2011领导力论坛：领导力的三堂课（四）

第二个，我同意刚刚说到信任，一个领导力，你要在一个企业当中持续的沿承下去，你必须要有一种信任的文化，信任文化当中还有一个关键就是你敢不敢授权，授权也是一个授能的过程。我在我的团队当中我们是学了美国的facebook，  facebook当中有三条非常重要的价值观，就是勤劳、勇敢、创新。他们公司当中所有的文件，除了人士方面的文件，所有的财务、业务数据全部开放。我从春节以后，我把我所有的管理者，所有的周报向我所有的员工开放，我为什么要做这一点，从入职第一天开始我就让员工看到公司发生了什么问题，公司发展到什么状态，我们在往什么方向走，这些都是透明的。而中国公司往往更多是信息不通常的，很多的管理者走到管理者的岗位上是因为信息，很多企业把信息作为控制源，但是互联网、金融公司我希望建立一种信任的文化，所有人收到的报表是一模一样的。企业，很多的员工会发现这是完全的信任我。这是我们认为在整个企业当中信任文化的建立。当然这需要一个体系和机制在那里支撑。

第三，我认为作为一个领导者非常重要的一条是个人魅力，就是感恩，你一定要懂得感恩。作为一个领导人责任是属于你的员工的，承担责任应该是你。你做一个事情做成了，你应该向周围人表示感谢，一定要学会感恩。如果说一个不会感恩的人他一定不是一个很好的领导，如果是一个领导，他也是一个短暂的领导。当然阿里巴巴也在文化体制上进行政治。我们有自己的政委体系。共产党开了股权会议之后把政委建在连队，所以阿里巴巴也是把政委建在连队。所以每一个小团队都有一个政委。确保公司的机制是公平的，是透明的。我们还有公开的邮箱，任何员工都可以给我写公开信，我们24小时内要进行回复。同时我们阿里巴巴还有两个组织，一个是组织部，对能力的培养，我们100多个人要进组织部对能力进行持续培训，我们上个月有组织部的活动是品红酒，再前期是讲儒家、道家，我们还有一个是骨干学院，在当中知道公司是怎么来的。这些工作都是要持续的。所以作为一个领导者很重要的是这三条。我原来是在金融的，在银行带了两家，后来到阿里巴巴，在阿里巴巴当中做了三家。有可能大家认同，有可能大家反对，但是这是我们自己相信的。

李秀娟：非常感谢胡晓明的分享。我想这里可能有一些共通性，第一个是领导力，首先是价值观方面的，当然包括3T也好、诚信也好，阿里巴巴的价值观也好，很多东西都是要做出来的，他们通过各种各样的会议、培训等等来做。我想首先是文化的价值观是领导力的基础。如果说你没有这个的话，你在里面谈领导力是没有用的。

第二个，刚刚大家讲到，你说你要培养领导力，你自己是不是楷模，你自己是不是相信，所以楷模要以身作则，你本身也要做到。很多时候我们业务的这些主管，是不是可以以身作则，真的去培养领导力，这是第二个重点，就是你自己是不是身体力行相信这个东西。楷模的重要性是毋庸置疑的。

第三个就是刚刚孙欣蕾和王震讲到的，要有计划性和前瞻性。领导力的培养，你想有，但是你有没有一个计划去做，未来3-5年有没有思路去做。你真的要培训这些人，培训也好，轮岗也好，你要有规划，还有你要去反馈，要让人家记得，我们如何给人家一些反馈。我们很多的一些领导都不知道怎么当领导，你还要下面人提高领导力这是比较大的挑战。我想这些分享还是有一些很重要的关键点的。

