启承“社区连锁”2万店：如何做到产品好价格低更方便？

大超市退场，社区店登台。启承线下零售的新势力加起来门店接近2万，遍布大江南北。生鲜、冻品、零食，鲜食、酒水饮料，社区零售业态新的品类杀手也在不断涌现。

随着门店规模过万店，启承相信基于社区成长的连锁业态是中国“新一代的全国连锁”的核心组成，成为新一代核心零售渠道。

不久前，我们组织“社区万店连锁”的创始人们在深圳的「启承伙伴创享会」上做了一次主题圆桌。围绕“如何通往社区万店的路径，以及如何赢在差异化策略？”等话题进行了讨论。

启承在社区万店连锁的投资布局覆盖了超市的各个“杀手级”食品品类：聚焦生鲜的钱大妈、冻品的锅圈、零食集合的零食很忙、鲜食的新佳宜便利店和常温食品的多乐囤折扣店。

• 从地理区域上，伙伴企业覆盖了中国的各个层级和特点的市场：沿着中国的中轴线，从郑州到长沙到广州，也代表中国典型南北差异和高低线城市的特点。

• 从阶段上，他们覆盖了门店拓展的不同阶段：锅圈已经过了万店，零食很忙、钱大妈、新佳宜从千家向万家店迈进、多乐囤向百家店增长。

• 从店型上，他们覆盖了不同大小的门店面积：有400平米的中大型店面，有200平米的中型店面，也有60-100平米的小型店面，在社区店型里是很丰富的组合。

广泛的覆盖让我们的视角更为全面。当启承的企业家聚集在一起时，他们的交流碰撞也极大程度上代表了中国新一代全国社区零售连锁的最前沿一线洞见。

以下是他们的圆桌讨论的精华总结：

钱大妈集团CEO 冯卫华

钱大妈是社区生鲜业态，定位是用“日清”的模式做新鲜食材。到现在为止在全国30多个城市有3000多家的门店，我们的发展也得益于中国社区零售的红利，抓住了时机解决社区消费者便捷购买生鲜的需求。

近几年，钱大妈没有把开店数量放在首位，我们认为把每一家店做好、把每一个区域做强，提升整体品牌力是更有价值的。我们的创始团队和合作伙伴也在对下一个阶段的发展进行思考和共创。

在华南核心区，钱大妈在广州和深圳都接近于成熟但不饱和的水平，大概每个城市有550家门店，平均3万人一家钱大妈； 香港的门店密度比广深更大，平均2万人一店。

按照这样的比例推算，我们把中国的城市按照规模和密度分为了几个层级，每个层级城市的购买习惯和开店密度也各有不同。

随着消费者的习惯不断的在变化的，企业的能力也是随之升级的。 我们也希望能够紧跟消费者需求提升自己的能力，把门店开到更多社区的楼下。

锅圈联合创始人&副总裁 安浩磊

锅圈是开在社区门口的厨房食品连锁店，目前在全国突破了 1 万家门店。

我们提供了一套在家做饭的解决方案，让老百姓节省做饭的时间，让不会做饭的人能做出很好吃的菜。锅圈的使命是汇聚全球好食材，希望让偏远乡村的老百姓人吃到像全球最好的带鱼、巴沙鱼，好吃方便而且价格还不贵。

锅圈创始团队希望未来所有消费者在家吃饭就能想到锅圈。目前中国有 12 万个居委会，有居委会的地方就有社区，希望未来有社区的地方就能有锅圈。

随着中国基础设施越来越完善，下沉市场消费者需求越来越明显，锅圈在国内仍然有非常大的增长空间。凭借着越来越高的供应链效率，我们努力让做出来的产品品质不变，但价格越来越低。

新佳宜创始人 伍敏谊

在启承投资之前新佳宜便利店的商业模式是弱加盟，但19年的时候我们开始尝试新的店型，20年就开始转型强加盟模式。现在我们的门店主要在湖南，也逐渐进入江西，主要在华中发展。

我们是内资便利店中单店销售额最高的，主要服务二线及以下城市的客群，品类围绕快消品做冷、热、瘾品（咖啡等）居多。

做新佳宜创业前我是做医生的，拆分我们的产品到“分子式”，其实就是水、蛋白质、碳水、咖啡因、酒精……每一个品类中国都是几百上千亿的规模，我们就去努力做“分子差异化”，做出利润，比如我们主要卖冰，冷藏鲜啤、鲜奶。

