当我们讲折扣零售，我们看到了什么？

*“COSTCO、山姆、ALDI、LIDL、优衣库、迪卡侬……我们在观察这一系列新型业态的群体性崛起之时，强烈地意识到其底层精神具有惊人的一致性。也因此，它们成长为电商冲击之下逆势增长的几种线下业态。绝非偶然。

这些今日零售世界的逆行者，极有可能也预告了，下一个时期商业的主流哲学，将和过往极大不同。”

*“在两个层面做减法。一个是SKU，所谓宽品类窄SKU。本质上是供给决定需求。这是对最近几十年商业化大潮（追求极致的丰富度）的一个重大反向。另一个是服务和运营环节。同时，在另一个层面做加法——商品环节。这是一个意义重大的蜕变。”

*“其实这是一个高门槛的生意。其一，从流量运营商向制造型零售转型，绝非易事；其二，更高的门槛在心智、思维模式的层面。因为它是一种对过去几十年商业化大潮的反向。”

经济紧缩、供给过剩、大消费颓靡之下，折扣零售悄然成为极少数具有较强确定性的中长期结构性机遇之一。

但是，折扣零售的精神实质是什么？其价值提供方式是什么？门槛和难点是什么？未来我国有望演变出怎样的竞争格局？

近年来，天使湾创投团队对这一主题投入了极大的热情。埋头研究、翻译了ALDI、COSTCO、乔氏、TJX等全球零售巨头，同时走南闯北，遍访国内这个领域的先行者。如果你也正在关注这一主题，欢迎交流！

零售渠道领域，正在发生一场变革。

这场变革的影响之深远，或许不亚于当年的电商。当然，它是在另外一个维度上。

而它对今天市场主流的各类零售业态，以及上游品牌、生产环节的影响，也往往被过分低估。

我们观察到的一场溃败。

2018—2022这4年间，沃尔玛中国大卖场的门店数，从420家锐减至322家。4年关闭近100家；

2016—2023这7年间，家乐福中国门店数，从254家锐减至37家。7年关店217家；

2019—2023这4年间，永辉超市门店数，从1440锐减至998家，关店442家。

传统大卖场在中国有6300亿规模。受到电商、新零售等持续冲击，其生意模式不再有效，市场份额正在出让。从2016年开始出现拐点。

硬币的另一面，则是此消彼长。

在沃尔玛中国下行的同时，山姆会员店则从23家扩张到了46家店，最近几年保持着每年新开5家左右的速度。山姆会员店的营收，已经占到沃尔玛中国区大盘的50%＋。

在全球范围内，仓储会员店鼻祖Costco，2023年营收2422亿美元，净利润62.9亿美元，市值突破3000亿美元。最近5年净利润年均增幅15.1%；最近25年，股价从8.5涨至666。涨幅71倍，年化增幅高达19%＋。

硬折扣鼻祖ALDI及其追随者LIDL，均位列全球零售销售额TOP5。2021年，ALDI销售额1161亿美元。目前全球门店1万多家。其中，英国1000，美国2800家。

TJMAXX（服饰）、优衣库（服饰）、宜家（家居）、无印良品（服饰＋家居）、堂吉诃德（综合）、迪卡侬（运动鞋服）……

我们在观察这一系列新型业态的群体性崛起之时，强烈地意识到其底层精神具有惊人的一致性。也因此，它们成长为电商冲击之下逆势增长的几种线下业态。绝非偶然。

这些今日零售世界的逆行者，极有可能也预告了，下一个时期商业的主流哲学，将和过往极大不同。

纷纷扰扰的技术和表相底下，我所看到的是以下几点：

1、诚意。从卖方立场到买方代理。

站在消费者、买方的立场，而非过往零售渠道所习惯于站在的卖方（品牌方）立场，由此导致和消费者处于强博弈状态。

孤独大脑老喻聊COSTCO时讲的一句话，特别有同感——“诚实是最好的策略；诚实是中国未来20年最大的红利之一。这个世界开始悄悄奖励那些诚实的聪明人”。

而诚意的根基，在于零售渠道开始把屁股挪到了另外一边——消费者这一侧。而无论他们是否采取会员制这一经营方式。

2、做减法。从极大的丰富度、自由度到给定的有限选项。

返璞归真、极简主义，逆时代大潮而动。

时代的大潮是什么？从大卖场到货架式电商（亚马逊、阿里、京东）再到内容电商（抖音、小红书）、社交电商（拼多多），一以贯之的，是极大的丰富性，品牌溢价，诉诸感性、冲动和欲望……暗合《老子》中的“五色令人目盲，五音令人耳聋，五味令人口爽，驰骋畋猎，令人心发狂。难得之货，令人行妨”。