李秀娟：接下来我跟大家分享的是研究后面的一些结果，就是这些结果我们在实践上怎么做，企业有什么方式去做领导力的发展项目。在中国目前经常使用的提升领导力的方法有这些。第一个是阅读、自学，大家追最新书的能力还是很强的。另外一个就是讯，一想到领导力，每一个学校都有一个培训课程，很多同学都问我能不能做培训课程。我想这可能并不是最有效的，有的时候，仅仅做培训是不够的，可能只占10%，最重要的是20%的回馈和70%的实践。还有派遣学习项目比如说MBA和EMBA，他可以开拓你的视野，你可以了解到各行各业。另外你也可以跳出自己井底蛙的想法，有的时候很多人来之前觉得自己是什么是什么，结果来了之后发现自己什么都不是。还有轮岗，你什么事情都从零开始了，你才会学会谦虚，领导力要学会弯腰，而不是总是端着。轮岗是我们现在很多企业也在做的，也是一个很好的方式。还有测评，很多企业都是拍脑袋，测评工具，外企可能做的很多，我们有很多情况不可能在面试当中就可以看出来的，我们由于一些测评工具可以加强我们对人的认识，但是也不能迷信工具，但是他可以通过一些信息加强判断。就好象我们现在家里保健的仪器越来越多，他可以帮助你了解自身的健康，这也是很重要的。当然也有一些企业开始做继任者计划。内部的教练和导师现在也开始多了。

我们用的这些方法有效吗？很多时候HR的人去设计的时候，跟学员想要的，和公司所给的不太匹配。黄色的部分是学员要的，蓝色的是企业提供的。事实上大家认为比较有效的方法是内外部教练，大家觉得更有针对性，反馈更加直接，但是企业提供的是比较缺的。企业提供很多的培训、研讨会等等。现在已经培训的太多，但是学员觉得没有什么太大的用处。学员更希望更换一些新的岗位，一些特派的任务，但是我们做的还是比较少的。就变成这些学员想要的，和企业提供的是有差距的。也就是说企业每年有很多的资源、费用、预算是放在栽培人才上，但是我们是不是用对了地方是真的思考的。我们在领导力发展的设计上是不是有一个好的设计，我觉得这是值得去思考的。总体上来讲，很多的领导者没有得到很好的发展和培养。我们一方面讲很需要，一方面我们又没有很正确的发展。还有缺少在工作当中的学习机会，大家都把培养领导力和业务完全的切分开来，培养领导力，就是在业务以外做的，真正业务打仗的时候，那是打仗的事情。我们说70%都是在实践上，可以承担一些风险，敢于冒一点险，承担一点代价，这是可以做的。缺少这种工作中的学习机会，很多人愿意磨炼，但是企业担心你碍手碍脚的就没有。所以主管自己本身担心这个过程当中阻碍效率。这是很大的一个障碍，还有缺少多样性，事实上有效的发展领导力的项目应该是多样化的，综合性的，有一些另外的研究结果就是综合几个方法，就像医生开药方一样，他是要有一个综合性的。单一的只吃某一种药疗效是比较慢的。要综合起来的话，疗效会比较好。

还有很多企业都会有一些发展项目，我们有领导力的项目，启动之后随波逐流，虎头蛇尾，做了之后的跟进变成了任其自然，后面的跟进不紧的话，事实上效果就比较低。缺少组织上的支持和跟进。很多时候，这些现任的领导无法短期看到汇报。所以不愿意特别投入时间和财力。这也是为什么我们在领导力发展上一方面觉得很需要，一方面效果又差强人意。

我这里做了领导力的几点思考，这个也是给大家稍微的在思想上有一个指导的作用。第一个我强调我觉得身教重于言传。要重视典范领导的作用，领导力是每天在领导身上学的，这变成我们对现有的领导人是不是应该加强他们的身教的作用。就是他们自己要身体力行，这些人可能也没有办法抽出时间来上几天的课程，培训课程。他真的要练的是现在做领导位置的人，使这些人成为很好的教练，起到典范引导的作用。有一些时候，我在新加坡在国外的时候，我们常常说让现有的领导人学入会如何教练下面的人，学会如何反馈。他可能一身好功夫但是他不知道如何教，可能让那些老师傅如何的教是很重要的。

