主持人：说来说去还是商业模式的问题，它的唯一性、独特性，包括它的实质创新，这个时候要跟三诺的刘总交流一下，大家也知道整个大的经营环境都不是特别好，因此想问一下刘总，三诺的创新模式是在什么样的模式下推动企业的经营发展？
刘志雄：我们设计公司的时候为客户提供整体的解决方案，我们的经营、战略、设计都是围绕这个展开的。比如说刚才讲的我们建立我们的设计能力，像B2B工作，我们做了加工，做了能为客户提供整条链条的设计，许多大的客户把中间的环节砍掉，在我们的定位底下成就了很多大的国际客户的定单，今年虽然没有3倍的增加，但是今年也有100%的增长。在国内的市场来讲，我们的产品是这个样子，我们是做音频，不是做简单的音频，是围绕着消费者做的音频，只要消费者想起音频，就想起了三诺，比如APPO音响也是三诺做的，我们从家庭，到电脑、汽车和移动，我们会把音响串接起来，无论是办公、生活、旅游所有的音响方案都是我们做的，这个产品线是我们其中的一条产品线，我们会把核心的技术打造清楚，比如说在工业设计上会打造我们的竞争力，我们在软件方面一直和跨国企业合作，通过可持续性提高我们的规模，通过规模化的降低成本，现在很多企业倒闭，很多没有准备好的民营企业倒闭，这个时候大量的定单到我们的身上，对于我们是非常好的时机。
主持人：现在是100%，未来还可能更多，这是三诺的商业模式的给企业发展带来持续性的推动。我们问一下邹总，普遍人的印象当中迅雷是下载软件，有没有想过做门户？
邹胜龙：我们做了行销，行销包括做了搜索引擎、做了视频点播、我们做了网络游戏，实际上都做了细分，在细分的内容上做增值服务，我们现在的市场涉及到游戏、影视、搜索这一块，唯一有遗憾的是音乐这一块，将来肯定要和刘总这一块有很多的合作。
主持人：迅雷的用户特别的庞大，但是用户的资源能不能转化为效益，这是很多人对互联网的疑问。
邹胜龙：互联网是眼球经济，迅雷在互联网企业里面，迅雷是在客户端软件里面做得比较大的公司，从软件的商业模式来说只有三种：一种是软件作为产品来卖钱，像XP这样的软件，还有软件作为服务的，像商业软件这样的模式。再有就是软件作为媒体平台进行商业化，迅雷走的是第三步，对软件庞大的用户流量，转到广告的平台进行盈利，这个规模效率也是很高的。所以眼球软件的背后，还是有它的商业模式，现在有600多人，虽然拿了很多风险投资的钱，但是想要拿到钱也是不容易的，我们看到很多网站型的公司在03年以后进入了规模性的盈利，陆续在04年之后，03年之前是新浪、搜狐，包括一些搜索引擎，05年之后像腾讯、迅雷这样的客户端也在崛起，无论是做客户端还是网站，只要你有了非常大的用户规模，在里面总能找到你的模式。
主持人：很多人平时很羞愧，以后可以接着用，商业模式非常的清晰。和刘总在A8方面的情况一样，很多人现在都在学迅雷，有没有被复制的可能性。
邹胜龙：复制迅雷的很多，最接近的竞争对手是我们的十分之一，迅雷是多媒体搜索引擎，这个多媒体搜索引擎背后有一个非常庞大的数据库，这个数据库的建立有这么一种机制，用的人越多，这个数据库的建立、更新是越大、越及时，当你进入到市场上非常庞大的阶段之后，建构就越快越大，保持最后的速度会越快，所以这个速度又是最基础的竞争。其实我们的方法是公开的，所有人都知道我们怎么做，但是非常难复制。
主持人：关于三诺也有它的独特，就是在行业当中，我们经常看新闻联播的时候，还专门讲过三诺，我觉得也特别不容易，作为深圳的一家企业，我们大家也了解三诺，知道他曾经是连续五年举办全国性的工业设计大赛，我想为什么会重视工业设计呢？
刘志雄：现在所有的电子都是模具化了，包括半导体都很成熟。做手机就比较标准化。因此产品的设计、外观、材质、品牌、定位很重要，在IP产业里面有两个公司是最显著的，大家知道过去三星最手机是在后面的，现在它到了第二位。像苹果，苹果的笔记本这么薄，是工业设计主导了公司的创新网络，每一个国家都有不同的文化背景、有不同的喜好，工业产品最容易拉近与人的情感，最容易进入你生活当中喜欢的产品。我们这么多年就分析我们的产品，一定要做差异化的产品，一定要拒绝标准化，要打造我们的核心竞争力，我们联系了几所大学，每个大学选两个优秀的设计师来深圳进行比赛，最后我们颁奖，通过这样的大赛，好处是在学生群中就开始了解三诺，而且他们会有一些创新性的方法帮到三诺。取之于民、用之于民。我本人也是深圳市工业设计协会的会长，我也希望更多的推动工业设计的发展。
主持人：从A8的角度来看，就算投其所好，付出项目仍然会偏少。
