构筑人才高地 厚植人才优势——浅谈人力资源管理中“三精管理”

构筑人才高地 厚植人才优势——关于在人力资源管理中落实“精致精细精益”管理的思考

人力资源是推动企业高质量发展的第一资源、第一竞争力。中铁上海工程局自成立以来，围绕创业起步、提速发展、跨越赶超“三步走”发展战略，在企业人力资源管理建章立制、体系建设、人才管理等方面做了大量的工作，对企业改革发展起到了良好的促进和助推作用。但对标“打造中国中铁王牌局、明星局”这一奋斗目标，我们在人力资源管理方面还存在思想僵化、观念保守、思维固化等问题，具体表现为：人才管理观念创新意识不强、科学化水平不高，正向激励的风向标、指挥棒作用发挥不充分等。因此，加快建设一支“数量充足、结构合理、专业突出、富有活力”的干部人才队伍，推动企业人力资源精细、精益、精致管理，是人力资源管理部门不可推卸的工作责任和义务。

如何在企业人力资源管理中做到“三精”管理？个人认为首先要对“三精”管理的基本内涵和概念进行探究和理解。所谓精致管理，是在管理中力求完美极致、无漏洞和瑕疵，适用于管理目标和管理体系建设；所谓精细管理，是在管理中规范管理方式、管理手段，提高执行力，深耕细作实现精细化管理，适用于管理方式、管理手段；所谓精益管理，是在原有管理基础上，对管理体系、管理模式、管理手段等方面再优化升级或改革创新实现再超越，适用于管理提升和管理创新。
现结合企业改革发展实际，围绕 “三精”管理的内涵实质，从精致管理体系、精细管理手段、精益管理提升三个方面入手，推动企业人力资源管理工作取得新的更大成效。

一、持续加强体系建设，力求“精致”
（一）要做好企业人力资源规划。紧紧围绕中铁上海工程局“十四五”战略规划的总体目标，进一步细化分解企业要实现这一未来发展目标，需要多少人，需要什么样的人；每年甚至每个阶段需要多少人、需要哪些高精尖的人才与主营业务板块发展相匹配；这些人从哪里来、如何选用育留等等。要科学制定企业“十四五”人才发展规划，解决好企业人力资源的需求侧和供给侧综合平衡问题。要牢固树立现代人力资源管理理念，加速由传统的人事管理向系统性、战略性人力资源开发与管理转变。
（二）建立健全人力资源制度体系。坚持问题导向，在做好“十四五”人才规划的基础上，对现行制度运行过程中存在的问题及时梳理，经过反复调研论证，再进行补充完善，如通过持续完善领导人员综合考核评价、人才引进、职称评定等制度体系，激发人才队伍活力；通过健全差异化薪酬体系，进一步优化调整各层级员工收入差距，实现薪酬内部分配科学、合理；通过完善考核分配体系，推动薪酬分配向关键核心岗位、高技能人才和一线苦脏险累人群倾斜等。在制度体系建设上，始终围绕企业管理实际需要，坚持与时俱进、推陈出新，力求完美极致。

二、持续细化管理手段，做到“精细”
（一）要做好人才配置与引进。这是抓好企业“十四五”人才发展规划落实的第一步。首先，要盘活现有人力资源，坚持中铁上海工程局、三级公司两级人力资源系统定期开展人才盘点，会同两级本部各业务部门，按系统梳理相关专业人才资源，配套建立人才队伍诊断、预警、调节机制和梯队建设人才库，提高人才配置的科学性、前瞻性。其次，要紧扣企业管理所需，坚持靶向引才、精准引才，建立“市场招才、伯乐荐才、机构猎才、以才引才”的立体化引才引智渠道，加大“双一流”高校毕业生、“高精尖缺”成熟人才引进力度。再次，要发挥好企业地处上海的区位优势，运用好研发中心、博士后工作站等各类平台，采取专家挂职兼职、校企联合、项目共建、第三方智库合作等方式，完善保障机制，实现“筑巢引凤”，大力开展柔性引才。
（二）要做好员工绩效管理。绩效管理是企业管理中及时、管用、有效的指挥棒，是员工的“激励因素”。按照国资委、中国中铁要求，积极推进落实经理层成员任期制和契约化管理，不断改进和完善配套管理制度体系；建立健全职业经理人制度，加快推进职业项目经理队伍建设，探索建立领导人员市场化、常态化、制度化的竞争淘汰机制。

一方面，要全面推进用工市场化，以优化人才队伍结构和提升人才效能为目标，建立健全与企业绩效紧密关联的市场化用工总量决定机制，完善以岗位管理为基础、以合同管理为核心的市场化用工制度，健全与岗位价值贡献相挂钩的薪酬分配机制，以岗位价值贡献差异化拉开薪酬差距。

