山姆、奥乐齐、开市客，把自有品牌玩明白了

作者丨张振峰

前段时间，我特意去了一趟奥乐齐（ALDI）的门店。

进门随手拿起一包意面，翻过来看，LOGO是ALDI。再拿一瓶橄榄油，还是ALDI。我粗略数了一下，货架上将近80%的商品，都是它自己的牌子。

那一刻我突然意识到，这家超市到底在做什么生意？

我们通常理解的超市，是一个“卖场”。把各种品牌的货摆进来，收租金、收进场费、赚差价。

但奥乐齐不是这么玩的。它更像一个“制造商”，只不过把工厂开在了货架后面。

这就是自有品牌的底层逻辑，也是一条通往未来的成长曲线。

自有品牌，是一条什么样的路？

什么是“自有品牌”？

就是超市自己开发、自己定规格、自己找工厂生产，贴上自己名字卖的商品。不是代销，不是经销，是自产（或深度定制）。

为什么这么说？

你去普通超市买一瓶农夫山泉，超市赚的是进货价和零售价之间的差。这个差，薄得可怜。品牌商拿走了定价权，拿走了利润大头，超市只是个搬运工。

但自有品牌不一样。

超市直接跟工厂谈，砍掉品牌溢价，砍掉中间商，砍掉广告费。同样1瓶矿泉水，成本可能只有品牌货的40%。利润空间，一下子打开了。

这背后，藏着一条超市的成长曲线。而这条曲线，属于一种特定类型的超市——折扣型超市。

为什么是「折扣型超市」？

你可能会问，那所有超市都可以做自有品牌啊，为什么说这条成长曲线特别属于折扣型超市？

我们往深处挖一挖。

超市，本质上是一个“选品机器”。它的核心工作，是替消费者做决策。

你走进一家传统大卖场，货架上可能摆着2万到5万个SKU。光是洗发水，就能给你列出几十个品牌、几百个型号。

这看起来是“丰富”，但本质上，是一种“选择困难的制造者”。消费者站在货架前，不知道选哪个。最后，往往选了最熟悉的品牌，或者最便宜的那个。

传统大卖场靠什么赚钱？

靠进场费。靠品牌方交的陈列费、堆头费、促销费。所以它不在乎你买了哪个，它在乎的是品牌方愿不愿意交钱。

这就形成了一个微妙的矛盾：传统大卖场的客户，其实是品牌方，不是消费者。消费者只是流量。

折扣型超市不一样。

折扣型超市的逻辑，是“我来替你选好”。它把SKU压缩到极致。不是3万个，是3000个，甚至更少。每一个品类，只放1到3款产品。它告诉消费者：我已经帮你筛过了。这货架上的每一个东西，都是我认为值得买的。

这个逻辑，天然地和自有品牌结合在一起。

因为当你只放1款洗发水的时候，你放谁的？

放知名品牌，你要遵循品牌方的定价，要认可特定的有限毛利空间，对方还要在你这里打广告，最终消费者付出了很多“品牌溢价”。

放自有品牌，你控制配方，控制成本，控制定价。消费者拿到的，是同等品质但更低价格的产品。

SKU精简，是自有品牌生长的土壤。

折扣型超市，就是这块土壤。

看两个真实的样本

说了这么多逻辑，我们来看真实的案例。举2个例子。

第1个，是Costco。

Costco是美国最大的会员制仓储超市。它有一个自有品牌，叫Kirkland Signature，中文叫“科克兰”。

这个品牌，卖什么？几乎什么都卖。坚果、橄榄油、咖啡、维生素、纸巾、床品、运动服等等。

它的逻辑是什么？

Costco有一条铁律：自有品牌产品的质量，必须达到或超过同类最好的全国品牌。不是差不多，是达到或超过。然后定价，比同类知名品牌低20%到40%。

Costco怎么做到的？

它的采购量极其巨大。一款坚果，一次采购就是几百吨。代工厂愿意用最低的价格接单，因为这单量实在太大，不接可惜。同时，Costco几乎不打广告。它的营销费用，接近于零。省下来的钱，全部让利给消费者。

结果呢？

Kirkland Signature在美国的年销售额，超过了590亿美元。这个数字是什么概念？比可口可乐、耐克的年营收都要高。一个贴牌的超市自有品牌，干掉了无数个百年品牌的销售体量。