还有我们的企业当中，如果说问我们自己，在企业当中谁是典范领导，如果说你一个答案都没有的话，那是非常的危险的。如果说你可以做到像一些企业，我不知道强生是怎么样的，我们说GE，每一个在位的领导人都是一个典范领导，他的作用是很大的，他就形成了一种企业文化。所以在企业当中，那些典范领导是符合我们价值观念的，你要打造这些典范领导的作用。当初我在新加坡航空公司的时候，他们也是做的比较好的。有哪些人做的比较好的，我们要据表扬，5个、10个、20个、30个人，这种影响力就会展开来。

第三个是反思强于新知，就是从经验当中学会反思，我们常常付了学费没有很好的解决。我们解决了问题之后没有从错误经验当中反思，所以你付出的代价是大的，但是又没有从中反思。所以怎去做经验上的反思，怎么样可以抽出一些时间来静下来反思，这个功能是要在你的业务当中去做的。不要说天天打仗，打仗之后就是累的不行了。而是要给他空间，我们有一些企业有一些小组的定期的分享。分享小组变成了他的一种学习文化。大家把自己部门的一些错误的事情，比如说像阿里巴巴最近的这个事情，不仅马云这边解决，其他的人，这些事情到底是怎么样的，在我们的单位里面怎么做的，我们有没有类似的，我们不断的反思，这是很重要的。我们说反思强于新知。不要老是急着请一些明星教授，我跟你讲教授讲的好，不一定就是你最需要的。因为每一个行业的情况不一样，你内部里面就有很多自己的知识和经验，如何把自己内部的经验和知识积累、归纳、总结，这反而是更加重要的。所以院校教授尽管很好，但是内部的总结是要建立起来的。

还有阳光强于温室。那些年轻的，丢他到战场去，放到前线去，那些做后援工作的，像财务、HR、后勤的，给他丢到前线去他会更多体验到市场是什么，客户是什么，客户需求是什么。在阳光下的领导力一定比温室里面来的强，尽量把有潜质的人丢到一线去。即使是做后勤工作的，至少前面6个月丢到前面和客户接触，让他了解我们的公司是什么样的，我们的商业模式是什么样的。

还有在危机当中看到契机，如何在危机当中创造培养领导力的机会。比如说有一个信用危机的时候，我们是不是让一些我们觉得有潜力的人加入这个团队。在并购的时候，顺便加上两三个有钱能跟的，就是以师傅带徒弟的方式，尽管他不是做决定的，但是他经历过之后也会有一些体会的。所以打仗的时候随时带上一些可以练的人。这样的话变成企业如何让你的业务主管，把这种培养人的目的，作为是自己该做的事，因为他有的时候是纯业务，如果说同时也带人，每个人带一个，这个领导力在这个过程当中，在业务领域同时提高。关键是如何让这些做业务的人愿意去做，最后的关键还是一把手要去重视，是不是把人才发展作为非常重要的地方。GE就是一个典范，每个人都要带自己相应的人，这是作为一个领导人的很重要的构成。培养人也是工作。

具体的一些办法，这些也是我从大家的采访当中归纳总结出来的。轮岗，扩大他的工作职责这是工作转变，一年半到两年一换。在变革重组并购的过程，成立专项小组的时候，由资深的人带上他去磨他。更重要是需要高管的支持。在沟通的时候，要加强他的沟通技巧，在企业当中跨部门的管理、冲突我觉得这样的培训在内部的时候可以做。我再中美史克做培训的时候，他们就有跨部门的差异，我们如何去做，我在中美史克发现他们在做培训的时候，大家学会怎么换位思考。我记得当时有很多人说，原来你们做这个事情，我们怎么都不知道，他们都是在一栋楼里面的，他们好象老死不相往来的感觉，为什么有这样内部的壁垒如何打开这些内部壁垒，让信息的传达更加顺畅一些。当然还有临危授命也是，很多领导说他当时都没有想到，他老板会派他做这个事情。在这样的情况下，在这种压力下，他反而练就了自己的领导力。所以说对于一些有潜质的员工，我们派他到这里面是最好的磨炼。同时对在座各位，如果说老板让你做这种事的话，往往会锻炼你，你会有很多的会。

