国鸿新瑞张海欧：产品+服务双线发力，国鸿新瑞的处世之道

行业研究| 千亿揭秘|总裁评道|集中供地

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引言

行业环境瞬息万变，无论是外部的严峻形势，还是房地产行业本身的客观处境，房地产行业发展环境都较前期有显著的差异，身处其中，房地产企业的生存遭到严峻挑战。

从外部看，中美贸易摩擦长期化态势延续，中国经济发展备受挑战；从内部看，经济增长放缓，房地产扮演角色也由原先的经济助推器向“经济稳定器+产业载体”转移，房地产行业增长放缓已成为行业一致性预期。大的层面上，“房住不炒”的政策基调已不可动摇，调控政策越来越精细化，精准化，高频化，凡是违背“房住不炒”底线的政策都难持续。2020年三季度，“三道红线”直接从企业端入手管控杠杆率；2020年四季度，针对金融端的“房地产贷款集中度管理”从供给端卡住企业所能运用的金融资源总量；2021年一季度，22城的土地供给“两集中”政策出台，这对于企业的资源获取又提出了新的难题。在此环境之下，房企欲在行业内赢得一席之地，必然要全方位提升企业竞争力，做到有准备，有储备，有沉淀，有预期，有底气。

作为房地产行业的新势力，国鸿新瑞的表现让人眼前一亮，对于这家企业，由于企业低调的风格而不为行业广泛认知，但其发展速度却值得称道。国鸿新瑞注册于2018年，总部位于温州，业务涉及住宅开发、商办产业、建筑施工、金融投资、建筑设计、园林景观、物业服务等产业链条，目前企业已实现了年度百亿的销售业绩目标，作为成长性房企的代表，其发展有其自身独特的风格和特征。

2021年，国鸿将会把总部搬至杭州，形成温州+杭州的双总部机制；以有效对接资源、资本，更好吸纳行业内更优秀的人才，更广泛的资源聚集，便于企业顺利推进北上西进战略，为企业未来更加长期的可持续增长蓄足动力。这次我们有幸邀请到了国鸿新瑞的执行总裁张海欧先生跟我们分享国鸿新瑞的发展之道。

PART 1

站在更高的格局上，不将企业单纯定义为开发商

中国经济发展所处环境复杂严峻，不确定性因素时时出现，作为国民经济的重要参与方，房地产业也需要为中国经济的发展优化，产业结构的转型升级做出必要的贡献。从房地产自身来说，带动的就业岗位众多，企业本身的稳健发展对于保障就业，社会稳定有着不可替代的作用；从关联链条来说，房地产上下游产业丰富，其稳健发展不仅关系经济发展，更关乎社会稳定。

张海欧先生指出，“相较于其他致力于规模目标的房地产企业，国鸿新瑞将自己的格局放得更大，未将企业自身定位为单纯的房地产开发商，而是多业务共同发展的综合性集团”。目前国鸿新瑞的业务范围涵盖资本、产业、服务三大板块，其中，资本事业群涉及产业基金、股权投资、资产管理、金融服务等；产业事业群则集合了酒店、商业、园区、地产、城市更新、基建等多个板块；服务事业群主要包括物业服务、健康 服务、大数据中心、文化传媒、科技服务、新零售等业务类型。

从集团的业务选择和发展情况来看，业务选择有几大特点：

第一、各业务之间形成良好的闭环，相互赋能、资源共享，酒店、商业、园区、地产、物业服务等业务之间形成了良好的协同作用，充分发挥了企业自身优势；

第二、业务选择迎合行业趋势，实现了长短期限，利润与现金流之间的有限平衡搭配；

第三、业务的发展不仅局限在地产单一领域，更兼顾到整个经济发展需要和人民美好生活的愿景实现。

深处当前的行业环境之下，在企业业务范围之内，国鸿新瑞切实做好每一块业务的安排与筹划，不论是地产开发、产城运营，还是物业管理等业务，企业都在追求极致化，力求做到更好。

国鸿新瑞科技产业发展以深度研究地区产业格局，助推产业升级为己任，以“产业集聚、产城一体、科技金融、整合运营”的发展运营模式，打造产业园区、产业综合体、产业小镇体系。

