贵的从容。

比起提前预判，更令我们好奇的是，卫哲手中的那张“路径图”：最理想的全球化市场布局长什么样子？与之对应的供应链应该如何排布？品类怎么拓？海外仓怎么建？以及对未来一级市场全球化投资的思考。

「暗涌Waves」联络卫哲之时，他正在欧洲走访一家大型跨境物流综合服务商几十万平米的海外仓。巧的是，这家海外仓“马上要为SHEIN、TEMU为代表的跨境电商企业扩容”。

以下为卫哲的自述，经「暗涌Waves」编辑——

1.有10亿以上销售额的公司一定要考虑布局海外供应链。年销售额仅有一两个亿的企业暂时不用考虑了，否则得不偿失。

过去美国海关对于原产地的判定虽有标准，但存在模糊地带，部分企业利用规则漏洞通过第三国转口等方式来规避高额关税。而4月15日起，美国海关严查转口避税、违者高额惩罚，尤其针对越南、墨西哥。显然特朗普正加强力度打击这类行为。

美国对中国的关税压制肯定会越来越严，且是不可逆的。的确，现在考虑把工厂和上游供应链迁到东南亚会增加企业成本、降低效率，但你必须得容忍短期的阵痛，先把大局布好。

通常，应迁移整个供应链的20-30%。嘉御对所投企业的目标是30%，尤其是美国业务占比超过50%的企业。

2.过去两周，安克创新将在亚马逊销售的数十种产品价格提高了约18%，我们投资的A股上市公司致欧科技涨价接近30%。

涨价只是表象，真正的底气是价性比。传统的性价比优势玩不转了，企业需要提供更高的性能、功能和价值，同时在客户可接受的定价范围内。会不会带来整体销售额的下降目前还没有结论，但绝对毛利额一定不损失。

3.小包快递模式不仅涉及关税，更是面临整个商业模式的转换问题。

因为交易路径发生了变化，本来货从中国通过小包直接送到消费者手里，现在需要用集装箱运到美国再一单单售卖，尤其对SKU较多的服装类很有挑战。哪怕转变为本地电商，在面向众多、更迭极快的品类，短期内也很难判断在美国的库存配置和售罄率。

小包快递的模式一定要转型，不能有侥幸心理。

4.针对TEMU、SHEIN，目前最好的办法是引入海外仓和开启库存本地化。

这两年TEMU和SHEIN一直在推进商家将经营模式从全托管转向半托管，通过海外仓发货、深入本土化。它们已把部分商品提前囤至美国仓库，因为历史数据足够丰富，对不同品类、款式的预测性也会比较强。

但如果长期在美国做，这两家公司可能会把SKU数量大幅度压缩。其中的关键是对库存未来的预测和海外库存的动态把控能力。

5.至于上游供应商是否也要同步外迁，我建议把困难前置、布局早一点。

现在大家很担心，不仅要详细展示产品的生产过程和各个环节，还要追溯产品的原材料供应链。附加值原产地的逻辑没有问题。我在20多年前就代表百安居集团负责整个亚太区采购，就有很多原产地证明的要求，全世界这都不是新鲜事。

短短几年时间，中国依次经历了成品出口到美国、中间品出口到东南亚、上游品出口到东南亚的梯次转移。现在到了上游供应链也要跟随转移的时候了。

嘉御投资的一家制冰机企业惠康科技，之前讨论过要不要去墨西哥建厂，当时我们建议不要。因为很难让惠康的上游压缩机企业也去墨西哥，太远了。压缩机是制冰机系统中附加值最大的一块，让其迁到东南亚的难度会比去墨西哥小很多。

在国际贸易中，为了获得关税减免或优惠待遇，出口产品的国内附加值需要达到一定比例，目前是35%。很多企业静态看问题，说“我只要满足35%的比例就行了”，但在今天这样的贸易环境下，你要防止这一比例瞬间提升至50%、60%，要把困难前置、布局早一点。

