旭辉集团首席数字官徐斌：IT人推动地产“大象转身”

（图片来源：受访者供图）

经济观察报 记者 丁文婷走进位于恒基旭辉中心9层的办公室，身着深灰西装的徐斌笑着招呼客人落座、喝茶，他留着平头，一张总是挂着微笑的娃娃脸让人很难将他和70后的年纪挂钩。但实际上，徐斌从事IT业已经26年了。

徐斌的职业生涯中，有16年都是在外企度过。从7-11到BP（英国石油）再到壳牌，几乎都是业内顶尖。这些企业通过近100多年的积累，管理比较完善，科技赋能能力和意识较强，这让徐斌学习到了许多精细化的管理和体系，然而当他想把这些东西带入中国企业，数字化的鸿沟明显地横亘于徐斌眼前。

2018年初入碧桂园时，徐斌最直观的感受是：房地产行业对数据依赖性不高，讲求速度而非标准化，而信息化、数字化恰恰是组织管理的标准化和规范化过程。

历经约两年时间，在徐斌团队的努力下，数字化变革已经在企业内部发生。2019年一年，远程会议系统“碧视通”为碧桂园节省了约4亿元费用，碧桂园数字化水平也跻身于地产行业前列。

2020年他加入旭辉，出任企业管理中心负责人，展开全新的尝试，以一种新的、自上而下的方式帮助企业“大象转身”。IT团队在企业中不再是一个成本中心和支持性部门，而是从幕后走到台前。

追赶

进入地产行业后，徐斌的生活节奏明显加快了。他通常早上八点左右就来到公司，晚上则12点后才睡下。在朋友圈转发的各类技术学习类文章则更加不规则地在凌晨2点、凌晨5点、清晨7点出现。“房企数字化转型的需求是很迫切的。”徐斌说。政策环境不明晰，存量房时代到来、房企利润空间压缩等因素作用下，数字化成为房企求生产和提升竞争力的一种重要途径。房地产行业刚从高杠杆的快速增长模式走出来，正迫切朝着寻求精细化管理模式转变。

而房企在规模增长时期，普遍对数字化建设不重视，这使得房企数字化能力并没跟上业务扩张的脚步，基础十分薄弱。

徐斌当时面临的情况是，既要在最短时间把信息化做起来，同时还要把数字化能力引入。规模发展时期留下的海量信息孤岛、专业人才的缺乏、员工传统思维的扭转都是摆在徐斌面前的一道道坎。更为紧张的是时间，与外企“慢工出细活”的数字化建设方式不同，处在转型期的房企需要尽可能快地看到效果。

为此，徐斌团队“多点开花”地开展创新尝试。

在碧桂园时，上线了行业最大的房企线上营销平台——凤凰云，通过凤凰云，用户可以浏览查询项目信息、楼盘户型，进行意向咨询。确定要购买的房源后，即可进入线上认购环节，填写个人资料、人脸识别身份信息审核确认、缴付房源定金和签署电子认购协议进行远程购房。

建设与设计方面，徐斌团队用人工智能结合大数据，赋能多种业务场景：在“智慧工地”中，人工智能能自动捕捉和发现一些安全风险；“智能强排”是在拿地后，由系统将楼宇排布的最优方案计算出来，供人工选择……

对这些工作，徐斌也设定了一个评估标准，就数字化能力和商业回报的关系用指标进行量化，计算每一份数字化投入应产生的商业价值。同时，徐斌还上线了许多信息化工具，把员工们从简单机械、高度重复的工作中解放出来。

在旭辉，徐斌上线了员工自助数据分析和报表平台，使每个员工都可以自助建立个性化报表。“这就是把数据能力赋能给每一个员工，让他们可以随时随地按照自己的想法做数据分析工作”。

类似解放“表哥表姐”的工作，徐斌还做了许多，RPA技术（机器人流程自动化）能让企业的共享中心大幅降低人的工作量，查银行流水、报税、核对等工作全都能自动化解决。这些痛点的发现源于主动寻找，而不是坐等需求，徐斌鼓励团队成员和业务员工多交流，下班就去观察，看看同事们因为什么加班，想办法帮他们解决。

与创新产品与业务赋能同时进行的还有底层数据的治理，这是更为繁杂困难的工作。过去遗留的几百个指标需要协调各个业务部门进行统一，为此，徐斌在碧桂园和旭辉都成立了数据治理委员会来解决分歧，邀请运营、财务等运用数据较多的部门负责人作为委员。

仅仅为了一个“库存”指标的统一，数据治理委员会就协同各个业务部门开了多次会，最终解决争议，确定了两种指标解决方案供选择，“如果还是解决不了，我们就会再上报高层决策来达成共识。”徐斌说。

将几百个指标统一好后，才能对企业历史数据重新梳理。徐斌介绍，当时碧桂园有2000多个项目，如果按照一天梳理3个计算，也得两年时间才能梳理完成，同时还不能影响业务。对他而言，最大的困难在于时间和人员的投入；而在旭辉，目前最紧迫的同样是时间。“我们的目标是2021年旭辉的数字化能力走到行业前列去，这就要求我们用一年时间做三年的事”。

精兵

26年间，徐斌辗转过金融、零售、能源、房地产等多个不同领域，谈及跨行业的困难，他略微思索给出回复：“没有遇到什么特别大的坎，基本上都能解决。”除了IT本身具备的贯通性，思维格局被他多次提及。他将自己比作水，遇方则方，遇圆则圆，无论是职业生涯的哪一步，都以备战之姿对待。“武器库充沛，才能上任何一个战场，如果武器库里不足，就算步枪特别强，但换到一个用手枪的战场就很难施展手脚了。”为了扩充武器库，徐斌在1998年修读了中山大学的经济学硕士，2017年至今，他在社科院修读产业经济与投融资的博士。

不仅对自己，徐斌还让团队中的每个人都掌握多种武器的用法。过去，技术人员只需要把功能上线，在徐斌看来，这种“让做啥就做啥”的模式缺乏对业务的思考。他要求团队每个人都成为产品管理人，要懂得为什么做，商业价值在哪，也要懂得运营，比如让客户怎么使用得更好，再不断迭代。

在旭辉，60多人的IT团队被分为4大类，架构团队、产品团队、数据团队和技术团队，在碧桂园则更加细致地划分为11个条线。这种基于产品管理和专业管理的矩阵式结构使得过去的“做项目”变成了围绕着业务价值创造进行团队组合。“这样，我们就有可能用60多人达到200人的效果”。

他也制定了严格淘汰制度，根据团队的代码质量、产品运营数据排行，前20%列入激励红榜，后10%列入黑榜。

改革团队过程中，最大的困难在于吸引人才，地产行业的吸引力远不如互联网行业，徐斌的应对方案是，提高效能的同时，自己培养人才。一般IT团队很少有自己的团队文化，而徐斌无论在碧桂园还是旭辉都坚持做团队文化建设，他总将“阳光无畏”、“以始为终”挂在嘴边，“信念非常重要，数字化变革需要很强的驱动力和抗压力，而一个没有灵魂和思想的团队，是没有战斗力的。”徐斌说。

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丁文婷经济观察报记者