百佳CEO｜丁磊：再过10年，网易追求品味和创新的核心内涵也不会变

网易青春常在的秘诀是：用创新将用户需求“翻译”成产品，然后用匠心去打磨、迭代产品，最终让用户对产品产生一种积极的情感体验。

成立于1997年的网易，是中国最早的互联网技术公司，如今仍然焕发青春活力。自2000年上市以来，网易一直保持了财务指标的稳健增长。2016年度网易总收入381亿元，净利润116亿元。在中国百佳CEO榜单中，网易创始人、董事局主席兼首席执行官丁磊名列前茅。

网易是一家比较独特的公司，独特在它对品味和创新的追求。网易的所有产品和服务都体现着这一内涵，既包括网易邮箱、163门户网站、网易互动娱乐、移动互联网这四大核心战略业务，也包括网易近年开拓的电子商务、互联网+农业、互联网金融等新业务。追求品味是丁磊给网易定的调。他认为，品味是关于调性和定位的，切合用户的需求，而中国科技企业最缺的就是品味。

HBR中文版：当今CEO面临的最重要挑战是什么？

丁磊：从经验来看，不管是多复杂的商业模式、业态，最本质的挑战只有一个，就是让用户一直喜欢你的产品。

用户的满意度没有阈值，CEO要保证组织的管理和创新始终围绕用户需求，同时结合自身能力去实现。网易自己的方法论是，用创新将用户需求“翻译”成产品，然后用匠心去打磨、迭代产品，最终让用户对产品产生一种积极的情感体验。做到这一点很难，但行之有效。

网易云音乐推出之前，行业都觉得音乐市场饱和了，用户都以为音乐App只是单纯的播放器，但我们看到了乐迷对“共鸣”的需要，歌单和乐评就是成功击中用户的东西。网易游戏的自研模式，网易考拉、严选的电商模式、网易味央的养殖模式也是，在我们进入游戏、电商、农业前，这些领域都是挑战，但只要用心去攻下了，挑战就是机会。

HBR中文版：你认为，是什么造就了杰出的公司领导者？

丁磊：一个成熟且充满激情的内部创新文化。这种文化有一些明显优势是，有能力让创新从偶发变成常态，从独角戏变成群体行为；也有能力让团队长期保持创新激情，让员工专注在自己真心拥护的东西里。我觉得，本质上这是一种企业的“反脆弱机制”，也是造就杰出领导者的最佳土壤。

我们一直在学习、创造这样的文化。网易在2006年成立了杭州研究院，之后长期研究公司的创新激励机制。过去10年，网易有大量项目是基层、中层管理者提出的，比如网易云课堂、阴阳师等。现在，网易每个校园招聘新人入职后都要参加mini项目培训，学习独立研发产品。这些创新机制已经产生了一些成果，未来大家有机会看到更多产品。

HBR中文版：你如何形容自己的领导风格和企业文化？

丁磊：我的领导风格比较务实。业务上，相比“能说”更喜欢“能做”；管理上，注重放权，网易各个事业部有很强自主性，有折腾、尝试创新产品的空间；产品上，非常注重细节。除了管理者的身份外，自己也是产品重度用户，会经常把用户的留言、意见反馈给相关负责人。同时，会要求所有主管保持这样的习惯。

网易是一家比较自由、用户导向的公司，整个公司在产品研发过程中，都很关注用户体验、细节打磨。我印象很深的是网易严选，为了做一条舒适的蚕丝被，团队跑遍了全国桑蚕养殖地，最后才在湖州找到了一家丝长、蓬松度、工艺都达到高标准的手工厂。一条被子，从蚕到茧，从茧到丝，从丝到被，要经过整整47道工艺，光是将棉片拉成棉胎这个环节，就需要5名熟练的老工人花2个小时。这样用心做的被子，用户没有理由不喜欢。我自己也试盖过，确实终生难忘。