1.非美市场：千万不要小看欧洲。

嘉御最近重仓投资了一家跨境物流综合服务商，接到的新订单就是为TEMU和SHEIN扩容欧洲仓。欧洲一直没有800美金小额豁免政策，也没有对小包进行严苛的限制，只是几年前普征了一次VAT增值税，大家也都扛过来了。

很多原先做美国市场的企业在欧洲因为国家多、语种杂等原因经常碰壁。但千万不要小看欧洲市场。安克创新目前的营收占比中，美国和欧洲旗鼓相当。当年我们投资的时候其美国营收占比是80%、90%，这几年欧洲的比例明显提升。

不是让大家刻意减少美国份额，是发力增加美国以外的市场份额，欧洲是首选。

2.海外仓：“出海”与“出口”最大的分野就是海外仓。

产能出海、供应链出海、采取本地备货模式都需要搭建海外仓，而海外仓服务商起到枢纽的作用。

以前中国企业只是把货卖给海外的大贸易商，比如沃尔玛、HomeDepot等在海外经营多年的老牌连锁企业，有非常成熟的仓配体系，第三方海外仓没有机会介入后端供应链当中。

现在中国企业走到这一步了，往中后小B端与C端做了业务延伸，海外仓以及整个供应链服务的机会就来了。

前面提到的那家跨境物流综合服务商2024年营收达到130多亿，收入一半以上来自为客户提供欧洲目的地服务。它是很少见的、几乎唯一以布局欧洲为主的综合服务商，也侧面印证企业们对欧洲布局的渴求。

3.产品：做海外专属型，要好于做中外通用型。

以嘉御自己的投资为例，安克创新和致欧科技都是中外通用型，但这两年投的惠康科技制冰机，中国人根本不买；艾凯的移动冰箱，中国人用的比例很低；热转印DIY企业肆玖科技，中国人也压根不用纯DIY的东西。这些都是海外专属型。

海外专属型比中外通用型被替代的可能性要小。当然还要看价性比，海外专属型产品面对关税更敏感，需要毛利足够高才可以生存。

价性比指的是与其他品牌同样的价格的情况下，卷性能但不降价，把性能不断迭代到消费者非用不可。我特别赞同影石Insta360创始人刘靖康说的一句话：“倒逼我们把性能卷到即便加了关税美国人也还非买不可的地步。”

4.全球化是比消费还要永恒的赛道。

现在的全球化投资确实很多投资人被吓跑、不投了。但我们认为，制造业不可能回归欧美，全球化是比消费还要永恒的赛道。投资跨境出海是嘉御在2017年定的战略，到现在从未变过。

过去十年，中国企业的全球化是“成本驱动”，用低价抢占市场，现在是“效率驱动”，用已验证的技术、供应链和运营能力创造结构性优势。这也是嘉御更擅长的部分。

1.我跟泡泡玛特王宁说不要做“短工生意”和“长工生意”，要做“地主生意”。

王宁做好IP、决定出海前来听我的消费课，问我“我的潮品买手店模式你会投吗？”我说：“不会。”

为什么？

首先是模式。当时的泡泡玛特还是个买手店，是“短工生意”，最多是“长工生意”，我说你要做“地主生意”。什么是地主生意？安克是产品地主、淘宝是用户地主，双料地主就是要把产品/IP和用户都抓在手里，比如SHEIN。

后来王宁在做好产品IP开发以后，成为产品地主，然后开始建会员体系，成为用户地主，最后双料地主。

其次是海外战略布局。当时就讲用5年在海外再造一个泡泡玛特。王宁认为东南亚市场更好做，我们坚持全球品牌必须要去欧美，事实证明泡泡玛特在欧美的成功，带来了全球品牌势能提升。