一般大型商超几万、十几万个SKU，电商平台更是以其海量的选项自傲。而在COSTCO、山姆这一类仓储会员店，他们的品类宽度通常足以覆盖日常生活所需，但是每个品类下只提供极其精简的SKU选项（4000个以内）。

所谓“宽品窄SKU”；而ALDI、LIDL在其德国本土，则将SKU压缩到了1000以内；相比较ZARA多达10000的SPU，优衣库只提供2000。

3、从流量生意到制造型零售。

多年来，传统零售渠道本质上做的是流量生意，广告费占据其收益大头。平台型电商在这个层面并未实现革新，而是因袭并极致放大。反过来说，对产品的理解、控制力往往偏弱。

而新型零售业态策动了一场雄心勃勃的变革，往上游、生产制造环节延伸，在大幅度压缩商品流通环节的同时，通过参与产品定义、设计和标准制定，大幅度挤压水分，建立差异。

自有品牌率这一指标，极为清晰地勾勒出了新兴业态和传统玩家的区别：

COSTCO自有品牌率在30%左右；山姆中国自有品牌Member's Mark，占山姆中国全部商品的25%~30%，2022年贡献约40%营业额；ALDI和LIDL的自有品牌率，已达到90%以上；迪卡侬也在90%以上。

山姆中国开发自有品牌遵循两个逻辑：“针对还没有清晰行业标准的产品，由山姆定义标准并生产；当外部供应链某个环节利润太厚，为了给会员最佳性价比，山姆会选择去开发自有品牌”。

4、效率进化。

钟鼎资本曾通过梳理日本1962-2002年的批发、零售数据，验证了零售业态演化背后的效率持续提升。

第2列是全社会各级分销商的商品批发总额，第3列是全社会终端零售额。最右列除数W/R ratio的数字越小，意味着全市场的商品流通越高效。整体W/R Ratio呈明显下降。

效率的提升，也直观地体现在毛利率、加价倍率、库存周转等核心指标的差异上。我大致作了一个比较。但考虑到数据并非同一年份，会影响到可比性，仅供参考。

一言以概之：买方代理人X做减法X制造型零售。

从而实现零售渠道的效率进化。

基于这样一种架构的新型零售业态，为消费者创造的独特价值又是什么呢？

简言之，极致“质价比”。

换句话说，优质X低价，好X省。

首先，需要确保低价并非通过降低品质才得以实现，而有赖于整体效率提升。

其次，COSTCO的毛利率长年保持在12%一线；ALDI则控制在15%以内。

而传统大卖场，如沃尔玛基本在25%一线，便利店则大多在35%上下。

COSTCO、山姆、BJ's Wholesale，美国现存的这三大仓储会员店，包括上百家被收购或被淘汰的仓储会员店，都诞生于1976年到1984年间。

两次石油危机、通货膨胀加剧、经济低速增长甚至停滞。

全球硬折扣双雄——ALDI和LIDL。

ALDI诞生于二战后的1948年。创始兄弟的母亲有过一句广为传播的话：“人们的处境越糟，我们的生活越好”，生动有力地道出这一零售业态的底层逻辑和时代机遇。

1973年，受益于ALDI的启发，德国施瓦茨家族成立第一家食品超市。“这家小店只有三名员工和大约 500 种产品，是我们全球扩张的谦逊开端。”从此走上了紧紧追随、试图赶超ALDI的道路，“成功而精确地复制了ALDI几乎所有重要特征”。