另一方面，进一步完善激励约束体系，创新激励手段，探索试行股权激励、超额利润分享等中长期激励机制，在试点成功的基础上进一步扩大覆盖面。另外，要发挥好正向激励的导向作用，对现有的奖励办法进行全面的梳理和完善，不该奖的叫停，该奖的绝不含糊，在奖励方面不吃大锅饭，不撒胡椒面，做到“好钢用在刀刃上”。同时，建议构建以业绩贡献为导向的工资总额分配机制，加大工资总额管理放权力度，建立更具灵活性和市场竞争力的工资总额管理及动态调整机制。
（三）要做好基本薪酬管理。基本薪酬管理是企业员工在绩效管理高压激励下所需的安全感，是 “保健因素”。绩效管理、基本薪酬管理两个方面就构成了美国管理学大师赫兹伯格的激励、保健“双因素”理论。下一步，我们将结合绩效管理，按照保证外部公平、内部公平和岗位公平的工作思路，修订完善中铁上海工程局、子分公司、直管项目部及区域经营机构负责人薪酬管理办法，指导督促各子分公司做好内部薪酬管理办法，做到外部公平使得企业薪酬在市场上具有竞争力，做到内部公平体现薪酬的纵向区别，做到岗位公平体现同岗位员工胜任能力的差距。

（四）要做好员工劳动关系管理。劳动关系管理，更强调文化与氛围的管理，它的标准是“和谐”。首先，要严格按照国家相关法规政策及中铁上海工程局规章制度，抓好全集团正式员工的劳动合同管理，依法保障企业劳动用工利益。其次，要定期加强对各子分公司劳务派遣用工管理的督导检查，及时纠偏，依法合规规避劳务派遣用工风险。高度关注、及时解决因企业内部重组、子分公司之间私下“挖人”等原因带来的劳动用工管理问题，营造和谐的用工氛围。
（五）要做好员工培训与人才开发。企业管理的关键就是人的管理，人的管理关键是不断挖掘人的潜能，使人力资源变为人力资本，并不断使人力资本升值，促进人力资本、财务资本、实物资本的“三本融合”。企业对岗位人才能力的要求永远高于人才当前的水平，只有通过培训，不断开发员工潜能才能满足企业的需求。

第一步，要在用好既有的“五会”培训、“五一〇”专业技术人才培训等载体的同时，把握人才成长规律，坚持厚德育才、竞争成才、实践砺才，把握各类人才成长黄金期，科学引导人才成长，以人才领先带动经营领先、技术领先、创新领先。

第二步，要进一步畅通人才职业发展通道，建立健全符合经营管理类、专业技术类和操作技能类等各类人才特点的履职经历要求、发展平台和成长通道，以岗位职级为牵引，以实绩能力为标准，搭建职业发展体系。第三步，健全人才培养开发体系，把握人才能力现状，实施精准培养，实现培训与解决企业问题相结合、培训与发现选拔人才相结合，推动人才培养从“培训”向“开发”转型，善于发掘人才潜力并引导开发，促进人才快速成长。

三、持续深化改革创新，实现“精益”
（一）推动“三项制度”的落实落地。首先对“三项制度”改革涉及的文件制度进行再梳理，要抓紧修订完善在实施过程中与企业管理实际不相适应的条款，不打折扣地执行改革相关规定，重点落实好干部“能下”、员工“能出”和收入“能减”。其次，组织开展好子分公司三项制度改革评估工作，通过通报评估成效、约谈落后单位等措施传导改革压力，同时做好评估考核结果的运用，严格奖惩兑现，督促指导抓好问题整改和管理提升工作，推动三项制度改革取得更好成效，为企业高质量发展注入新活力。
（二）推动工作机制创新提升。创新项目管理队伍建设模式，推行职业项目经理管理，完善激励约束和退出机制，迈出项目经理职业化步伐。研究制定《超额利润分享方案》，在三公司、建筑公司开展超额利润分享试点工作，通过开展中长期激励调动子分公司骨干成员积极性，提高试点企业经济效益。开展“国有企业人才素质模型研究”课题研究，深化干部选拔任用“胜任力模型”应用，及时对现有领导人员“干部画像”数据档案进行更新完善。通过在“国有企业人才素质模型研究”“三级公司中长期激励”方面的管理实践，努力形成可复制推广的工作经验。

（三）推动企业效率指标提升。按季度做好中铁上海工程局、子分公司人工成本及相关效益、效率指标分析，形成常态化机制，对效益、效率指标下降的单位及时给予提醒和预警，督促及时制定相关改进措施。以中铁上海工程局业绩考核、“三项制度”改革评估为重要抓手，紧紧围绕全员劳动生产率、人工成本利润率、人事费用率、工资利润率等效率指标，开展指标分析，对指标落后的单位及时查找原因，提出改进措施，努力压实子分公司指标责任，促进效率指标稳步提升。
管理提升永无止境。人力资源管理部门将着眼于“数量充足、结构合理、专业突出、富有活力”干部人才队伍建设目标，围绕“三精”管理内涵，以精致体系为基础，持续加强中铁上海工程局、子分公司两级人力资源体系建设；以精细管理为手段，推动人力资源管理各项工作规范化、流程化、精细化；以精益管理为目标，推动人力资源管理提档升级、守正创新。通过落实“三精”管理，构筑人才高地、厚植人才优势，凝聚企业高质量发展磅礴力量，为打造中国中铁王牌局、明星局提供强有力的人才支撑。 中铁上海工程局集团人力资源部（党委干部部）部长 张会俊