国鸿新瑞集团先后开发的龙港智造新城（温州）、洞头智造新城（温州）、东阳巍山智造新城（金华）深度整合区域产业资源，引进数百家优质企业入驻，已建立产业运营平台，助力地区快速形成产业集聚，形成上下游产业集群，以科技、金融、信息、企业服务为抓手，助力企业快速发展，助推地区产业升级。

在外部关联方的合作中，集团与供应商搭建起互利共赢的战略合作关系，帮着供应商做好管理，提高供应质量，与供应商共同成长。

在地产开发相关业务之外，国鸿新瑞也有意参与到国家层面的经济建设中去，利用自身建设的优势基础，投入到国家基础设施建设中去，服务于一带一路等，为国家整体经济的增长和国力提升贡献力量。

PART 2做深耕型企业，持续聚焦长三角

单单从规模这一数量型指标来说，国鸿新瑞也已经实现超100亿的年度销售业绩，其发展速度也属于行业前列，土地储备总货值约500亿元，可满足企业3年左右的发展所需。

整体布局上说，布局策略清晰，深耕式打法明确。国鸿新瑞以温州总部持续深耕，成立瓯越、瓯南、瓯鹿三大城市公司平台。目前，国鸿新瑞履迹全国7省、30余城，打造80余个项目。集团已经形成了“1+1+N”的布局策略（其中：“1”指立足温州，以浙江温州作为发展核心区域；“1”指深耕浙江，布局浙江省内重点城市；“N”指落子长三角及全国重点潜力城市），以温州为战略发展核心原点，立足温州，深耕浙江，强势辐射江苏、福建、湖北、安徽等多个长三角及全国重点潜力城市。

从投资量上限角度考量，企业杠杆率处于低位，可供使用空间充足。“三道红线”的出现确实为企业的发展强加了约束，对于依靠杠杆发展起来的企业而言，在此政策约束下，其投资发展必然受到严格制约。相反，对于稳健发展型的企业，可能会有一定的利好效应存在。张海欧先生从杠杆率和财务数据表现角度向我们介绍了目前国鸿新瑞可动用的杠杆空间充足，净负债率不足20%，截止2021年4月，账面现金总量近百亿元，如此充足的资金储备为集团后续的投资铺排提供了良好的基础。

从投资方式上说，多元渠道并举，长远结合。浙江省、长三角是中国经济发展最为成熟，也是中国房地产市场竞争最为激烈的区域之一，企业若欲在此区域获得实现可持续的增长，除了依靠自身的实力之外，还需要借助同行之力，实现合作共赢。市场激烈竞争和土地供给“两集中”政策背景下，国鸿新瑞主动融入，对合作保持开放态度，寻求与合作方之间的资源共享和合作共赢。

同时，行业逐步从增量主导过渡至存量主导阶段，城市更新、老旧小区改造成为行业新的热潮，众多房企都已参与到这一领域中来。国鸿新瑞集团也在城市更新业务领域有所计划， 通过城市更新项目的获取和储备，增强企业盈利能力，并储备更加长期限的资源，与短期资源之间形成良好的协同和互补。

除此之外，一二级联动项目也是集团获取土地资源的有效方式之一，目前集团也在云南昆明获取两宗一二级联动项目，在创造新的赢利点的同时，提前有效锁定土地资源。

投资标准和规划上，坚持效益为先，整体目标明确。由于土地资源的有限性，土地价格不断上升，热点区域内面粉贵过面包的项目也多有出现，企业常常会陷入是否拿地的两难境地中，不拿地则无法生存，拿了地则算不过账，而为了生存，一些企业或选择暂时先活下来，以空间换时间。对于国鸿新瑞来说，企业有足够的土地储备支撑，能够从容的进行资源的选择，在土地投资端有明确和严格的标准，坚持效益为先，对于不符合标准的地块则果断放弃。

与此同时，国鸿新瑞在土地储备总量上具有明确的目标和规划，十四五期间，集团目标实现第一个千亿计划，2023年实现累计土地储备货值超700亿元，至2025年累计实现土地储备货值1280亿元。