到了1980年代，ALDI在德国拥有2000家门店。而LIDL则刚刚拥有300多家门店。

在日本。贯穿漫长的“失去的20年”，跑出了一批零售渠道十倍股。

1980年，无印良品在西友百货里面的一个小角落开业。创立时有过一个非常直白的广告语——“有品质而且便宜”；

1984年，柳井正在广岛开出第一家优衣库门店；

1989年，安田隆夫在东京开设了第一家唐吉诃德，向消费者提供低价好货。此前的1978年，他曾开设唐吉诃德的前身“小偷市场”杂货折扣店，售卖库存尾货、接近保质期的食品。

1980 年代以来，日本经济增速放缓（由10%以上降至 5%左右）；1990年，泡沫经济破灭；增量时代向存量时代转移；消费持续“分化”，高端奢侈消费和大众高性价比消费相继成为主导；“第三消费时代”向“第四消费时代”演变……

关于堂吉诃德，启承资本有过一段富有洞察力的观察：“抓住了增量时代向存量时代转移下的变量……它就是日本零售行业的‘影子’，阳面越大，阴面也就越大。”

TJMAXX，1977年，马萨诸塞州。“T.J. Maxx概念的部分灵感，也来自于20世纪70年代的经济衰退”；

迪卡侬，1976年；

概而言之：

从增量时代向存量时代过度，从结构性过剩向普遍性过剩过度；

从“第三消费时代”（以个人主义为核心。个性化、品牌化、多样化、欧式倾向等）向“第四消费时代”（重视社会。无品牌、朴素、本土文化）过度；

中长期的经济低增长、信用紧缩，叠加阶段性的经济危机冲击。

事实上，我们已经进入一个过剩经济主导的时代。

供过于求已成为大多数行业的共性特征。从房地产到教培、奶茶、咖啡、直播，到光伏、储能、新能源车、半导体……这些年我们越来越强烈地体会到“内卷”的艰难，本质上是因为大多数行业的产能已经极大过剩。

由此发生的一个变化，是早些年供不应求时代形成的卖方市场、品牌主导的零售流通链路，不得不重构，让位给一种更多站在买方立场的流通链路。

我们很可能也正在进入一个中长期的经济紧缩周期。而这恰恰是新型零售渠道的另一层土壤。

在一篇关于ALDI超市的报道中，德国《商报》指出：“迄今为止，在每一次经济危机中，折扣店的份额都增加了3%至4%——而且之后也没有明显减少。”

而美国现存的三大仓储会员店，包括上百家被收购或被淘汰的仓储会员店，都诞生于1976年到1984年间。

也和当时环境发生的剧烈变化息息相关——全球爆发两次石油危机，造成美国经济低速增长甚至停滞，并导致通货膨胀加剧。占美国社会总人口59%的1.38亿中产阶级受到巨大冲击。

而Costco们的价值主张，就是满足中产阶级高性价比的品质生活需求。

日本三浦展描绘的“第四消费时代”，也开始在我国社会的局部蔓延。消费者回归更为理性、务实的消费观念，注重更高质价比，返璞归真，去品牌溢价。

在价值提供方式的层面，我们看到了较为一致的解法。比如：宽品类X有限SKU、自有品牌、极致的运营成本控制、极简主义的企业文化等。

我做过一张图，大致比较COSTCO、山姆中国和ALDI的经营数据。

我们来看看ALDI。

诚意。降低交易成本的终极法宝。

ALDI长期坚持“优质低价”的经营原则，顾客对此深信不疑。最终使顾客在选购商品时完全不需要检查ALDI商品的性价比。

在商品层面。必需品/基本款X质优X有限SKU X极高的自有品牌率（95%）。

卡尔·阿尔布莱希特在1953年的《原则》中，已经领悟到了这个商业模式的秘密：“我们意识到，经营较少的品类，同样能够获得商业上的成功。并且与其他同行相比，我们的成本非常低，这主要归功于我们较少的产品品类。这种战略洞察力成为我们经营的基本原则。”

SKU数。南北ALDI多年来分别销售450、600个SKU；今天在全球范围仍保持了1100-1400的平均水准。即时在英国，也控制在2000以内。

ALDI门店绝对不会同时销售10种番茄酱或者5种洗衣粉。相反，每种食品杂货，它们只提供1-2个SKU；如果引进25种冷冻食品，就会撤销其他25种滞销商品。因为它们不再被视为生活必需品和基本款。