在跨区域扩张时，新佳宜在竞争中也放大自己的优势。比如说鲜奶和冰激凌，其实在消费者心中没有绝对的优势品牌，主要看鲜度、性价比或者是有趣的新品牌，我们把品类优势放大了之后，减少对长尾品类的依赖。

便利店是天花板很高的赛道，市场空间很大，但同时也是一个比较传统的业态。以往便利店经历了行业烧钱的时代，很难盈利，所以我们的开店也是基于门店密度和商业模式的效率盈利基础上进行的。

目前，我们单品牌在湖南便利店市场有3000 - 4000家的空间，整个华中包括湖南、江西、湖北有6000 - 10000家的市场空间。

华南市场是我们非常期待的，它可能是华中市场5 - 10倍体量的区域，比如广东的便利店总量是湖南的7倍，是江西的20倍，就东莞一个城市可能比长沙还大。

因此，我们在深耕湖南，辐射江西的基础上，未来也希望能够去到华南跨区域发展。

多乐囤创始人 陈俊良

多乐囤2021年成立于郑州，是一家社区的硬折扣超市，企业理念就是为顾客省钱。所以从公司的内部到对消费者每个环节都围绕“省”在做。目前多乐囤全部是直营店，今年年底大概开到70家，仍然在发展的初期。

我们核心的品类围绕顾客日常的家庭需求，定位不是零食集合店，更多工作是认认真真把米面、粮油、冻品、乳品等老百姓每顿饭用的刚需食品价格做低，SKU 大概有 700 多个。

我们主要店型是 300 - 500 平方米的社区超市，随着这两年我们跟顾客建立更强的信任，同店增长也在翻倍，顾客去多乐囤的频次已经达到了2次/周。

客单价比较稳定的情况下，渗透率逐渐提升，从基本上5万人就可以开一家店。 郑州有约 1200 万的人，我们大概能够在根据地开到 200 多家店。

从国外的硬折扣店看，特别BIM在土耳其，只有大概 8000 万的人口的国家开了将近 4000 家店，平均2万人开一家店，是非常高的水平。他的经验值得我们借鉴，未来通过商品结构的调整和消费者的信任加深上，再去深挖价值。

钱大妈集团CEO 冯卫华

疫情期间，生鲜的刚性需求让社区生鲜享受了红利。但疫情过后，整个行业的竞争压力加大。第一，消费者会被分流，无论是线上购买，还是回归菜市场。另一个变化是很多新的玩家也进入了赛道，加剧了竞争。

面对这些变化，钱大妈做了一些运营策略调整，比如对整个价盘的管理和活动策略的精准度。

但是这些都是“术”上的短期策略，钱大妈最核心的还是做出有商品力的产品，让消费者能够买到品质更好，价格更有优势的产品，最终认可钱大妈。

第一，品质更好。我们的定义就是品质更好的同时不增加价格，甚至降低价格。这就需要在整个链路上做优化，今年我们也加强了集采的能力，把一些大单品做出产地直发的货源，品质更好价格更优，增加产品的竞争力。

第二，把握季节性大单品，动态调整品类结构。过往钱大妈以生鲜、猪肉、蔬菜为主，水果品类原本不是钱大妈的核心品类，但今年在西瓜这个品类上，我们很好地把握了机会，整体的销售占比显著提升。

第三，探索新产品的机会。比如除了我们的心智品类猪肉，牛肉、羊肉、禽类等其他肉类也有很大的想象空间，我们也在积极寻找突破点。

最后，我们也在精细化运营上做了非常多调整。过往，“日清模式”让钱大妈享受了自然增长的红利。随着竞争加剧，我们也在经营能力上努力提升。

零售真的是细节，而生鲜的利润在扣除成本后是非常低的，需要在每一个环节把好关，才能支撑门店的发展，我们也在加盟商对品牌商业模式的培训以及自有品牌上做了很多的功课，这里面还有大量优化和提升的空间。