第2个，是德国的ALDI。

ALDI是全球最成功的折扣超市之一，起源于德国，现在在全球20多个国家开店，门店总数超过1万家。

ALDI的自有品牌占比，达到了90%以上。你走进一家ALDI，货架上几乎全是你没听说过的品牌名。但你买回去一用，会发现质量完全没问题。

它的SKU，只有大约1500个左右。而普通超市，动辄3万到5万个。

ALDI的逻辑是，把所有的精力集中在这1500个产品上。每一个产品，都经过严格的质量测试和价格谈判。它的价格，比同类知名品牌低30%到50%。

ALDI是怎么活下来的？

靠极低的运营成本。门店面积小，员工数量少，装修极简，甚至连购物车都要收押金。所有节省下来的成本，全部压低商品价格。

结果呢？

ALDI在德国的市场份额，一度超过了40%。在一个竞争极其激烈的零售市场，靠自有品牌和极致折扣，拿下了将近一半的市场。

-04-自有品牌的成长，分3个阶段好，我们现在知道了，折扣型超市是自有品牌最好的生长土壤。那这条成长曲线，具体是怎么走的？

我把它分成3个阶段。

阶段一，是替代。

什么是替代？

就是找到市场上已有的成熟品类，用自有品牌做一个更便宜的版本。这是最简单的起点。

消费者对这个品类已经有认知了，知道好的标准是什么。超市只需要证明，自己的产品质量不差，但价格更低。

举个例子。

超市发现，卖得最好的纸巾品牌，一提卖20元。消费者买了，但每次买完都觉得有点贵。超市去找代工厂，用同样的原材料，同样的工艺，自己出品牌，卖15元。消费者试了一次，发现质量差不多，就开始固定买这个了。

这就是替代。

这个阶段，超市靠的是价格优势。

阶段二，是专属。

替代做成了，消费者开始信任这个自有品牌了。这时候，超市可以做更进一步的事。它开始根据自己消费者的特点，开发专属产品。

不是照着市场上已有的产品抄，而是根据自己用户的需求，重新设计。

举个例子。

Costco发现，它的会员大多是中产家庭，家里人口多，购买频次高。所以它的坚果，不是普通超市那种小包装，而是大桶装，1公斤起步。这个包装，在其他地方买不到。你想买这么大一桶，只能来Costco。

这就是专属。

这个阶段，超市靠的是产品差异化。消费者不再只是因为便宜才买，而是因为只有这里有才来。

阶段三，是品牌化。

当自有品牌做到一定程度，它本身就成了一个有价值的品牌。消费者不再把它看成超市的贴牌货，而是开始主动认可这个品牌的价值观和品质承诺。

这时候，自有品牌就完成了从“工具”到“资产”的转变。

Kirkland Signature就是这个阶段最典型的案例。很多美国消费者，去Costco购物，首先找的是Kirkland的产品，而不是其他品牌。

Kirkland已经成了品质保证的代名词。

这就是品牌化。

这个阶段，超市靠的是信任资产。

替代，专属，品牌化。这3个阶段，串起来，就是折扣型超市自有品牌的完整成长曲线。

-05-中国的折扣超市，走到哪里了？

说完了国外的样本，我们来看看中国。

中国的折扣超市，这几年开始加速。奥特乐、好特卖、嗨特购，这些名字你可能听过。

它们的逻辑，是临期商品折扣。把快到期的知名品牌商品，打折卖。这是折扣超市的1.0版本。靠的是信息差，是库存处理，不是真正意义上的“自有品牌战略”。

但这几年，开始有一些新的玩家出现了。

比如盒马的超盒算NB，比如山姆会员店在中国的扩张，比如胖东来在河南的实践。

这些玩家，开始认真做自有品牌了。

山姆在中国，自有品牌“Member's Mark”的销售占比，已经超过了30%。它的爆款产品，比如那款大块头的瑞士卷，比如烤鸡，比如麻薯，都是自有品牌。消费者去山姆，已经不只是去买进口商品了。很多人是专门去买山姆的自有品牌产品的。

