巨头年鉴叁丨国寿个险营销改革：如何从“潜龙勿用”到 “飞龙在天”？

文丨平襄 编丨灰灰 半梳

在我国保险业，要问那家公司更能体现整体业态，相信多数人会投票中国人寿，特别是在当前风云激荡的寿险领域。

无论是作为最大金融保险央企的政治地位，还是傲视行业的市场份额，及巨大的品牌知名度、最多的下沉机构与庞大队伍，都令国寿全面体现着国内保险的“国情特色”，行业地位不可动摇、市场导向作用不言而喻。

从这一角度讲，当行业转型探索持续深入，前无往日经验后无来者探路之际，一家仍有着60多万代理人队伍，且占行业销售人力五分之一的最大个险平台国字号巨头公司改革的走势，可以说对国内寿险行业的未来方向有着极重的话语权。

正是由于国寿在行业的江湖地位，2023年底，国寿寿险一经公布个险营销体系改革的明确思路及配套措施，立刻一石激起千层浪，成为行业关注的焦点。

最大的寿险公司、最大的个险渠道和人力平台，终在巨头们纷纷推出各色个险改革计划后，旗帜鲜明的要动刀行业转型“最难啃的骨头”——个险，大象要起舞了。

一石激起千层浪，“众鑫计划”、“种子计划”、国寿年丰、金融保险规划师……在“新定位、新架构、新制度、新营销、新赋能、新发展”的“新营销模式布局”中，诸多举措尝试贯出。

但2024年的国寿，恰是战略交接年。继2023年寿险总裁更替后，2024年又迎来集团董事长、寿险董事长的更替，这极大转移了行业对之个险改革的关注。

这也显得这一年的营销改革进程，无多少消息传出。或许，没有消息也是一种消息。

加之第四大财险公司已跨上“千亿俱乐部”平台，且利润表现不错，撑起国寿非寿险领域；而在养老服务与大健康方面的布局，和投资领域的表现也有着颇多业绩。

只是在整个保险业转型驶入深水区乃至“无人区”的当下，所有人都不得不承认个险体制以及代理人队伍在改革过程中的关键地位。而国寿这支仍然庞大到对市场有着绝对影响力的队伍，注定了任何的一举一动，都备受行业关注。

无论是足以改变行业的改革进程的巨大体量，还是企业性质所承载的行业社会责任，国寿改革的复杂程度与波及范围远超出一般人的认知，这既决定了其风格的稳健，也预示了其艰难。其很难如市场化企业般快速试错，甚至激进前行。静水流深，平静的水面下方到底酝酿怎样的改革涌动？

《易经》中的“潜龙勿用”，或许可用之描述国寿当下的改革境况。这到底是策略性的还是有着其他原因，如何凭借自身底蕴突破现实约束，激发后续爆发的潜力，完成从“潜龙”到“见龙”的跃迁，依旧保持“飞龙在天”的行业领导力。

否则，将面临其他革新调整后巨头在主赛道更加激烈的竞争，和中小险企灵活的细分赛道创新博弈。

国寿最直观的特点是什么？就是——大。

这个大，既是指其自身各种规模数字大，也是指其拥有行业影响力。

寿险资产规模超5万亿，2024年的利润超1000亿，代理人超60万，内含价值超1万亿，保费超6000亿，超2万家网点，市值超1万亿……这就是国内最大寿险公司的实力。

如果是集团，这个数字将变为资产规模接近7.5万亿，保费收入超过8200亿，营收突破1.1万亿，旗下板块包括财险、银行、养老险、资管的金融全牌照，还有颇大的康养版图……

如此体量之巨，诸多动作，如队伍和产品的调整往往引发行业跟随，如无论代理人改革的分层培训，如增额终身寿险定价利率调整等，对标者随之跟上，中小险企更是如此。

这就是国寿老大哥的实力，但尚不能真实体现寿险老大哥的底蕴。

作为副部级的金融央企，也是最大的国有保险集团公司，国寿乃国内系统重要性保险公司的一员，这意味着其经营稳定性被视为国家金融安全的一部分。

同时，也承载着更多的社会民生职能，典型的如承办的大病保险、普惠保险、扶贫保险等具有准公共服务属性项目众多，政府对其依赖度和信任度较高，往往也是诸多行业政策先行试点的首选公司之一。

为什么会有这样的江湖地位，大是其一，更多是国家对其“市场主导者+社会稳定器”双重角色的认可，这也是政策资源的本质。

行业话语权也如此，源于其通过政策项目积累的规模优势和社会影响力，对顶层设计的理解，这方面的软实力才是国寿的真实底蕴，令之在“政策—市场—监管”的逻辑链条中，占据更有利的高点。