锅圈联合创始人&副总裁 安浩磊

疫情让大家养成了在家吃饭的习惯，习惯了在家体验那种有爱，有烟火气的感觉，所以在家买锅圈的频次也变高了，核心城市的数据是持续增长的。

未来，随着移动互联网越的发达，我们判断消费的线上线下会走向融合，纯线上和纯线下的品牌是越来越少的，下一个阶段比拼的是数字化能力和触达用户的效率更高。比如外卖已经变成了锅圈门店非常重要的销售来源。

锅圈也在对自己的产品做了很多改革，从最早的做性价比，未来要追求的是质价比，让消费者花更少的钱吃得更好，更满意，认可锅圈出品的自有品牌、让更多的爆款引领行业。

同时在私域运营，锅圈也沉淀了一些方法论，数字化效率更高，让客户买得更方便，让门店操作更简单，让后端工厂更了解前端的消费行为。

未来10年仍然是消费市场的好机会，时代在进步，也会留下很多竞争的缝隙。锅圈会用5 - 10年的时间继续迭代产品、品牌以及精进组织。在供应链和产品研发端，都去顺应下一个时代的发展。

新佳宜创始人 伍敏谊

消费者端主要有三个方面的变化，第一是顾客的流量，第二对商品鲜度的要求，第三个是价格的敏感性。

疫情期间便利店在线下流量的很少，顾客都关在家里，在期间新佳宜把整个线上线下的数据资料同步，就是进行了整体梳理，做数字化升级。

目前，线上 o2o 的占比大概是 15%~20%，特别在三线及以下城市，新佳宜在进入后基本上门店的外卖占比都会是市场前列。越下沉，供应其实更弱，又没有一些巨头的竞争，也给了我们更多的机会。

第二商品鲜度和价格。比如奶鲜奶的增长明显，同类还有鲜啤酒、现磨咖啡。顾客更需要新鲜的产品，但是也不会花更高的价格，这就需要我们提高自身的效率。

所以我们想了很多办法把鲜奶买到和常温奶一样的价格，甚至更便宜。这样不但能够就获得鲜奶的增长的红利，还能够把常温奶顾客转换成鲜奶顾客。

此外，新佳宜基本所有的店都在做现磨咖啡，包括鲜啤的方案也在做定制了，我们也认为鲜啤应该跟青岛、百威一样的价格，甚至更便宜，那时顾客的购买量可以再上一个台阶。

多乐囤创始人 陈俊良

多乐囤基于消费者的需求变化去思考商品问题：

第一，卖了什么样的价格给顾客。从疫情放开之后，客单量的上涨确实超乎我们的预期。

在思考这个背后原因，回到最原始的状态从ALDI、LIDL这些全球范围内发展了五六十年的巨头来看，每一次加速的过程其实都是在经济跟社会环境发生巨大变化的时候。很直观的感受就是大家的钱包的问题，反映可支配收入少。

我们也做了调研。从调研结果来看，大概百分之六七十的消费者可支配收入都 在变少。

在这种情况下，多乐囤就坚持“省”。今年上半年多乐囤客流量上涨近30%，原因很直观——我们降低了将近 400 个 SKU 的价格，把我们随着规模扩大进货价降低的部分基本全部让利给了顾客，毛利率维持在稳定水平。

我们定价逻辑就是要比拼多多再便宜一点点，再倒逼自己的成本效率的优化。硬折扣就是帮助客户顾客找到更便宜的商品。

第二，卖什么东西给顾客。我们的总体逻辑是围绕消费频次最高的商品去做，是大单品的逻辑。

但这里面也有变化，首先品类结构在变，在疫情期间教育了顾客的消费品类，如冻品能看到非常好的增速。所以我们今年着力去做这些品类。第二，围绕消费者需求提供价格更低品质不降的选择。

我们认真的去对比了CPI的价格指数。因此我们把水果品类做了优化，加大了水果的比例，给消费好的品质但把价格做到一半。

启承资本创始合伙人张鑫钊：感谢企业家精彩的分享。

启承万店连锁的企业家对业务的务实态度也充分反映了一个现象 —— 无论多伟大的零售业态，都是在实践非常朴素的道理。

难的是日复一日的精进，把技术、经验、团队、资源凝练成一种长久的复利，当然，这也是零售的美妙之处。

中国消费行业正在进入零售渠道驱动的垂直供应链重塑阶段。期待10年后，看到中国每个小区都遍布启承伙伴开设的社区门店，为消费者提供高性价比的商品和日常生活的便利。

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