静水流深，实地行远，京东Y的社会供应链升级样本

作者 | 王长胜

编辑 | 杜志磊

第一次接触到供应链这个词，就已经很让人费解了，何况是数智化社会供应链这么专业的词汇。所以，我有必要先稍微解释一下。

以电商为例，在电商进入大家电领域之前，一台电视机从生产线到消费者家里，需要搬6.8次，到了2017年，这个数字降低到2.1次，而今年已经低于两次。你说这是物流？不，这本质上是供应链体系的巨大升级，物流只是供应链的一个环节，用户比较容易理解和可见的环节，这就是优化供应链、实现降本增效的一个最简单的例子。最终，实现用户体验的提升。

成本、效率、体验，这是零售的第一性原理。

京东集团首席战略官廖建文在JDD（京东全球科技探索者大会）的演讲中介绍：“老刘（京东集团创始人刘强东）为什么从2007年拿到第一笔钱就不断砸供应链，是因为他认为零售行业的第一性原理是成本、效率、体验，成本效率代表供应链，体验代表用户。老刘对体验的定义很简单，三个方面，体验代表产品的价格、质量、服务，这是可见的。不可见的是什么？就是供应链的成本和效率。这就是老刘从2007年，就敢于拿钱砸供应链的原因，他知道这是行业不变的东西，他得砸出来，这样才能支撑京东往前走。”

时至今日，京东物流在电商中的体验有目共睹。但是，这只是互联网的上半场，消费互联网，再往后走，就是互联网的下半场，产业互联网。供应链就不再只是电商的事情，不再只是零售的事情，而是新基建设施，是整个社会全部行业一盘棋。

有这样一组数据，在社会物流方面，2007年，中国整个社会的物流成本在18.4%，现在的数据是14.7%，降了4个百分点。如果从市场规模看，中国整个社会零售是40万亿，4个百分点将省出近1.6万亿，这是优化供应链创造出来的价值。但与欧美、日本的7-9%相比，中国社会物流成本还有很大的空间效率提升。

可以说，京东所要做的就是以数智化社会供应链来实现降本、增效、提升体验，最终实现共生共赢的局面。

说易行难。京东用十几年的时间，打造了一个围绕零售的智能化供应链体系，当然，更多还只是围绕自营业务和1000多家KA（大客户），即便如此，这种实践已经足以成为一个样本，开放赋能给更多客户、公司、行业，最终让全社会都参与进来，完成社会化供应链的全面升级。

最难的问题来了。那么多公司、那么多行业，数据如何打通，系统如何兼容？过去，都是各自为政，各行各业各公司都有自己的ERP系统，现在要一盘棋，就需要一个标准化、统一化的供应链体系来把各方各面协同起来。就像当年的“书同文车同轨”，就算是不完全相同，至少也要有个标准可以转化翻译过来，让彼此能理解共创。

尤其在数字经济崛起的今天，传统供应链也开始逐步进化到数智化供应链。以往，专注于做数字化的企业和人才往往不懂供应链，而做供应链的又不懂数字化。

京东Y事业部，是我所知的全国少有的，既深耕数字化又深耕供应链的团队，更重要的是，他们不只是就技术谈技术的纸上谈兵，而是真正的身经百战。就在JDD大会的第二天，照例是京东Y的开放日。京东集团副总裁、京东零售集团生态业务中心负责人林琛，同时也是京东Y事业部的负责人，他做了一个主题演讲，说实话，我听着都费劲，确实是一个比较专业的领域。我只截取一张图让大家稍微理解一下就可以了。

结合这张图，林琛说：“今天我们视野不仅放在自营的供应链上面，我们供应链规模非常大，双十一接近一千亿的库存规模，全渠道给了我们更宏伟的视角，需要把视角放在线上线下全渠道一盘货的角度，就不只是库存和货的逻辑，而是跟品牌商、供应商一起从设计开始到生产，到最后的交付，是一个设计能力和产能的定义。供应链节点之间的联动的效率，我们如何通过业务协同，通过数据的分享和流动，以及整个供应链决策流的流向的重新设计，在组织和业务流程上理顺我们作为零售商和供应商的联动关系，这些问题是我们应对建构新的供应链效率范式的时候要去思考的能力地图。在这个能力地图里面，京东作为一个全球最大的规模性的线上且数字化的零售平台，我们能力强项是在从右手边开始往左手边去弱化，我们合作伙伴在深根垂类产业的时候，左强右弱。那么，如何搭建完整的能力版图，必须站在整个行业和整个产业链条的高度，以开放协同的方式，与品牌商、供应商一起，分享和共建新的供应链的范式。”

