探索财务共享服务中心的未来之路：人才胜任能力的阶段变化与演变

原文标题：财务共享服务中心不同发展阶段所需的人才胜任能力

人力资源作为企业管理的核心要素之一，在企业财务共享服务中心中同样扮演着重要的角色。当前，财务共享服务中心面临着人才“选、育、用、留”的课题，人才需求随着外部环境的发展而更新。对此，应根据财务共享服务中心的发展，明确不同发展阶段的人才胜任能力要求，在不同阶段均根据不同的用人需求招募、储备合适的人才、组建合适的团队，为财务共享服务中心的有效运行提供保障。

图1 财务共享服务中心的四个发展阶段

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规划阶段人才胜任能力需求

（一）能够清晰把握战略目标

财务共享服务中心项目规划设计阶段的核心工作是财务共享项目的立项工作，具体包括前期调研、项目规划、方案设计等内容。整个过程需要高层领导的全力支持与推动，尤其需要企业高级别的财务负责人组成项目团队，负责财务共享项目的规划与研究工作。因此，根据工作需要，财务共享服务中心规划阶段的团队人员应该能够清晰把握战略目标，能够深刻理解企业未来发展的战略方向，将其与所需的财务服务支撑相结合，明确将财务共享服务中心打造成财务服务支持中心、标准管控规范中心、财务人才培养中心还是数据价值实现中心，探索符合企业自身战略发展的财务共享服务模式。

（二）具备较强的变革意识与学习能力

财务共享服务在规划阶段需要团队人员学习、熟悉企业业务操作与需求，并需要进行大量的财务共享服务中心理论学习和实地参观考察，以便理解该概念。因此，财务共享服务中心的团队人员应具有较强的变革意识、管理创新意识和学习能力，以便能够不断适应和掌握新的财务共享模式与技术工具，精准把握企业需求和业务流程变化，同时可以灵活调整财务共享服务中心的运营策略。

（三）具备项目管理经验与组织能力

根据规划阶段的工作需要，团队人员应具备丰富的项目管理经验、较强的综合素质与较强的组织领导能力，能够对企业资源进行有效的整合与调动，推动项目的立项和规划工作。此阶段团队成员多由企业内部选拔或借调的专业人员，包括集团财务部人员及分子公司财务人员。集团财务部人员能够站在集团整体角度考虑问题，但是由于缺少基层工作经验而难以充分发现实际业务中存在的问题与风险，由此需要分子公司财务人员的加入来弥补这一不足，从而实现相互补充。

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建设阶段人才胜任能力需求

财务共享服务中心建设阶段的主要工作是落实前期的项目设计和规划，即遵循规划，建立各个业务部门，形成新的财务业务流程，按照计划逐步接收业务、提供服务。在此阶段，项目团队需要开展对财务共享服务中心各个部门定岗定编、招募以及培训等工作。项目团队可以通过科学的方法和行业对标，对人力资源需求作出预测，提前测算好共享中心的人员规模及岗位配置，同时结合共享上线计划、共享范围的推广，完成人员到岗与计划进度的匹配。对此，建设阶段的人才胜任力需求主要体现在三个方面：

（一）具备较强的适应能力

财务共享服务建设阶段容易遇到较大的变革风险，员工可能因岗位变动、工作内容变化而导致心理危机。还有可能受到原本的工作习惯、观念影响而带来众多阻力，导致工作量增加，从而降低业务效率。因此这要求财务共享服务中心的团队成员具备较强的适应能力，可以迅速适应新的工作流程，满足新岗位的工作要求。同时还需培养较强的沟通协调能力、管理总结及文字处理能力、宣传和文化建设能力。

（二）培养抗压能力

项目团队在完成工作的同时还会遇到不同的困难与挑战，这一阶段的团队成员除了必须具备过硬的财务专业技能和丰富的管理、培训经验之外，还必须拥有极强的项目执行力、灵活应变的能力和坚忍不拔的抗压能力。因此，人力资源管理者对于财务共享服务中心空缺的岗位要提前进行外部招聘，重点储备财务专业能力、沟通能力、计算机水平、数据处理和分析能力、工作抗压性上都有突出表现的财务人员。

（三）提高专业能力与职业技能

共享建设初期系统支撑能力较弱，自动化程度相对较低，人工处理的业务较多，需要一批了解业务、了解系统的人才对流程进行持续优化，对人工处理的简单劳动进行自动化、系统化，如此就需要财务共享服务中心团队人员提高专业能力与职业技能。随着后期逐步改进，人工处理业务会逐渐减少，财务共享服务中心对客户提供的产品则是及时准确的财务报表和业财数据分析服务，此时不仅需要深刻理解会计准则的财务会计人才，更需要了解企业管理需求、能够实现业财融合、对各类数据进行综合分析利用的专业复合型人才。

在建设阶段，往往还需要考虑职位设计对人才吸引力的问题，避免财务共享服务人员流失。实践经验表明，财务组织基层充斥着大量的“共享中心就是会计工厂”、“我不想做流水线工人”、“我不想像机器人一样审单”的思想，共享中心组织往往缺乏足够的职业吸引力。因此，在建设初期，人力资源管理者一定要清晰定位共享组织，打破“会计工厂”的思维，有效解决旧有财务体系成员的心理抵触情绪，激发各级财务人员对财务共享服务中心建设的热情和对“共享模式”未来的信心。