这也意味着在即将爆发的养老金融、医保数据向商保放开的医保改革中，凭借提前布局的养老医疗服务布局和政策性业务数据积累，将有着巨大的想象空间。

如“养老+医保”双闭环，一方面可以将养老社区入住权与长期护理险、年金险捆绑销售；另一方面通过承办大病保险，与地方政府共建“健康管理平台”，引流客户至个险渠道。

更重要的还有，国寿在下沉市场有着无与伦比的影响力，可在县域市场推广“普惠险+基础健康服务”（如慢病筛查），针对农村人口设计“低件均、高杠杆”保险产品，差异化竞争。巩固线下渠道优势之余，也极大体现了国寿和行业的价值，也是其他企业难以效仿的。

如此凭借国寿的品牌影响力，即可以正在培育的10%精英队伍，对标友邦平安，进军高客市场，也可以更广泛的90%的基层队伍，打造更加牢不可破的下沉市场，谁可匹敌？

如此国寿的动作，避免了与其他同业的激烈竞争，尽现己身优势。

事实上，国寿新舵手已经给出了改革的方向，这一点从“333战略”可看出一二——培育三大新增长极、打造三大新上市平台、深入实施三大工程，期间三大新增长极定位为“聚焦养老、健康、理财三大领域，锻造面向未来新优势，持续巩固行业头雁地位”。

显然养老、健康、理财涵盖的是国寿综合金融的全板块，涉及的不仅是产品，更是相应领域的服务供给。

这事实上也是几代国寿掌门人的梦想，如何真正打造一个综合金融集团，非单纯的保险公司。反观国内市场有着如此机遇的金融企业并不多，多是瘸腿走路，银行系母行大到其他板块可以忽略不计，基本都是某一领域强大而已。

国寿是为数不多的拥有全国性股份制银行牌照的大型金融集团之一，以此推论市场不过三四家。耳熟能详的如平安、光大、中信，而国字号里面中国人寿旗下的业务板块分布似乎更为均衡。

纵然国寿寿险有着5万亿的体量，为国内最大保险公司，但广发银行也有着3.5万亿的体量，加上国内第四大财险公司，最大资管公司，还有一块基金牌照……加上康养板块、海外子公司等，是行业内平安之外少有业务相对均衡的金融集团公司。

这也是国寿制定三大增长极的底子，拥有众多金融和服务板块。但问题的关键是，如何将如此多的服务串联？

答案就是寿险的这只队伍，是否可以承载起串联的重任，这也是所有金融集团都想解决的问题，迄今少见成功者。一旦国寿成功走通转型，将是世界级的案例。

这就意味着必须将国寿的这些服务供给，通过这只庞大的队伍连接至市场和客户、精准匹配需求、有效形成增长，在这个路径下，必然实现新的增长极。

故而，对国寿而言战略明晰了，空间看到了，最重要的改革或者说期间最重要的战略子项就是个险营销体质的改革，要有一支可以承载国寿未来战略的队伍。

如此也可理解，就可明白国寿的战略，和个险营销体制改革对之的重要性，并不是一项独立的改革，而是蕴含在国寿整体经营的转变与升级之中。

对本轮行业性的结构转型与调整，国寿早有研判与部署。

早在2019年，国寿几乎与平安同时发起业内熟知的个险改革。

那时的国寿在一曲“重振”后，从平安手中夺回了寿险市场第一的宝座，并紧跟上线的“鼎新工程”提出：重构组织体系，并推动销售队伍转型，提升队伍产能；同时聚焦大中城市市场，巩固县域市场的领先优势。

整体思路与当前个险转型的主基调基本吻合。

在当时的战略框架下，国寿已经着手重整大个险经营，并加大开拓大中城市市场的力度，关停电销渠道，由电销人员改组填补收展渠道形成专注老客户到期加保和名单营销，个险+客经的大个险格局已基本成型。这旨在打开代理人产能提升及多层次经营的局面。

相较平安等巨头近乎与过去模式“一刀两断”的决绝，及一些盘子较小的公司在人力队伍上的大换血，那时的国寿更急迫的任务是拉开与竞争对手的距离，以指标之策为将来治本的改革争取更多的市场空间。所以过去的几年，国寿在市场竞争中的地位持续领先，且成为各项市场动作的先发起者之一，无疑给第一梯队的对标者们巨大压力。

三年过后，领先优势越发明显的国寿在换帅的2022年底启动“八大工程”新战略，旨在为深入改革规划与定调，其中“销售渠道强体工程”、“综合营销聚力工程”、“客户经营金山工程”等核心工程再度聚焦业务与队伍，直指个险改革核心难点。

