廖哥土鲫鱼创始人潘劲：用“冬眠计划”穿越周期，真诚是品牌的底层逻辑

开店本身就是最好的营销。

3月24日-26日，由世界中餐业联合会、红餐网联合主办的2026中国餐饮产业节暨第35届HCC全球餐饮产业博览会在杭州举办。

其间，廖哥土鲫鱼品牌创始人潘劲接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录:

您创立的品牌多达十几个，涵盖了鸭脚煲、米粉、烧烤、火锅等多个品类。从多品牌操盘手的视角，您如何判断一个品类值不值得切入？

潘劲：在众多品牌实践中，虽然出现过不少失败案例，但也为我积累了深刻的品类认知，以及对市场切入时机的精准判断。

目前我更聚焦于廖哥土鲫鱼这一核心主品牌，其他品类的布局，主要是服务于“区域为王”的战略。 在主品牌已形成一定门店密度的区域，遇到优质铺位时，不可能全部开设廖哥土鲫鱼，因此需要用其他互补品类占位，而非盲目在全国扩张。

我的选品原则是，在区域内优先选择火锅、烤肉这类大品类。这类市场认知度高，无需过多市场验证，只要夯实基础运营、选对核心商圈，大概率都能稳健经营。

廖哥土鲫鱼的成功经验是否可以复制到其他品类？

潘劲：大多数品牌能做到一定规模，都有天时地利人和的成分，有一定运气因素。我不认为它可以被简单复制。

但有一个逻辑是对的：在做任何品牌复制之前，0到1的模型必须是适合复制的，利润模型必须跑通、足够好，才有可能复制。至于能否复制到同样的体量和规模，那取决于很多其他因素，包括自己的精力。

您在辩论赛上的议题是“当前竞争环境下，餐饮品牌该攻还是该守”。您操盘多个品牌，廖哥土鲫鱼不到5年开出170多家店，同时又提出“冬眠计划”。这种攻守兼备的矛盾感，在您的经营哲学中如何统一？

潘劲：任何品牌的发展都要遵循其自身周期。在0到1的起步阶段，只要把基础模式跑通、边际效益验证到位，就会进入扩张期。

扩张期的核心的是顺应趋势、跑马圈地，在自己选定的区域范围内持续拓展，而不必花费过多精力去加固“护城河”。毕竟0到1阶段已打通核心壁垒，若在扩张期过度纠结于护城河建设，只会拖慢扩张速度、降低决策效率。

因此，前三年我们没有过度纠结于服务细节和出品稳定度，核心目标就是实现快速扩张、抢占区域市场。 等到品牌发展至第四、第五年，区域门店密度达到一定规模后，就需要适当放缓开店节奏，回头审视组织能力是否能跟上品牌发展步伐，发现问题及时修补、优化，夯实发展根基。

我们提出“冬眠计划”，核心是结合广西的市场特性——作为经济相对不活跃的省份，广西的优势的是，全国性品牌往往将其放在布局末尾，竞争对手不愿轻易入局。

同时，这里的固定开支较低，人工、租金成本相对可控。既然身处这样一个经济“寒带市场”，我们便借鉴熊的生存逻辑：春夏时节主动出击、积累实力，冬天外界资源匮乏时，便进入冬眠状态休养生息、积蓄力量。

而我们的核心优势，正是租金低、人工低、竞争对手少，在这样的市场环境下，品牌活下来的难度更小，也能有充足时间沉淀自身、等待机会。

△廖哥土鲫鱼品牌创始人潘劲

廖哥土鲫鱼有很多反常识的操作：主动把毛利压到50%左右，菜品最低9元起，不以排队为荣，反而在排队百米内增开新店分流。这些反常识背后的底层逻辑是什么？

潘劲：我觉得是真诚。2021年左右，我们把餐饮毛利主动让到50%。疫情前，很多餐饮的毛利标准是60%以上，有些甚至70%，以覆盖高房租、高培训成本、高管巡店成本。

疫情来了，老百姓消费欲望不强，我们主动压缩了很多成本。压缩下来的固定开支，我们没有揣进口袋，而是主动让给消费者。50%的毛利我们算是比较早做的，到现在很多餐饮已经都这么做了。

关于排队问题，我们的主战场是社区，不是商场。社区强调复购，每天接待的客人都是方圆500米到1公里的老客。如果为了吃一个三四十元人均的下饭菜，每天排队几小时，会缩短品牌的生命力。

街坊邻居这样排队，我们也于心不忍。所以为了不排队，我们在隔壁再开一家；如果还排，隔500米再开一家。我们不希望顾客排队。

您曾提到“让顾客写好评换礼物，本质是把用户当流量工具”，所以廖哥土鲫鱼不做这类营销。那你们靠什么建立品牌认知和顾客粘性？

潘劲：我们不做线上营销，核心是出于“真诚”的经营逻辑。我们的客群很多是五六十岁的大姐。为了流量让阿姨帮忙写评价，她们连手机操作都不熟悉，还要一步步教下载、点评，整个过程既繁琐也不自然。不如简单一点，不刻意做这些动作。

相应地，面对这些老客人，如果哪道菜做得不合口味，我们会直接免单送给她。我们把原本用于线上营销的成本，转化成了更有人情味的服务与口碑。

此外，我们始终认为，开店本身就是最好的营销。在一个小区域内高密度布局，一公里一家店，当品牌随处可见、深入人心，其实也就不需要再额外做太多营销了。

本文为“2026中国餐饮产业节”期间，廖哥土鲫鱼品牌创始人潘劲与《红人面对面》栏目组的专访实录，红餐网整编发布，有删减。