这说明什么？

说明中国消费者，已经开始接受“不知名品牌，但品质有保证”这个逻辑了。

这是一个很重要的信号。

中国折扣超市的自有品牌，正在从“替代阶段”向“专属阶段”过渡。

这条曲线，还在爬坡。

-06-这条曲线，为什么走得慢？

中国折扣超市的自有品牌，为什么走得比欧美慢？

我认为有3个原因。

原因一，是消费者的品牌依赖。

中国消费者，经历了一段“品牌教育期”。过去20年，大量的国际品牌进入中国市场，告诉消费者，“买好东西，就要买大牌”。

这个观念，在很多消费者心里根深蒂固。特别是在食品、个护这些品类，消费者对“不知名品牌”有天然的不信任感。这种不信任感，需要时间来消化。

原因二，是供应链的碎片化。

做自有品牌，需要稳定、优质、规模化的代工厂资源。中国的制造业，能力是有的，但供应链管理的标准化程度，参差不齐。

超市要找到能稳定交货、质量一致、价格合理的代工厂，其实不容易。这是一个“织网”的过程。需要时间，需要大量的实地考察和谈判。

原因三，是零售商的能力缺口。

做自有品牌，不只是“找工厂贴个牌”。它需要超市具备产品研发能力、质量管控能力、消费者洞察能力。这些能力，传统的零售商，大多数是没有的。他们擅长的是“卖别人的货”，不是“设计自己的货”。

这个能力缺口，是最难补的。补这个缺口，需要引进人才，需要建立体系，需要长期投入。

-07-
出来的，需要什么？

那什么样的折扣超市，能把自有品牌这条曲线真正跑出来？

我觉得，需要3个条件。

条件一，是足够大的流量基础。

自有品牌的规模效应，需要流量来支撑。你的门店流量越大，采购量越大，和代工厂的议价能力越强，成本越低，产品定价越有竞争力。这是一个正向飞轮。

但飞轮启动，需要一个最低门槛的流量。低于这个门槛，代工厂不愿意谈，规模效应出不来，自有品牌就很难做起来。

山姆在中国，会员数量已经超过了600万。这600万付费会员，就是它做自有品牌的底气。

条件二，是极强的选品能力。

折扣超市的SKU少，每一个品类只有1到3款产品。这意味着，每一个选品决策，都是高风险的。选错了，这个品类就废了。选对了，这个品类就成了爆款。

选品能力，本质上是“消费者洞察能力”。

你要知道，消费者真正在乎什么，愿意为什么买单，对什么功能根本不在意。这个能力，不是靠拍脑袋，是靠长期积累的数据和对消费者的深度理解。

条件三，是对品质的执念。

这一点，听起来虚，但其实最关键。

自有品牌的护城河，不是价格，是信任。

消费者接受一个没听说过的品牌，是因为他们相信这家超市的判断。一旦出现质量问题，这个信任就碎了。而信任，碎了就很难再建起来。

所以，能跑出来的折扣超市，对自有品牌的品质，有一种近乎偏执的坚持。Costco的Kirkland，有专门的质量团队，会定期去代工厂突击检查。

一旦发现质量不达标，立刻停止合作，不管这个代工厂有多大、关系有多久。这种执念，才是自有品牌能走远的根本。

回到最开始那包意面。

我站在货架前，拿起来，翻过来看了看。没有知名品牌，但有代工厂的名字。我把它放进了购物车。

这个动作，放在10年前，我可能不会做。但今天，我做了。

不是因为我变穷了，是因为我变聪明了。我开始能分辨，哪些钱是付给了真实的品质，哪些钱是付给了广告和包装。

这个变化，正在越来越多的消费者身上发生。

而折扣型超市，正是在这个变化里，找到了自己的成长曲线。

自有品牌，是这条曲线的核心。

它不是捷径，不是投机，是一条需要长期投入、慢慢建立信任的路。

走得慢，但走得稳。

跑出来的那一天，护城河深得很。

这条路，值得走。

围绕自有品牌、联名专供、渠道专供、渠道定制等合作模式，2026年6月4-5日，我们将在杭州举办首届中国自有品牌产业链大会。

不只谈零售商如何做自有品牌，更涵盖品牌商与零售商多种合作模式的探讨与落地。叮咚买菜、麦德龙、全家、京东创新零售、天虹超市、天猫超市等头部零售决策层亲临现场，200+零售商采购开放对接，工厂带研发产能现场亮相，零供精准匹配。

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作者简介：

张振峰，百思维公司联合创始人及首席商业策划运营官，深耕中国零售业二十余载。曾在北京华联、沃尔玛（中国）担任商品总监超过10年。也曾跨界担任汾酒、雪花啤酒等知名品牌的营销总监，主导品牌战略与终端动销。

助力零售企业打通从“货”到“场”再到“人”的全链路商业逻辑。专注于为中国零售企业提供全产业链运营管理服务。