这是林琛的演讲里，最容易理解的一页。这一页的意思就是说从创意开始，直到售后，有10个环节，而这10个环节分别掌握在不同的公司手里，要想打通，就要所有的公司一起同心协力，开放共创。

但是，问题还是来了，所有的跨公司、跨行业的协同，总要有一个带头大哥，谁来主导呢？自然是京东，自然是京东Y事业部。目前，京东Y主导的还主要是聚焦于自营商品和自建物流的范畴内，未来，真要实现刘强东和廖博士的所说的数智化社会供应链，就需要京东Y事业部把实践经验和技术能力不断强化、优化，并开放赋能给更多的公司和行业。

前几天，在上海召开了“2020中国全零售大会”，主题为“双循环格局下的零售新起点”，其中有个分论坛就专门讲到社会化供应链的问题，以及开放协同的标准化问题，据报道，国家有关部门正在努力推进相关标准的制定，而在这个过程中，京东是最主要的参与者之一。

什么是标准化？林琛给我做了个类比，他说，上一代供应链的重大升级得益于集装箱的诞生。集装箱最大的成功在于其产品的标准化以及由此建立的一整套运输体系。能够让一个载重几十吨的庞然大物实现标准化，并且以此为基础逐步实现全球范围内的船舶、港口、航线、公路、中转站、桥梁、隧道、多式联运相配套的物流系统，这的确堪称人类有史以来创造的伟大奇迹之一。可以这么说，如果没有集装箱标准的制定，就不会有今天全球一体化的局面。

同样，在新一代供应链诞生之际，也需要一个类似于集装箱一样的创举，来协同各行各业甚至各个国家的公司，在数字化、智能化的前提下，能够实现数智化的社会供应链大升级。

这是一个大挑战，当然，也是一个千载难逢的好机遇。对于京东，对于京东Y，当然不能错过。你看这个事业部的命名方式就知道了刘强东对于该事业部是寄予了厚望的。目前，京东只有两个类似的事业部，一个是京东X事业部，一个是京东Y事业部。

文章最后，我觉得还是有必要举几个例子，让我们来粗浅地了解一下京东Y都干了什么。

百度和美的代表分享与京东智能供应链合作的成果。

在今年的11.11期间，京东数智化供应链与55%的品牌深度协同，帮助500万种商品进行销售预测，每天给出超30万条智能供应链决策，为合作伙伴带来了巨大的增量。

以知名办公文具品牌得力为例，得力运营着超过5000个SKU的商品，在全国有众多仓库、且线上线下多渠道发货，业务复杂、工作量大。京东与得力从需求驱动、智慧决策、履约体验、敏捷响应等全链路进行深度协同后，通过端到端补货模型提前合理布局并动态调整库存，实现效率最优的订单履约方案。最终帮助得力提升一倍的工作效率，在今年京东11.11期间库存周转天数同比优化13%的同时，带来销售额同比53%的增长。

今年4月，京东和海信开始从销售计划、入库计划、产销存预测、采购计划到排产计划全方位协同，实现供应链全链路可视、可诊断，由传统的“见单生产”升级为通过预判市场需求进行决策的“按计划生产”模式。半年来双方已将库存周转天数下降1.3天，现货率上升4.1%，新增供应链收益超千万元。

另一个是奥妙洗衣凝珠的案例，在“洗衣凝珠”新品开发中，京东基于C2M平台辅助品牌商围绕定人、定量、定价、定款四个环节进行新品设计。先通过大数据构建用户画像，锁定了职场白领的女性用户；再根据人群特征测算增长空间；然后结合仿真试投进行定价分析，发现0.4-0.9元/颗更容易接受，61-80元的潜力更大，从成本上考虑，需要将克重控制在配送费的首重范围内；定款方面分别设计了中高端款和低端款。首批上市的3款C2M新品洗衣凝珠销量排名进入品类前10，在衣物清洁品类的销售占比由3%提升到8%，成为品类下增速最快的细分品类。联合利华今年在京东上柜新品数量同比增加200%，旗下奥妙某款洗衣凝珠新品，今年以来在京东卖出4000多万颗，在西北下沉市场的销量占比高于洗涤用品整体市场平均水平40%。

开放日上，京东还联合超过500个品牌发布了首个战略品类C2M创新中心——京东小家电创新中心。作为最早布局C2M的企业之一，京东占据了C2M“制高点”。今年上半年，京东JC2M智能制造平台的需求承接量超过去年同期的10倍以上，今年以来孵化的C2M商品数量接近去年同期的10倍，销量同比增长654%。

正如廖建文所言：“我们的商业模式不是靠赚取零售的差价，而是做供应链效率，在推动整个社会零售成本降低的进程中，相信京东是浓墨重彩的一笔。”