有准备，有空间，有预期，有规划，在既定的战略框架下，集团只要沿着已确定的路线有序前进，实现既定的目标也只是时间的问题。

PART 3产品+服务双线发力，以人为本赢利润

2020年，全国商品房销售金额已经突破17万亿，行业增长放缓已经成为共识，整个房地产行业也已经由地产开发波段小周期过渡到服务波段的大周期，在服务主导的大周期内，企业之间的比拼无疑将聚焦于产品端和服务端。任何生意的背后，本质逻辑都是服务于人，做人的生意，只有做好对人的服务才能真正把握住行业的趋势，掌握好先发优势。

国鸿新瑞深谙生意的逻辑，以产品+服务作为基础和发力点，实现利润与现金流之间的均衡和双赢。在住宅产品端，集团已经形成时代TOP系，城市府悦系、都会时代系三大产品系列，以不同类型产品满足消费者不同层次需求，在不同的城市，不同的板块，根据特定的地理特征因地制宜地做出产品，不做标准化操作，每个项目都有其自身特点和差异化特征。产品设计前置，在拿地时就同步做好产品设计，并在项目建造的过程中，把控好每个细节，具体到大门的选材，尺寸大小、苗木的选择和栽种等都经过仔细和严格的审查，做到精益求精。

作为代言温州城市的封面符号，国鸿中心约350米高的摩天超高层建筑，力邀世界500强AECOM公司执笔，其外形提取自有“浙南天柱”之誉的石桅岩，以世界前沿的标准来构建温州的全新坐标，刷新瓯江北岸建筑制高点。总体量约130万方的超级城市综合体的模式，肩负着温州城市更新的重任。

在服务端，深入了解消费者的具体需求所在，切实就解决好消费者的实际需求，并能根据消费者的需求提供多元化、定制化的服务，能够以客户的思考问题，把握消费者痛点，真正能够消费者解决问题。

国鸿在2021年持续开展了历时3个月针对国鸿贵宾与温州市民的《理想生活情报局》理想人居趋势调研活动，目的就是希望聆听业主对居住产品的真实需求，并最终形成国鸿理想人居产品体系。“把握消费者需求者才能赢得未来。做好产品和服务是能够为集团带来品牌溢价的最直接方式，好的产品+好的服务能够为集团带来较高的品牌溢价，进而为利润的释放提供更广阔的空间”张海欧先生阐述了自己对产品和服务助力企业品牌溢价的理解。

PART 4管理红利时代，以精细化管理掌握优势

房地产行业发展到当前阶段，在“房住不炒”的政策底线之下，房地产行业发展的底层逻辑也在悄然发生变化，曾经企业成长所依赖的土地红利、金融红利、杠杆红利都在逐步的减弱或者消退，依靠高的财务杠杆撬动规模增长的模式已经一去不返，企业想要获得可持续的发展，则需要提升企业的内生能力，做好内部化的管理，向管理要效益，寻求组织赋能、管理提效。

国鸿新瑞的精细化管理在行业内处于前列，在集团的认知中，管理需要落到实处，落到每一个精细处，在大的管理框架厘定之后，将每个具体的板块放置其中，尽可能精细化，全面化。从投资拿地，产品设计，营销销售到项目竣工交付，每个环节都有严格的、具体的、详细的制度规范，每个流程都按既定的管理框架推进，以体制化，制度化的手段解决企业发展中可能遇到的问题，不依赖单一个人的权威，保障企业顺畅运转。

张海欧先生特别提到，目前集团内部主推全民合伙人机制，企业与员工或参与方之间形成了利益共同体，主动培养员工或者参与方的职业化思维和企业家精神，每个参与方都是生产活动的主人翁，而非旁观者，企业的发展直接关乎自身利益，实现从上到下的价值观契合和目标的一致性，如此，一方面能够调动参与方的积极性和主观能动性，为企业发展注入强劲动力；另一方面也能够便于管理，节省不必要的成本支出，为利润的释放留足空间。

结语

2021年是国家十四五规划的第一年，也是国鸿新瑞十四五规划的开局之年，为了更美好的未来，集团已经蓄势待发。

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