既有新增品类，也有下架旧品类。但长期保持SKU总数不变。

自有品牌。ALDI货架上90%的商品都是自有品牌。但通常都由知名品牌制造商生产。以名牌商品作为基准；其次，面对产品质量差异，不以价格作为采购决策的唯一因素。

这是一个基本原则——为了更高的质量，接受更高的进价；严格的质量控制。可靠、完美、统一的质量，是ALDI获得成功的决定性因素。

在运营成本层面。大批量采购X低成本运输X服务“降级”。

每个SKU平均年销售额高达1400万欧元。而德国最大连锁企业REWE则为60万欧元。

合适的门店规模（太大甚至超数倍，这种情况极为罕见）；尽量避开繁华商业地带形成的高昂租金。通常不位于大型购物中心，而是选择在大街小巷或者周边地区；长期租赁或买地造楼（事实上ALDI是德国最大的房地产所有者之一）；装修风格极简，没有多余装饰等等。

在企业文化层面。将极简主义视作基本原则。

“无为而治意义上的极简主义是ALDI最重要的核心特征”。体现在战略上的高度聚焦（“从未经营过其他类型的门店，也从未涉足药店或全品类超市”）、品类限制（多年来，它们拒绝推出水果、蔬菜之类复杂的全新品类）、缺乏人情味的管理风格、权力下放和充分授权（分权是避免复杂性、创建简单系统的另一个关键办法）。

再来看看COSTCO。

精简SKU。基本上在4000以内。带来两个层面影响：一方面，渠道得以精心挑选、深入开发每一个品类；另一方面，单个SKU进货量大，从而具备巨大采购议价能力；

高周转率/低库存成本。在COSTCO，顾客的单次采购量并不低。库存周转率平均只有29.5天（低于沃尔玛的42天和Target的58天）；高周转率为企业带来充裕现金流的同时，因为Costco单个SKU进货量巨大，在降低采购成本的同时，对整条供应链拥有绝对控制权；通常1个SKU会分配给若干供应链生产，它采用按市场分批生产的策略，使得库存始终保持在较低水平。

降低供应链管理成本。高周转率，使得部分产品从设计、制造、出货到卖场销售这一系列动作可以在一周内完成，强大的供应链大大降低了供应链管理成本。

一系列降低运营成本的措施：通常选址在租金便宜的郊区；仓储式。所有商品均以原装货盘运送，大包装，并陈列于简单的卖场环境；自助式等等。

会员制。会员制创造了几种价值。一方面，高效筛选目标用户群体；另一方面，持续提升了消费者的消费金额和频次、口袋深度。

2015年，Costco的人均消费为136美元（Sam’s Club为81美元，Target为62美元）。假设单人单次消费为150美元，则全年消费次数在10次左右。