HBR中文版：哪些因素促成了你当下的成功？

丁磊：我们现在取得的一定成就，首先来自坚持用户导向，很少有人比我们更关注用户体验和产品创新。其次是我们一直在控制欲望，有节制地发展。网易进入任何领域，不会光靠野心，会先思考自己擅不擅长，我们能不能比别人做得更好。比如，中国消费者过去想要买到高品质、高性价比的商品要费尽周折，同时中国电商长期无法解决假货泛滥的问题，我们觉得自己有能力改善，所以就推出了网易考拉海购。为了保证正品，整个团队经常全世界到处跑，去选货、谈合作，和近千个一线品牌签约，用艰辛却有效的方式，来保证我们的商品是正品，有高性价比，而且是代表全世界最高水平的精品。

HBR中文版：你觉得CEO最须关注什么？

丁磊：洞悉商业大环境的趋势变化，发现企业里细微但最终会影响到发展的关键问题，带领企业和团队活得更久。

HBR中文版：对于可持续发展，你有什么看法？

丁磊：从企业的“小我”来看，是要建立一套离了谁都能健康运转的运作体系。《梦幻西游》《大话西游》这些游戏的生命周期可以超过十几年，背后的整个游戏研发运作机制，包括人才管理机制是最核心的。另一方面，盈利很重要，但不能作为经营的唯一指标。网易自己有一套可持续发展的哲学，要做出精品，对用户负责，努力踏实，取财有道。

从企业之外的“大我”来看，要懂得回报。当然，网易践行企业责任不喜欢简单的捐款等方式，而是具有“网易特色”。2010年，我们推出网易公开课，免费给大家提供国外教育资源。2009年，我们投入了养猪业，希望探索高效生态农业，解决中国食品安全问题。这些跟网易的主业或者盈利目标不相关，但对整个中国农业、教育和用户有很大帮助，这是我们回馈社会的方式。

HBR中文版：如何判断自己走在正确的路上？

丁磊：把公司产品放到更长的时间维度上去检验，用户、数据会给我们最直接的反馈。

10多年前，网易打算自主研发网络游戏时，媒体行业一片唱衰声，说我们是玻璃上的苍蝇，前途一片光明，但看不到出路。但我们很清楚地看到，中国网民对本土游戏、对好游戏的需求有多强烈，所以沿着这条路一直走了十几年。后续用户的积极反馈，证明了当时的想法是正确的。

HBR中文版：5-10年之后，你领导的公司会是什么样子？

丁磊：网易会跟着时代一起进化，但这家公司的核心内涵，比如关注用户体验、注重创新和品味等不会发生变化。对于一些互联网前沿趋势，如人工智能、智能家居和健康医疗等，网易很早就做了布局，这会让我们及时跟上时代。同时，未来我们的几个核心业务也会更加深入。网易考拉、网易严选等品质电商，网易游戏、网易云音乐、网易新闻和网易味央等带动的消费升级、内容升级和农业转型等，在中国中产阶层力量真正壮大时，会有比现在更广阔的发展空间，这是我坚信的一点。

HBR中文版：你推崇哪些企业家和CEO，为什么？

丁磊：台积电董事长张忠谋是我非常敬重的人。年轻时我读过他的自传《我的上半生》，一个56岁的老人跑到台湾去创业，还成功地改变芯片工业，很了不起。这对当时26岁的我是一个非常大的激励。还有步步高的创始人段永平、华为的任正非，我一直尝试从这些人身上去寻找企业成功的DNA。

HBR中文版：有哪些书对你的经营影响最大？

丁磊：最重要的是《基业长青》。这本书里有两个总结对我很有启发：一是，没有任何一家伟大的公司一开始就拥有伟大的梦想，但一定会有一个核心的价值观和超越赚钱的使命感，这样企业才能做得长久；二是，一家公司可以击败竞争对手，很大程度上都是因为它每天都在自问：“我要如何自我改进，使明天做得比今天更好”。还有《赢》这本书。十几年前第一次看到这本书时，我的遗憾是看得太晚了。这本书很诚实，许多理念很朴素，但要身体力行起来绝非简单。

李全伟|文 李剑|编辑

李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。

本文有删节，原文刊载于《哈佛商业评论》中文版2017年11月刊《网易丁磊：追求品位与创新》

《哈佛商业评论·百佳CEO》

李全伟quanweili@hbrchina.org

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