泡泡玛特依赖的是IP研发的持续性成功，目前关税对其成本和供应链的影响就没有那么大，它更是心智和文化上的输出和较量。

2.错过了SHEIN。

SHEIN我们是签了投资意向书（TS）的。许仰天第一次来我们办公室，2亿美金的投后估值，但最后是我否定的。主要原因是基于用户体验。

当时，我在美国下了5单服装体验，大概到货时间是29天，洗一次之后缩水非常严重，我觉得品质有问题。所以对这家公司的判断是用户体验不及格。

后来还有一次补枪的机会，也没有投。主要是大大低估了公司的成长和进步，也低估了国际小包物流基础建设的进步。最初为SHEIN解决小包运到海外问题的纵横物流我们也有看，这家公司非常厉害、自己有多架飞机，我们也错过了。

3.SHEIN教会我的事——惊人的获客成本、对于工厂的掌控力。

我们永远担心跨境电商的获客成本会一路上扬，尤其是做独立站。但SHEIN是用低价产品比如99美分买一件衣服、前提必须要下载APP这样的方式获客。这是非常聪明的。

很多公司是我卖几十美金的同时花十几美金的广告费，广告费付给谷歌、Facebook，而SHEIN是让利给消费者。每个消费者的第一单都得赔十几美金，但是相比现在50美金的获客成本还是便宜的。APP下载量大了，再把产品丰富度做好，保证复购，是非常聪明的做法。

SKU相对少、产品相对稳定的，必须要有工厂；SKU多、产品迭代快，不稳定，肯定不能自己上工厂，但你必须对工厂有影响力。

SHEIN在改造工厂上也花了多少力气。它虽然不直接拥有自己的工厂，但控了很多工厂，不是通过股份控，是通过订单、数字化。所以SHEIN的研发、开款、设计能力也很强。

4.检验组织是否高效的一个标准是新品类销售额过10亿的速度应比上一个单品至少快1年。

企业要增长，无非就是拓地区、拓渠道、拓品类、拓品牌，但这些并不是要同时进行，而需要根据公司不同的状态，制定不同的次序。

以安可创新为例，充电宝的天花板不高，当充电宝卖到1亿美金后，做出的选择是守住品牌拓品类，也就是耳机，耳机的客单价和市场潜力远高于充电宝。

在进入耳机市场后，安克意识到需要一个新的品牌来匹配这个高天花板的行业，这时候就需要守住耳机这个品类拓品牌了。

所以安克推出了一个耳机的高端品牌Soundcore，其产品价格能够达到160-190美金。这样可以吃到不同价格带的用户。安克还有第三块业务智能家居。

我们认为，检验是不是高效组织的一个标准，就是新品类销售额过10亿的速度应该比上一个单品至少快1年。安克做到了。

5.不要做资本猎手，去做资本农夫。

投资人不要纠结于全球化公司拓品类的问题。我们之所以敢投做制冰机的惠康，是因为它在这个细分赛道没对手，哪怕一直不拓品类也是单品类冠军。但其他品类，比如充电宝、扫地机器人等因为竞争太激烈，很难长期保持成为一个品类的冠军，这种需要不断开拓品类的能力。

对于公司未来会不会拓品类，在投资之前必须要达成共识，这就是嘉御的价值所在。我们不是资本猎手，而是资本农夫，要和企业一起定战略的。有些企业不接受共同制定的战略，我们就不投了。

6.安克创新三次给嘉御单开了独家投资的窗口，原因是我们创造了增量价值。

安克创新是嘉御一期人民币基金最大的单笔投资之一。我们投资了安克三轮，三次投资机构都是企业给嘉御单开的。

2016年初，通过行业研究发现安克创新（当时还叫海翼电商）。我们发现，当时的安克虽然产品力强，但面临组织建设和战略规划的挑战。

于是在没有投资的情况下，我们做了三次深度管理咨询，每完成一个阶段，安克就独家给了我们一次投资机会。三次投资机会都是对方认可我们的咨询赋能、给我们创造出来的。

当无法用“钱”敲门时，就用“创造增量价值”破门。

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*本文来源于暗涌Waves，作者任倩，编辑陈之琰。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。