全球杂货零售（grocery retail）市场格局（2021年数据），提供了一个大致的参照系：

——仓储会员店：美国占比13%；韩国占比8%；

折扣店：欧洲占比26%；美国占比3%；韩国占比1%；

两者合计：欧洲占比26%；美国占比16%；韩国占比9%；

——德国折扣连锁占据食品杂货零售行业近50%；ALDI和LIDL这两家折扣连锁，占据英国食品杂货零售行业16%；

——仓储会员店和硬折扣店业态，均已在全球产生多家巨头，占全球前十大零售商中的4家，其在2020年的零售收入规模均超千亿美金，并维持高速增长。

当下中国杂货零售（grocery retail）市场格局（2021年数据）：

——2021年，中国整体零售规模为9.4万亿元。其中，

菜场和夫妻老婆店等传统零售模式仍占据大头，66%左右；

现代零售渠道（超市、大卖场、新型零售业态）占35%，规模达3.3万亿元。

——现代零售渠道中，新型零售业态（仓储会员店、折扣店、便利店等）占比仅7.2%；

仓储会员店和折扣店规模仅百亿元，渗透率不足1%。但是增长强劲。仓储会员店在2021年规模增长40%，远高于其他零售渠道1-2%的增速。

中国折扣零售业态的增长预期。

参考华兴资本的预测：仓储会员店SKU更精简、重差异化、全国同采、更有规模经济，预计终局的市场份额将比现有大卖场市场更集中。

假设整个零售市场规模相对稳定，预计国内新型零售业态2030年有望达到9000亿元，仓储会员店与硬折扣店分别有望实现2500亿元和2000亿元的规模。

零售渠道本质上属于平台级生意。仓储会员制、硬折扣连锁尤为如此，容易形成独家或几家垄断、占据极高市场份额的竞争格局。

在中国，这一切才刚刚开始。美国、欧洲和日本的经验，对于我们或有启发。

仓储会员制的双寡头格局。美国大型仓储式会员店的整体市值超过3200亿美元。三大巨头Costco、Sam's Club和BJ's Wholesale的市场份额占比分别为55.5%、36.2%和8.3%。

事实上早从1990年代开始，双寡头垄断、赢家通吃的格局业已成型，早年的几十个竞品了无痕迹。此后30多年竞争格局并无大变。

硬折扣的德国双雄。ALDI和LIDL两家合计2746亿美元。两家进入英国20多年，合计市占率16%左右。

再看日本服装行业的市场集中度演变。优衣库的崛起（2018年市占率高达12.9%），使得日本服装行业传统分散的竞争格局发生了颠覆性变化：2000年，日本服装企业TOP10的销售额为1.36万亿日元，占全行业4.99%；而到了2008、2017年，TOP10的市占率分别高达26.30%、34.30%！

需要注意的是，欧美和日本的这一批零售企业，大多属线下实体零售渠道连锁。

而国内电商环境则催生了拼多多、唯品会这样的平台型解法。山姆进入中国27年，今天山姆中国50%的交易源于线上，实质上它已演变成为中国最大的前置仓企业，相较美国本土模型发生了极大的变异。

这给了我们很大的启发和信心：中国本土将有极大的可能性，涌现出创新型的解法。在平台型/零售渠道型、线上/线下、综合/垂直、场景/人群细分等不同维度的融合。

国内诸多零售企业在这个方向的探索。值得关注几个问题：

这其实是一个高门槛的生意。

其一，从流量运营商向制造型零售转，不是每个企业都能实现这样的转型；其二，更高的门槛在于心智、思维模式的层面。因为它是一种对过去几十年商业化大潮的反向；

就如同上世界80--90年代，山姆、Costco的崛起经历了一系列剧烈的进化一般。

今天的后起者们，仍需以进化的视角来看待先行者和自身。并且理性区分，哪些属于这个生意的基本原则，哪些则仅仅属于表层的相，必须在变化中趟出一条路来。

类似仓储会员店、折扣店这种文化区隔较弱、普适性比较强的生意，龙头企业的全球渗透率、市场集中度恐怕不容低估。

建立区别、强化区别！可能是一条务实的竞争策略。比如通过综合/垂直区分、区域割据、用户细分、场景细分等。

在这里，你需要沉下心来，努力做成一个“时间站在我们这一边”的、可持续的、复利的生意。在足够扎实的基础之上，随着时间的流逝，用户的价值会持续沉淀，逐渐增厚和放大。

就如同COSTCO、ALDI在长达几十年的时光里，依然保持了连续的同店增长和极高的续费（复购）率一般。

部分参考资料：

《所有人都在学的山姆，没有秘密》/晚点

《全球经典商超系列研究（二）Walmart竞争优势再思考》/中国银河证券

《仓储超市行业研究：会员制精准锚定，供应链回归本源》/国泰君安

《折扣零售行业深度报告：抵御经济周期，关注特卖电商》 /中泰证券

《从性价比零售在各国的发展及成因看我国市场前景》/招商证券

《线下零售“千亿蛋糕”正在出让》/华兴资本

《手风琴响起：从成熟市场看零售业态的演化》/钟鼎资本

《穿越消费“买方时代”的零售连锁三大变革》/启承资本

《萧条与欲望：德国硬折扣店先驱ALDI如何颠覆零售业》/元气资本

扫码链接新浪潮！

*本文来源于天使湾创投。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接，加入行业创始人社群。