让员工到前线去体现市场的现实，基层的困难。还有让领导人担任教练的角色，好的上司是好的老师，要建立师徒系统，任何一个到某一个层级岗位的人，你要对他有一个要求，你一定要有带徒弟的能力，建立师徒制。内部的分享刚刚已经讲了，如何建立分享的体制，这些在企业当中也有做的。这也是很或的一种方法，当然培训也是一种。我在这里提出的十几种是一些比较具体的方法。很多时候我们是几种综合在一起做的，比如说其中五六个综合起来用，你要锁定一些人，这些人是你要提升的，我现在也在和米其林在做。我给他们做的设计是不是纯粹的设计，我们还有内部教练，外部教练，主管要负责，主管要知道这个人是怎么样的，要在这个过程当中，要有反馈，这样的话效果会更好。

这些都是一些建议，高层的投入，典范领导的效能，加强企业教练计划，现在的趋势是什么，在业务当中锻炼领导力，前线的职导是非常重要的，岗位的论调，还有变革小组，在变革小组当中尽量穿插有潜力的年轻的。还有学习小组，加强多元化的沟通技巧，还有要强调企业价值观和职业道德底线。

我提出十个重点供大家参考。当然你不可能十个都做，但是提出两三个的话，还是有一定效果的。

中国的市场是一个快速变化的市场，跟成熟市场不一样的地方，中国的市场我觉得他的特色是什么呢？第一是以变应变，我们要随时调整自己的心态应对变化，适应变化，创造变化。以变应变在中国市场当中是比其他市场要求更高的。

第二个是要学会矛盾中求和谐。因为动态太多，差距太多，员工的素质，很多的东西还不是很规范，很多的东西是比较乱的，很多东西有不确定性，如何在异中求同，兼容并蓄，我觉得在中国快速变化市场当中要在异中求同当中前进。

第三个是严守社会责任，职业道德底线。因为中国的诱惑更多，陷阱更多，制度还不是特别规范的时候，对领导人在这方面的要求更高。

第四个就是自我修炼，己立立人，己达达人。我觉得这四个是很需要的领导力。

人才是一个持续的战争，我觉得人才培养是一个系统工程，你要很有前瞻性，很系统性的去做，临时抱佛脚风险更大。企业培养需要前瞻性，我们要为下一个战略目标培养人才。中国改革开放30年跨了一大步，未来的30年，要爬山是越来越困难了，竞争越来越激烈了，竞争不仅是本土的竞争，国际的竞争也会越来越激烈，希望大家在未来的30年，如果说我们可以栽培一批很好的人，对未来将要面临的各种各样的竞争挑战才可以更从容一些。

今天我们的论坛就到这里，谢谢大家。如果说大家有问题希望在座嘉宾回答的话，我们现在有几分钟的时间给大家提问。

提问：很感谢李教授和台上几位嘉宾的分享。尤其是刚刚王总提到领导的培养会考虑到风险承担以及胡总提到的授权同时要授能。我想有这样的领导是很幸运的，在中国随着快速发展，有大量的民营企业发展，一部分的民营企业老总，综合的管理能力还不是很高的同时，可能作为企业里的部门经理，带着士兵往前冲的同时，可能有一些老总的反思能力不是很强的时候，面对这方面的不足，作为部门领导如何去影响总经理？

王震：这种情况经常出现，不仅在民企，在国企和外企都有。因为事情往往不是像我们想象那样美好。但是你还要工作怎么办呢？我想中层干部不要抱怨，你不可能把老板换掉，你自己的领导力培养，领导力有的时候就是影响力，这不是影响你下属，也要影响你的上面，我们说叫向上管理。对你的上司来说，你说完全改变他不可能，但是你要发挥你的影响力去改变他。比如说在人才培养上，你要讲清楚道理，人才培养是为了这个企业，民营企业更需要长久发展，哪怕是传给自己的富二代，你要把这个事情告诉他，讲清楚，向上影响很重要的，做与不做我相信是不一样的。当然做的结果好坏，取决于领导的领悟能力，不要抱怨，抱怨没有用的。领导是第一个要说服的，客户是第二位的。

