老板一句“你全权负责”，为何成了管理者最大的噩梦？

最近在推进一个项目时，老板对我说：老师，我很认同你对会员运营的理解，我们企业也愿意去做这件事，但是我这边时间精力有限，您这边和我的助理对接吧，全力推进这件事。

我接过话头：李总，这个事情过程还是需要你能参与其中……

老板立刻说：老师，我请这些人到公司就是帮我解决问题的，你放心，没有问题的。

之后的沟通，果然如我所料，没有问题是不可能的。

为了价格，在细节上持续地纠结；为了策略，在流程上不断地调整……

很快，三个月过去了。最近老板电话我：老师，上次咱们见完已经挺长时间了，为啥还没有启动？

我也只能说：李总，要不我们还是算了吧。

老板一听急了：江老师，是不是价格不合适？还是你们有什么顾虑？……

由此我们衍生出一个话题：老板在重大决策上的所谓放权，真的能提高管理的效率吗？

“我请这些人到公司就是帮我解决问题的”，这句看似很开明的表态，却让很多的项目陷入有权无责、有责无权的管理困境。

三个月的沟通时间，我们不得不反思：究竟是谁在解决问题，又是谁在制造问题？

伪放权，真集权

会议室里边那句“我请这些人到公司就是帮我解决问题的”，表面上看彰显着现代管理的授权理念，实则暗含着对权力控制的深层逻辑。

这种伪放权的现象在很多企业其实是层出不穷，本质是管理者在维持控制权的前提下，将执行过程中的琐事、琐碎事务与责任风险进行转移。

亨利∙法约尔在《工业管理与一般管理》中早已经指出：“授权不等于弃权。”但是在现实当中，很多管理者恰恰混淆了这一界限。他们像放风筝一样，握着那根看不见的线——重大决策必须经过自己来进行拍板，关键资源仍然由其来进行调配，但面对执行过程中的种种问题，却又以充分授权为由置身事外。

这种管理模式的矛盾，在我们和用户沟通过程当中的那个电话中已经暴露出，当项目推进受阻时，管理者的第一反应不是审视自身的授权方式，而是质疑执行者的效率与诚意。

管理学家劳伦斯∙彼得曾一针见血地指出：“真正的授权是让下属拥有犯错的权利，而多数管理者只是想让下属承担犯错的责任。”

在企业当中的这种行为的危害在于它制造了责任与权力的错配。

被授权者承担着推进项目的重大责任，却缺乏相应的决策权力；而掌握权力的管理者却因已授权而逃避本应承担的领导责任。这种权责不对等的状态，恰如切斯特∙巴纳德在《经理人员的职能》中所强调的：权威的理论需要权力与责任的对称性，否则效率必将受损。

值得所有管理者关注的是，这种伪放权往往伴随着隐形的控制机制。很多管理者通过定期汇报、关键节点等流程和制度的设计，保持对项目的实质性控制。但在项目遇到真正的挑战时，被授权者才会发现那些所谓的充分授权不过是表面文章，在价格谈判、策略调整等关键环节，自己依然需要处处事事请示，处处受制。

真放权，不授权

如果说伪放权是管理者在企业内部实行的一种权力游戏，那么真放权不授权则更像是管理者的一厢情愿。这种现象表现为：管理者在思想上确实有意愿放权，但在实际操作中却未能提供相应的资源与制度的支持，导致被授权者陷入“巧妇难为无米之炊”的困境。

通用电气前CEO杰克∙韦尔奇曾说：授权不是把任务丢给下属，而是把完成任务所需的工具一并交出。

管理学大师彼得∙德鲁克在《管理的实践》中明确地指出：“授权必须伴随着明确的目标、必要的资源和相应的责任。”

但现实当中，最常见的是管理者在放权时的资源配备不足，或是人力资源支持不足，或是预算资金捉襟见肘，或是跨部门的协调权限缺失。

就像我们开篇当中讲的，那位企业老板，虽然口头承诺全力推进，但在具体的执行中，助理可能既无预算审批权，也无跨部门协调力，更无策略的决定权。这种放权看上去更像是空中楼阁。

此外，从组织行为的角度来看，这种资源匮乏的放权，会导致严重的角色压力。

因为被授权者被赋予了一项重要任务，那么当他缺乏完成任务的必要工具时，这种矛盾状态将会引发焦虑、挫败感和职业的倦怠，更为严重的是，当项目最终失败时，责任会归咎于被执行者的能力不足，而非资源供给不足。这种归因偏差将会进一步加剧公司内部组织的不公平感，破坏了团队的彼此信任。