刘晓松：互联网上比较困难，因为有太多的网站提供免费的音乐下载。从03年开始，运营商和中国音乐协、很多服务提供商达成了联盟，就是版权保护联盟，所有手机上面的内容都需要版权的认定后才上线。这样的措施使得在手机上面的内容渠道得以建立，这个渠道建立了以后，使得音乐在废墟里面伸展出一片天空。
主持人：中国3G产业的提升对你们有很大的帮助。
刘晓松：非常大，现在电信改革之后，对内容的需求也会更多，大家的手机以前就是光打电话，功能现在是越来越强，包括苹果手机出现以后，手机也开始平台化，逐渐会取消PC的功能，在这种情况下，手机作为媒体终端已经是势不可当的趋势了。在版权保护这一层面上，在手机上已经取得的成就，可以帮助中国很多产业重新崛起，这是很重要的。
主持人：除了A8音乐、原创音乐之外，你们还有没有新的打算，在未来的模式有没有创新可言？
刘晓松：当然要创新，从B2B这一块我们也是不断的创新，怎么样让创作人更好的发表、发行自己的作用，然后把自己的作品推出去，这是创作人最关心的。另外一方面就是要获取权益，大家现在都买了很多设备，怎么样把自己喜欢的歌找到，放在自己的设备上面播放出来，这是很难的事情，还需要做很多的东西，我想这方面也有很多前瞻性的研究。
主持人：还有很多听众对你们A8还有一些担心，说A8音乐网将如何面临视频网站，你们在视频方面今后有没有什么新的打算呢？
刘晓松：在手机上面的视频未来会有机会，目前在PC上面的视频，我相信还是依赖广告的发展，在PC的环境里面、互联网的环境里面盗版非常的严重，在这一方面商业模式的看法相对比较困难。在手机这一领域里面相对比较清晰，其实视频也是有版权的，需要版权认定。
主持人：以后专注于手机业务、增值业务的开始？
刘晓松：对。
主持人：这个问题问三位企业家，在创业的过程中，您认为最痛苦的事情是什么？您是如何组建精英团队的？
邹胜龙：我觉得创业最容易失败的是两点：一个是资金不足，一个是创业的团队高层在创业的过程里面产生了矛盾，这个矛盾可能是股东的矛盾、可能是创业者之间的矛盾、可能是公司高层的矛盾。所以在公司的发展过程里面，往往最痛苦的这些事情都是和你的资金、都是和你的人发生的问题很有关系的一件事情。作为活得比较好的公司，往往在这两个事情上处理得比较得当。讲到团队的话，迅雷在很早的时候，其实它的团队，包括我本人在这一块都不是很熟，我们做下载的时候，这个行业也不是特别的成熟，我们是摸着石头过河，但是之后我们就变成这个行业的专家，我想所谓的精英很重要的就是那一批跟着你一起从第一天开始成长起来的老人，他们在这个行业里面所花的时间、得到的经验对于企业都是有至关重要的推动作用。
当然企业到了一定的阶段以后，一些更专业的人才，比如涉及到人力资源，就不单纯是招人这一件事了，涉及到财务管理，涉及到做一些媒体管理、政府关系等等，以前一些你不需要做的专业性事情现在就变得特别重要了。到了相对后期以后，能够和投资者非常好的沟通，通过投资者的渠道获得专业人才的帮助，这个我觉得也非常的重要，我想迅雷就是这样子，他的团队是有竞争力的团结，包含创业的老人，也包括后来进入专业素养的新的管理者。
主持人：团队的建设不是一天两天的事，从最开始创业过程当中的合作伙伴，和守业当中新加入的融合。三诺的刘总，您在组建的组建当中有什么心得？
刘志雄：我们都是创业者，创业者就是要有一个目标，你首先要说服这些人，不是一天能成功的，大家要抗干扰、要抗诱惑，把目标怎么样高度的认同，这是最关键的，大家不要轻易的互相埋怨或者是效仿，要以高度的步伐往前走，高层比较容易，越到底层的时候，高度认同企业的发展路径和未来的战略目标这是比较难的。
第二个问题可能你在前进的步伐里面，有的人可以跟得上你的步伐，人都有感情因素，最早帮助你去打天下的人，这个时候他不愿意学习、不愿意进步，给他机会的时候，他认识不到这个问题，这个时候你有两个因素，还是感情因素还是要做事业，当他能够达不到的时候你必须给他放一边，你支持他、鼓励他，他就是不愿意和你一起往下走，所以你要选择新的人做各个目标、各个分支队的领航人，这个时候你的目标决定的时候会作出两个决定。