胡晓明：我送15个字给你。向上有胆量，平行靠肺腑，向下靠心肝。 一个管理者如果说你发现问题是必须要做的，你向上管理一定要有胆量，只要你够真诚没有一个老板会反对你的。但是要注意方式，平行沟通要靠肺腑，喝一点小酒小茶沟通可能更加和谐，向下管理要靠心肝。

提问：我原来在一家跨国公司做VP，现在在变，变对人生生活的思考，价值观的重新定位。回到主题我们刚刚讲说中国的发展是一个婴儿型的成熟和承认的提醒。听起来感觉有点像头脑简单四肢发达。其实并不一定是这样的，中国很多企业家领袖都是如此，我觉得这种企业家精神更多靠的是摩、败。我解的首先是中国的形态是要值得商榷的。第二个是变，中国有一句话叫万变不离其宗，孙悟空再变也是一个猴子。我们说在变的过程当中我们有商业领导力，我们去改变，但是我们每个人发现说，如果说你的商业领导力变得很好，但是你的家庭变得不好，你最后要面对的是人生和生活到底是什么的问题。我们能不能从另外一个视角，我们说道可道非常道，变可变非可常变的变是什么。第三，如果说你没有诚信体系去自我修炼。我们说中国文化当中自我修炼一般来说都是比较认可的。刚刚你也说到修身齐家治国平天下，他前面还有四个字是义诚心正。我想自我诚信和自我修炼是不是可以融合在一起，这是我的一些观念。

李耀：尝试回答一下您的第一个问题。我是做企业的，我相信我回答应该有我的感受。我现在面临最大的挑战就是没人才。有的人才我们觉得很多人，刚刚我和晓明也讲了，我说你们做不做人才回顾，我说我每半年做一次。我们老板要求我做每季度做，我觉得太累了。因为你做完了你就等于给这个人定性了。所以分析下来最欠缺的还是领导力而不是专业能力。这一点我可以坦率的告诉你，我们跑的快，缺的是人才。你说企业规模够不够大，我们今年已经开到30亿了，论非处方药在中国相信应该可以排第一了。但是排第一第二并不是目的，但是回过头来我们缺的人才，我们里面不够坚固，说真正打仗的时候，要攻打一个山头，有三个人举手，结果我们看了一下，还是只相信一个，另外两个还有所欠缺。再上去之后死几个，这个损失太大了。我们现在内部员工有700多人，还有专营队伍1000多人，1700多人的这么一个大的团队，我们看自己最缺的还是组织能力和组织领导力。

李秀娟：刚刚讲到是一个婴儿的时候，就是说你在很多方面的基础还不是很牢固，还不是很强壮。但是你的规模确实是很大了，这是一个市场形成的，这变成了一个很大的挑战我们如何让这个婴儿可以更加抵抗风雨，他的抵抗力更强。我觉得你的第二个问题也是非常好的问题，非常有哲理性。如果说你这样讲的话，我们每个人都可以不变了，你不变的话，春天过了夏天就会来，夏天过了秋天就会来，秋天过了冬天就会来，你等他他也会变。我们说变跟不变，还是有一些东西是不变的。比如说价值观、诚信这些都是不变的，但是在很多方式上，环境的变化上，在很多处理问题上，我们一直要不断的去改变。我觉得这里很大的一个变化是一直不断调整自己面对变化的心态，这是不变的。面对变化的心态，自己不断的自我学习和反思这个道理是不变的，但是外在变化，客户要求变的，组织架构变的，技术变了，这些变化是随时的，我们要调整自己去面对这些，这是不变的。所以变和不变化这是一个很好的问题。说到自我修炼和诚信负责当然这个归类我觉得是可以考虑的，我主要的归类是根据我采访的这些人里面，采访的这些他们所讲的，我进行分类。在诚信负责当中，讲更多的是遵纪守法，讲更多的是坚持职业道德，坚持原则，底线，勇于承担责任，我称之为诚信负责。如果说讲到自我反思，不断的学习，我要提升管理能力，要去思考人生价值观，我要增加自己的自信，我面对困难的心态，我自我压力的管理，我的决心和坚持，这个部分我列为自我修炼。这可能不是一个最好的说法，但是我没有一个更好的表达这几个。因为我要把大家讲的这些东西归纳，归纳之后让大家更容易知道代表的是什么？如果说这不叫自我修炼反过来应该怎么讲我不知道，如果说有更好的说法的话，我会很愿意接受。