在上述人才需求划分下，面对工作要求，企业首先应当进行财务人力资源整合，在结合基层财务人员能力与意愿的基础上，将有流程管理经验和创新意识的员工转移到财务共享服务中心，组成核心团队负责共享中心分阶段的上线工作；留下小部分人在原机构承担原始单据收集工作，还有一部分无法满足工作需要又不愿意调离原单位的要进行妥善安置。

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运营阶段人才胜任能力需求

当财务共享服务中心完成基本建设并进入稳定运营阶段后，其人员主要由基础服务人员、关键技术人员和管理人员组成。这三类人员在胜任能力需求上存在差异，具体表现在以下三个方面：

（一）提高基础服务人员操作能力

基础服务人员是指负责财务共享服务中心各个部门具体工作的基层员工，他们根据管理层形成的标准化操作流程进行工作，提供标准化的财务服务。但流程化作业使得基础服务人员技能同质化、可替代性高、薪资较低、流动性大、特定工序实践经验丰富等特点更为突出。因此，对基础服务人员的能力和知识水平要求相对简单，要求其提高操作能力，熟悉公司某一业务的具体处理流程、掌握办公软件的熟练操作，并且需具备一定的沟通协作能力。此外，针对基础服务人员的高流动性和可替代性，还应提前准备好应对方案。

（二）提升关键技术人员综合素质

作为核心成员，关键技术人员应该提升综合素质，既懂得财务信息化、流程优化，又要熟悉内部控制、懂得风险的管理与防范。同时，还应具备良好的学习、沟通和执行能力，要求对风险具有一定的敏感性和判断力，能综合业务过程的问题提出改善建议并报告、执行。但由传统的财务人员很难直接向关键技术人员转型，因此可以从基础服务人员的角色开始，通过积累经验和拓展技能来提高综合素质，而后再次进行二次转型，成为关键技术人员。此外，如何充分发挥关键技术人员的才能并促进中心整体能力的提升，也是管理者需要重视的问题。

（三）培养管理人员运营管理能力

管理人员需要对财务共享服务中心的各个职能部门进行运营管理，他们不仅负责财务共享服务中心整体的正常运营、人员的培训管理与绩效提升，更财务共享服务价值创新的核心推动者。管理人员往往呈现出技能差异化、可替代性低、收入水平高、流动性低、创造性强、追求更高发展空间的特点。因此，管理人员需要提高运营管理能力，加强对财务共享服务中心的运营规划和组织实施能力，优化升级财务共享服务中心的管理流程与标准，使其更加科学化、规范化、高效化和透明化。此外，管理人员还需注重培养和提升财务共享服务中心的协同和沟通能力，积极配合企业各业务部门开展工作，共同推进企业的战略发展。

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未来发展阶段人才胜任能力需求

未来，财务共享服务中心将会朝着新的方向发展，以适应不断变化的市场需求和趋势。这对财务共享服务中心人才胜任能力提出新的需求：

（一）转变思维，培养数商

未来财务共享服务将向具有高附加值的业务活动拓展，并越来越走向业务的前端。一方面，财务共享服务中心逐渐从传统的人工和交易性事务转向预测分析、决策支持等工作；另一方面，共享服务将从非核心的业务流程如信息技术、客户服务等，向包括创新研发、制造等核心业务延伸。

面对这一发展趋势，财务人员应加强对业财融合知识、管理会计、企业司库、市场与风险管理、政策及法律法规的变化等领域知识的学习和掌握。除此之外，还必须要培养财务人员的数商。如果说过去财务人员的数商体现为数据的记录和分析能力。那么对于数字经济时代下的财务人员而言，数商则体现为数据的采集、挖掘、建模、分析、控制、展示和决策支持的能力。未来，财务人员需要加强跨界思维、平台思维、连接思维、共享思维、共生思维、大数据思维、智能化思维的培养，跨界学习将必然替代单一的专业学习，成为认知升级的必然路径，利用数据进行战略分析、长期规划、投资人关系管理、公司理财、兼并收购、风险管理等技能将成为财务人员需要掌握的能力。

（二）提高数智技术能力

随着大数据和人工智能等技术在财务共享服务中心的运用，财务共享服务中心需提高数字化程度。未来可能出现以下几种新型财会岗位，分别是：智能财务核算师/智能财务工程师，负责算法与智能软件的设计；智能财务运营师，负责业财融合的价值创造；智能财务规划师，负责企业战略与财务的衔接，甚至参与商业模式和战略的决定。对此，财务人员应提高数智化技术能力，快速进行数智化知识的补充，加强自动化、数据治理以及分析技术、数据中台、人工智能运用等知识的学习。

（三）培养跨学科的复合型人才

随着经济全球化的深入，未来财务共享服务将向全球商业服务（GBS）发展，越来越多的企业朝着国际化和多元化的方向发展，单一职能的共享中心逐渐走向了跨地域、跨职能的整合，未来财务共享服务中心的发展将把重点放在实现全球化、向全球商业服务发展上。GBS将把财务、供应链等职能整合，结合共享服务、IT解决方案等服务交付模式的优势，来拓宽财务共享服务中心服务业务的深度与广度。

全球商业服务采取全球化运营的方式，必然要求共享服务人员了解业务范围内各个国家和地区的特殊法律法规，具备全球会计知识、全球税务知识、全球财资知识、全球贸易知识，并且充分考虑外部的宏观环境，关注宏观经济形势走势，跳出财务看财务，跳出企业看企业，抓住机遇，从战略高度控制资源分布。

总之， 财务共享服务中心发展 的不 同阶段对人才胜任能力需求呈现出不同的侧重点。企业应建立健全人才盘点制度，定期分析人员结构及岗位供应情况，以便随时检测需要的人才，使员工适才适岗。

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