人才是一个企业最重要的问题，原来我选的人才更多是高管、本地人才，中国有很多优秀的人才，当然我们要做国际化能力的公司。中国本地的人对国际化的认识不够。特别是近三年，我认为优秀的人才第一个要有高度的价值取向来建设。第二个能选100分的就选100分，我们的公司有十多个国家和地区的人才，包括美国、英国、德国，我们选择最优质的人才，哪怕品质管理选马来西亚的、技术选韩国人，业务是新加坡、台湾和美国人，我们希望找一些国际化能力的人来做这个市场，因为我觉得他们比我专业，我们自己都是创业过来的，摸着石头过河的，某种程度上他们不具备职业经理人的专业，他们比我们更专业、更有能力。
主持人：所以在人才选择上面不能一起意气用事，要有宽厚的胸怀来进行选择。
刘晓松：我感觉最难的就是人的晋升的问题，一个企业要有好的晋升条例，能人就能上。另外能人和你的环境结合好那你的企业会欣欣向荣，下面人提拔的时候以什么标准来提拔，这涉及到你的价值观，涉及到你的价值体系，这是一个体系的建设，我觉得这是中国企业比较缺乏的。我现在看到国内发展比较好的、我自己比较欣赏的企业是华为、中兴、平安，都在很关键的时候做了一件事情，有了这个体系之后，你的企业的长治久安和你的基业长青才能谈得上基础，不能说老板觉得你好就提拔你。我最近看过一部连续剧《大秦帝国》里的商鞅变法，就是建立统一的体制，如果没有这个体制秦国不会统一，老百姓一打胜仗都有爵位的提升，这样的话军队战斗力就会很强。企业也是一样的道理，这个体系要建立，需要有一个文化的基础、另外也要有制度上的基础，也要有执行的基础，我刚刚提到的都有庞大的干部队伍，有管理干部的人力资源体系，另外你提到怎么打造核心团队，既然是核心团队就一定能够交心，怎么打造？通过困难去打造，你和他交心，把你碰到的困难和他讲，这个时候找不到什么方法，咱们就扔硬币定方向，这种认同就很强，这种核心团队打造出来之后，将来碰到困难他对你的信任就会建立起来。
主持人：这是团队的打造，在座的企业家可能刚刚起步，像走到三位企业家这个时候的时候就会考虑得非常多，这是说到管理团队的话题。我们再看到下面的朋友递来的一张条，想问一下三诺的刘总，您如何看待家族式的模式是否有正反两个方面：
刘志雄：这个没有绝对，但是相对来说在企业刚开始创业的阶段，家族企业是有利的，时候没有制度、没有流程去制约，所谓的制度和流程就是让大家有更多的责任和更明确的要求，家族成员就是一家人，你的事是我的事，我的事就是你的事，你不会担心制度和财务出现什么问题，所以草创企业开始的时候会比较好做，我最早创业的时候，我的兄弟姐妹、我的亲戚都在公司，在两三年前我的公司高端没有一个我的家族成员，副总、总经理都是我的家人，包括我的太太是财务总监，在两三年前，连我太太都离开了财务，为什么这样？当发展到一定程度的时候，公司一定要走规范化，不是人来定制，是制度的体制来定制，这个时候家族企业会成为破坏制度的破坏者，尽量避免让家族人员参与，所以我要他们离开公司，鼓励他们自己去发展，我现在公司的经理、在无总监都没有一个亲戚，在不同的阶段有不同的选择，这是我的看法。
主持人：另外还有一个问题我们大家也都比较感兴趣，因为我们的三诺是深圳宝安土生土长的公司、A8也在深圳呆的非常长，邹总也是深圳的今天，。是不是政府对企业非常的支持？你们给大家讲讲深圳政府是如何支持企业的？
邹胜龙：我们是03年的时候成立的，那个时候就选择加入了留学生创业园，我们是以孵化器形式的管理模式，能够帮你做很多你自己做很麻烦的事情，那个阶段有孵化器的地方孵化自己是挺省心的事，企业发展到一定阶段之后，我们经历过不同形式的政府，包括南山区、包括深圳市科技局、包括国家一级的。这些资助多多少少是先进的自主，多多少少给企业的发展注入一些现金。当企业再发展到一定程度的时候，这个时候的支持就不仅仅是创业初期资金上的扶持了，它到了更高层次的扶持，像咱们做互联网的，地域的限制是全国性的，所以它很多业务是全国性业务，当你这一个业务到另外一个地区落地的时候，这个时候有一些需要本地政府支持的地方，这个时候你有这么一个家长，他有时候可以站起来替你说一句话，这个是特别有帮助的。
我们曾经就有这样的一些案例，政府会出面说这是深圳市成长型非常好的企业，现在在另外一个地方需要你们当地的政府支持和帮助，比我们自己去跑有效得多。所以到了后期它的大家长的支持对企业是非常有帮助的，现在是做媒体的，涉及到一些中央才有资格颁发的一些资质、一些证书的时候，往往咱们深圳市层面的支持就非常的重要。他们往上报材料的时候对企业的支持，甚至在和中央一些级别的主管部门沟通的时候都给你穿针引线，这个层面的支持，我现在来看觉得是最有价值的。
本文来源：网易科技报道
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