提问：谢谢李教授的分享，我来自中国电信学院。我们对领导力的发展还是非常重视的，我们有一个专门的领导力研究中心，我们每年都会对中国电信高级干部进行轮训。而且他的培训是由中国的CEO和外部的一些教授对他们进行教练术和企业文化的宣灌。我们希望建立一种文化，比如说启发下属上一堂课。但是培训完之后，这些高管对这些作业不太当回事。而且现在电信是属于非常高度竞争的情况下，如何诱发高管，让教练成为一种内驱力。

王震：第一，培训解决不了领导力培养的根本问题，你仅仅上课，上课之后领导力就有了吗？没有这么简单，这只是10%的事情。你要锻炼，然后才可以培养领导力，这是最重要的培养领导力的过程。你没有完成无法体现领导力，这是最重要的问题。

孙欣蕾：我觉得这个工作，或者说内部培养一批教练的话，这个项目可能还是要自上而下，就是你真正能不能通过CEO形成一种共识。很多企业临时上台讲话，但是后面没有一系列的措施跟进，比如说激励，比如说CEO是不是看实际反馈的情况，这是非常重要的。但是我觉得有一点，CEO要自己重视，并且身体力行的话，他肯定可以做好。

胡晓明：我的观点是说，千万不要让你接受过领导力培训的同事们表现出领导力。如果你这样做是很糟糕的。如果说一个CEO希望看到什么，下面的员工一定会表现给你看的话，这个企业就有问题，更多的要看平常的行为，你不要让他刻意做出来，很多的小行为，对下面都是有影响的。

王震：如果说员工的行为是发自内心的就两者合一了，没有说是刻意做出来的，就是浮夸的企业。

李秀娟：我分享一个经验，我在米其林的经验。我再上课之前做了360的反馈，我们有一个外部教练，我们的内部直属上司要跟进，他要上课。你会见你的教练，他要跟进，差不多两年之后，我们又做一个360，我们发现就不一样了。所以不是说你上课完之后就希望他自然会改变，这不会发生的。但是我们确实有很单一的，每一次谈就是一个小时。假如说你在这方面要改变，你怎么改的，有没有改，你可以怎么改，这样跟进一段时间，我们发现这个效果比纯粹上课还要好。还有我们除了做反馈之外，我们要他直接的上司也要进来，我们在最后的时候我们做了一个项目，她们必须要找一个项目跟他实际工作稍微结合，然后这些人做了之后，提出一个建议，他的领导听到这些学员提出的主意很好了之后，他觉得这样的方式是可以行得通的。所以第一轮之后，他们觉得这个方法很好，这个人心态和行为都改变了，而且他对企业问题的分析可以提出很好的点子，他们现在就开始认真的去看了。所以有的时候你要让他有一个正向的循环。所以我觉得纯粹的上课是不够的。

提问：今天非常的荣幸可以来到这里听李教授这么生动的讲解。我觉得你们个人在这里体现的领导力和感染力是非常强的。让我有一个目标，也许十年二十年之后，我也可以在某一个平台分享我的职场经验。我提出一点自己的疑惑，我是一个有100多年历史的外企的管理培训生我现在可以成功毕业做了管理者，但是在这个过程当中，遇到一个很伤脑筋的问题，就是说可能从整个SBT或者是更高的层级来说，都给我们是制订了相应的计划，但是我们在刚刚工作的时候，我们管理培训生根本不理解这些计划，甚至觉得是和他职业有冲突计划，所以我们当初就非常的痛苦。我想问几位非常有经验的嘉宾，在这样的情况下，首先企业要怎么样保证不出现这样的问题，其次还有对我们现在大企业的管理培训生项目，对于这些年轻人你们有什么样的建议？