一年过后，国寿进一步聚焦个险营销体系改革，这一次涵盖战略导向、战术操作、落地步骤、配套工作，并集合了近年来近乎所有的市场转型经验，堪称是个险改革的“集大成者”。

细看分析这次改革用词，在“现有队伍专业升级”与“新型营销模式布局”一老一新之间，在专业化、职业化、综合化的共同目标下，设定了不同的举措、流程与任务。据一些来自基层队伍的交流，新老队伍在基本法中设有区隔。

简单来说，“现有队伍专业升级”仍然将维持国寿原有县域市场和下沉地区的优势基本盘，推进人力大盘的整体效率、经营质量及组织自发可持续存续能力。

而“新营销模式布局”，无疑是营销体系改革中最受关注的部分，不但有金融保险规划师的新身份和更扁平化的组织的推出，而且还有团队中明确职责分工的设想，并且已经开启以3-5个样板工程带动扩面，被称为“种子计划”。

可以看出，这次改革既包括老队伍的巩固与提质增效，又纳入当前行业最为火热的新队伍建设，显然将与前期的大中城市发展策略和高客、高素质团队计划相结合。

也就是，对于国寿来说，改革也必须是“我全都要”。

按照国寿当时的改革展望，营销体制改革在2025年正式进入扩面阶段，存量队伍此时的个险新单产能较2022年增长30%。

从国寿传出的只言片语看：

2024年上半年，新营销模式的“种子计划”已经在24个主要城市中开展试点。

一些参与项目的机构人员表示，2025年“种子计划”也将向全国铺开。

至于产能方面，通过国寿寿险的年报及半年报中个险新单保费与当期人力的简单计算来看：

2024年上半年国寿个险的人均月产能达到2.5万元，比2022年的1.24万元高出了一倍多。看上去好像改革成效非常显著，那国寿一年中的沉静到底是“潜龙在渊”，还是蛰伏探索？

在这里，也许需要重新审视个险改革到底改是要改什么。所谓高产能，难道真的就是改革的最主要目标，甚至一切吗？

其实，从历年国寿的个险人力和个险新单状况可以看出，虽然一直诟病代理人产能低下，但早期的低产能同时也有着低成本的特点。

也就是，整体而言，增员的成本相对可控，业绩增长完全可以与增员的程度画等号。包括巨大的续期，和早年巨大的固定成本，都是之被忽视的优势。

事实上，无论是国寿自身的数据，还是整个寿险行业的数据都显示：代理人数量与个险新单保持着较为明显的正相关。而且单就国寿而言，其庞大代理人队伍多年来的人均产能较整个行业也并不算低。

与其说国寿个险队伍如同那一段时间的同业拉踩所言，充斥着大量产能不高的业务人员，不如说这准确反映了行业的基本状况和一般水平。这也正是国寿更能代表行业，更能代表行业个险营销整体的重要依据。

这也意味着，行业的每一个问题巨头都无法避免：因人力基数过大，乱增员——成本上升——出清再增循环往复，直至人力崩塌。

国寿也一样。2015年后的人力大跃进纵然吃到了传统粗放模式最后的红利，但也留下诸多隐患。

随着2021年那场几近让行业地震的营销员人力崩塌，个险大增员时代的水分与积弊开始广泛显现：国寿人力规模从2020年上半年巅峰状的169万，在2021年结束时也直接腰斩为82万。

但水分出清，也说明“增人就是增保费”模式难以为继。在这一波人力下滑中，大量虚设人力、挂靠增员、幽灵组织等乱象集中显现。老办法的背后是行业长期以来被增长与规模隐藏的低效及水涨船高的费用成本。

那么如果要在人力断崖中维持原有的业务规模，保持大盘的稳定，提升产能是必然的选择。

从后面的故事看，围绕产能的高绩优团队转型在近几年取得明显成果。即便国寿在精英式队伍并未过多投入，队伍的产能也实现了幅度不小的提升，这在很大程度上维系了个险的平稳发展。

经历波动，国寿个险新单重回增长轨道。2024年上半年的月均产能已是2013至2019年平均表现的5倍左右；2024年的个险新单也有望超越2020年，达到历史新高。

只是，现在的这个产能，和几年前、十几年前的产能已不具可比性。

事实上，伴随个险产能提高的，是这一渠道新业务价值更为深层的危机——新业务价值增长明显缓慢，个险整体新业务价值率持续走低。尤其是相较于曾经以长期重疾为代表的高价值产品，当前那些所谓高价值产品的成色已不可同日而语，受利率及假设的波动影响更大。

更重要的是，个险新单无论是保费还是价值，上半年贡献率几乎都在明显提升。2013年到2023年，上半年贡献全年六到七成的新单保费，六成左右的新业务价值是一种常态，而从2020年起，上半年的比重开始不断上升，2023年上半年的新单贡献率达到81%，价值贡献也超过79%。