哈佛商学院教授琳达∙希尔曾发现：70%的授权失败案例往往根源在于资源支持不足，而非执行者能力欠缺。

罗伯特∙安东尼的《管理控制理论》也在不断地强调：有限授权需要配套的信息系统、预算系统和绩效评估系统。

但在很多企业里，这些控制系统往往滞后于授权行为，导致被授权者在摸着石头过河的过程中举步维艰。

授权完善，决策畏惧

我们发现，即使在很多授权制度相对完善的企业里，另外一个隐形的障碍也依然存在，就是被授权者的决策畏惧心理。

这种现象其实源于组织的文化、个人风险偏好等多重因素。即便获得了充分的授权，管理者仍不敢或不愿独立做出独立决策。

管理思想学家克里斯∙阿基里斯曾警示：我们培养了大量懂得如何回避责任的管理者，却很少培养敢于承担责任的管理者。

心理学家巴里∙斯托在《决策理论》中也指出：个体的决策行为容易受到损失、厌恶心理的强烈影响。在企业当中，这意味着管理者对决策可能带来的负面后果的恐惧往往超过对正面收益的期待。当面临重大决策时，这种心理机制可以驱使他们选择向上请示或集体决策，以便分散个人承担的风险。

在我们开篇的案例中，那位助理在价格和策略问题上的反复纠结，很可能正是这种决策畏惧的表现。

谷歌前CEO埃里克∙施密特在《重新定义公司》中也强调：快速决策、容忍失败是创新文化的基石。

然而在多数传统的企业当中，不求有功但求无过的保守文化依然占据了主导思维。在这种文化氛围下，独立决策的风险远远高于收益，那么理性的决策管理者自然会选择谨慎行事甚至逃避决策。

亚马逊创始人贝索斯在致股东的信中也提到：决策速度至关重要，大多数决策是可逆的，然而这些决策需要的是快速试错，而非过度分析。

所以，当被决策者感受到过重的责任压力时，其认知资源会过度集中于风险防控，而非机会把握，这种心理状态会导致决策过程中的过度分析、优柔寡断，最终错失战机。

到底，该如何有效授权呢？

企业如果要想实现真正有效地授权，管理者需要构建一个涵盖权力转移、资源支持和心理赋能在内的三维模型。这个模型不仅关注于制度设计，更重视执行过程中的人性因素与组织的动态。

领导力专家沃伦∙本尼斯强调：领导力不是把小事做好，而是把大事做对，而做对大事的关键，在于让对的人拥有做事的权利。

首先，在权力维度上，有效授权需要清晰的权限边界。杰克∙韦尔奇在通用电气推行的无边界组织的理念，企业应当建立明确的决策权限表，界定不同层级、不同岗位的决策权限。更重要的是，这种权限划分是需要动态的，能够根据项目阶段、环境变化和人员能力进行灵活地调整。

此外，上级管理者也需要恪守“授责不干预”的原则，在授权范围内充分尊重下属的决策自主权。

其次，资源维度的支持需要系统化的思维。除了常规的人力财务系统资源外，信息资源的开放共享尤为关键。彼得圣吉在《第5项修炼》中强调：信息透明是组织学习的基础。被授权者只有获得充分的信息支持才能做出符合组织整体利益的决策，因此企业还需要建立跨部门的沟通和协作机制，打破部门墙的影响。

微软CEO萨提亚∙纳德拉在《刷新》一本书中指出：“赋能的关键是建立成长型思维模式，让每个人都能获得成功所需的工具和知识。”

最后，心理维度的赋能往往是很多企业最容易被忽视的环节。管理者需要主动帮助被授权者建立决策信心，包括比如明确传达对能力的信任、公开承诺、对决策后果的共担以及建立合理的容错机制。并且需要通过决策培训、导师辅导等方式提升被授权者的决策能力和风险承受力，更重要的是要在组织内部培养一种“安全失败”的文化氛围，让管理者敢于决策，乐于创新。

结语

当今，现代管理正在经历从授权到赋权的转变。

授权关注的是权力的暂时性转移，而赋权则着眼于组织成员能力的持续成长和能动性的彻底释放。

这一改变其实也要求我们的管理者要重新定义自己的角色——从控制者变为一个赋能者。

彼得∙德鲁克其实早有洞见：未来的管理者将是赋能者，他们的成功将取决于下属的成功。

海尔集团CEO张瑞敏在推行“人单合一”模式时也强调：赋权的本质是让每个员工都能成为自己的CEO。

回到开篇的案例，其实透露着我们在做项目过程当中的一种无奈。

三个月的沟通揭示的不仅是单个项目的失败，更是授权管理这一基本命题的普遍困境。在快速变化的商业环境中，如何实现真正有效的授权，将成为区分企业卓越与平庸的关键。

真正的授权，不是管理的一种简化，更是管理的升华，它要求管理者具备深厚的专业素养、更宽广的胸怀格局、更敏锐的组织洞察力。

当管理者能够突破放权的陷阱、补齐授权的资源短板和化解决策的心理障碍时，那么组织才能释放出相应的活力与效率。（完）

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