李耀：我给你分享一下雀巢公司。雀巢有一个没有写在HR任何守则当中的一个规矩，就是像你这种管理培训生来了之后，他给你安排好，因为他自信他安排的项目都是精心设计的。当事人，或者说我也赞成这个观点，你不需要理解为什么让你去生产线干三个月的操作工，或者是当三个月的销售去拎包跑街，你可以吃得了这个苦。如果说两年下来，你可以受得了，你可以在换岗当中生存下来了，下一步再有两年建立你的价值观。所以前四年他每年招几十个人的话，可能三四年下来只剩下几个人，这几个人可能就是我们需要的领导者。不管因为什么他离开了这个项目，一个学生从头到位可能会碰到很多的冲突，这就是一种磨炼，要能适应各种各样在这个项目当中带给你的磨炼或者是收获也好，生存下来的就是企业要的。所以有的企业不会告诉你说，乖啊，你好好干，干到那天你一定可以成功的。

王震：我分享一下，第一我就是从你这样经历过来的，第二我们现在经历有很多你这样的人。首先我谈一下我个人的观点，如果说把大学好的学生招来建立管理培训生项目的，十有八九要死掉，因为你作为一个项目，本身让这些大学生认为我过几年就是经理，别人认为你是异类，你就没有生存的环境了。你明天要占我的位置了，我为什么要教你，那就完了。我们都是100多年的外资企业了，在中国很多企业都在做这样的事情。我觉得PA是培养大学生最好的，但是他不是项目，你不要想你就是做管理者的。我们招进来之后，你进来之后就是一个普通的员工，没有什么不一样。当然我付你工资比别人高一些，这是我们做的。因为你可能是未来的领导我们要加快培训你。所以一开始我们就给你很多挑战的工作，就是这些工作，这个工作你完成了，然后你不断增加提高之后，你才能真正的觉得自己的成长当你做到经理的时候，当然没有问题。现在有很多人有误区，现在有很多企业搞轮岗，三个月换一个月，很多都失败了。

提问：跟着前面刚刚的那位中国电信的同学的问题想请教一下各位，对于最高级别的管理者，用什么样的方法给他们提供领导力发展的支持，是不是像一个大区一样推动教练机制，你们用的是内部教练还是外部教练，外部教练如何寻找，如果说是内部教练的话，如何处理相关的利益和激励性的问题。

胡晓明：对我来说这个教练到底是内部还是外部的，我认为外部一直没有，因为你必须要在内部的文化体系当中做这样的教练才有用。什么样的东西对一家企业培养领导力是最有效的，我觉得就是人才。所所以我步态相信说中欧可以给阿里巴巴的公司员工做一个领导力培训，或者是一年之后，原来是做总监的，现在做CEO，这个CEO永远是自己培养起来的。我再给大家讲一个故事，当铺，原来大家看到当铺是什么呢？当铺的老师傅是怎么来的，任何的人都要看老师傅怎么做的，察言观色，然后过三年到前台，再过三年他到背后去辨别，他是一步一步的培训过程。我原来做银行业是这样的，从来没有什么核心领导能力是外部培训来的，没用的。

李耀：现在葛兰素史克也是内部的。你说丹尼，他也有好的伙伴，但是他好的伙伴不是在中国。所以一定是内部的，他可以建立企业的文化，企业的价值观。所以我通过晓明的说法。如果说你企业没有这样的文化那难度是相当大的，他可以生存到现在也是相当奇迹的。

李秀娟：时间的关系，我们的问答就到这里了，如果说有什么问题，我们可以私下交流。

主持人：非常感谢大家的踊跃提问。再次热烈的掌声感谢李教授和四位嘉宾。正像李教授和四位嘉宾分享的一样，让我们感受到成功的领导力都是相似的，不成功的领导力都有其独特的不幸。李教授从特殊的视角给我们以启示，在快速发展的中国市场，我们依然有很大的打造领导力的空间，我们依然有自我修炼的过程。