结合当期曾发生几次利率切换和停售潮，原因不言自明。在过分依赖特定节点开展业务、新业务价值率不断走低的情况下，只靠产能提升推动营销员渠道的自身进化已经行不通了。

这轮行业转型背后，供给侧产品的影响事实上也是无处不在。随着传统重疾险的市场透支，增额终身寿险类产品成为了市场主流，几乎是以一己之力从规模扛到价值。

这也让行业数据整体看上去仍然繁荣，即便到了普遍认为分红险接班的当下，与增额终身寿较为接近的保底增额分红也越来越成为主流形态。

这类产品看上去似乎无所不能。不过，在些年的实践中，这些业务已经在累积利差损风险，其普遍乐观的假设基础，意味着随着时间推移会有越来越大的价值偏差。并且，这类产品本身的价值能力却达不到行业巅峰时代的水平，价值缺口只能通过量来弥补。

从国寿身上就能看到，原本以高价值著称的个险渠道，价值能力实际上在不断走低，价值贡献率也从超过99%的水平下降到90%，更需要注意的是，国寿这些年中其实并未像其他公司那样通过一路怒刷银保的价值率来粉饰太平。

不论是乐观还是悲观，增额终身寿的风行和资本市场的下行，也确实在伤害着保费规模巨大的头部公司，且规模越大伤害越深。

这对大公司们而言，是个巨大的隐患。

走到这一步，国寿显然已经认识到，营销体制改革肯定不仅仅是改革营销体制，围绕整个营销的产品供给与服务，乃至管理思路与流程结构的全面变化，甚至不只是国寿寿险自身，而是所有板块共同的任务。

与所有巨头类似，从国寿集团新提出的“333战略”中也可以发现，养老、健康、理财这三大新增长极，在很大程度上，正是直指个险改革的产品服务供给：以新供给逐渐代替旧产品、用新产品代替传统增长量，使得现有队伍和新型队伍，都不仅是产能更高，而是能提供更多元更丰富的产品服务供给线。

如此不仅可以根本上焕新寿险营销的概念，还可以摆脱对传统利差的依赖，同时整合了整个国寿系统的资源。或许，这也可以视作国寿对于保险“新质生产力”的一重理解。

大，固然是一种巨大的优势，但有时候也会成为转型的负担。

如企业越大决策链条越长，这一点国企更甚；企业越大关于平衡的考虑也越多，不像更加市场化的企业得以相对灵活和快速试错迭代。

如对比体量小很多的泰康、太平等企业在康养方面多年的布局，甚至大家在城心方面的布局，乃至平安更市场化的灵活，国寿的大，又当如何竞争？

答案是，以己之长攻敌之短。既然优势是大，这个大本身就是规模、政策资源与历史积淀共同构成的综合壁垒，那么就将大发挥到极致。

用大公司换来强生态，一力降十会——要以“大”养“创新”，当看到市场验证的商业模式后，可以快速跟上，以自身巨大的保费体量和利润反哺。如对科技和康养生态的投入。

还可以以“大”换“资源”，通过政策合作获取数据、牌照等稀缺资源，构建竞争护城河，这一点会在养老和健康领域得以显现。

未来将是上述两个领域的政策红利密集期，如在税优个险全面推广后，国寿凭借巨大的队伍和体量，后发先至一举拿下行业第一的客户量，不仅实现了商业上的中高端客群锁定，也体现了大型保险企业在第三支柱养老方面的巨大贡献。

甚至还可以以“大”控“负债”，凭借资金规模优势，和头部优势，可以在低利率周期锁定长期资产收益，对冲负债成本，因为国寿除了是我国最大险企，同时也是我国资本市场最大的机构投资者之一。

公开资料显示，国寿2024年发起设立总规模100亿元、首期规模50亿元的银发经济产业投资基金；此前已经设立总规模达500亿元大健康基金和200亿元大养老基金。

还是2024年，国寿与相关机构共同发起设立总规模500亿元的鸿鹄基金，率先开展保险资金长期投资改革试点……联想2024年三季度末的牛市，可知期间意义。

这动辄百亿级的投资，非其他机构可轻易办到。

养老生态方面，也有着养老社区、养老公寓、康养旅居养老产品形成“三位一体”的布局，并确立了“城心”机构养老为主，和自建高质量养老社区品牌“国寿嘉园”及居家养老体验共同推进的战略方针。

如是也可以看到，只有寿险强，只有这只队伍真的起来，才能真正带动起整个国寿的各个板块，触达广泛而密集的销售网络。而队伍强，需要抓手，就是强大的生态能力，这方面国寿有着先天的优势。

但对国寿而言，庞大的体量与平台，既是改革的动力又是改革的约束，既是改革的原因又是改革的目的，既是新模式与旧传统的辩证，也是局部板块与整体战略的统一。

这或许就能带出国寿改革的全貌和逻辑线，即是“大公司”又要有“强生态”。

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