渠道失血，酒业厂商关系迎来大考

翻阅2025年上市酒企年报，25家上市酒企经销商数量呈现鲜明的规模分化。白酒板块，百亿级以上酒企（7家）合计净减约430家；百亿以下酒企（8家）合计净减约1500家。啤酒、黄酒、红酒板块则几乎全线净增，合计净增超1100家。

经销商数量的“有增有减”，折射的并非行业凋敝，而是一场从“数量铺市”到“质量护盘”的结构性升级。

正是在这一背景下，头部酒企开始主动求变，茅台提出“以消费者为中心、厂商协作”的思路，汾酒则用“厂方为主导、厂商共建”的模式实现了逆势增长……

这不是一次简单的周期回调，而是一场结构性重构的厂商关系深层裂变序幕。

过去，中国酒业形成了一套以“压货—返利”为核心的协作模式。

经销商作为酒企的蓄水池，旺季前大量备货，酒企则用高额返利等政策换取经销商的资金占用。这套模式在市场扩容的时代运转良好，但在终端动销放缓的当下，库存积压、价格倒挂等问题也随之暴露出来。

然而，单纯把经销商数量增减归咎于“压货模式”，并不全面。事实上，即便没有压货，只要市场价格持续下行、自身经营策略调整等因素发生，经销商同样会面临亏损。

2025年的年报数据，将这场结构性变革推到台前。

据知酒君对25家主要上市酒企的统计，白酒板块，百亿级以上酒企（7家）合计净减约430家；百亿以下酒企（8家）合计净减约1500家。而啤酒、黄酒、红酒板块净增超1100家。一减一增之间，并非行业的悲歌，而是不同体量之间的理性抉择。

白酒头部企业的“减”，多是主动瘦身。洋河股份一年净减495家，古井贡酒净减224家，老白干酒骤减1229家……这不是渠道萎缩，而是企业在主动或被动优化经销商结构，将资源向核心伙伴倾斜。山西汾酒给出了一个漂亮的答案：净减98家，但平均单店年营业额约869万元，较上一年度增加约78万元，渠道质量持续优化。

有“减”便有“增”。贵州茅台净增232家，主要为酱香系列酒经销商；今世缘净增130家，以省内为主，省内地位更加稳固；口子窖净增115家，以省外为主，全国化布局更加稳健……新增并非盲目撒网，而是酒业下沉、区域精耕的有序落子。啤酒、黄酒、红酒的全线净增，映出差异化赛道的生机。这些品类竞争温和，厂商关系趋向长期绑定。

更深层的是厂商信任变化：合同负债是厂商关系信心的晴雨表。Wind数据显示，截至2025年末，20家上市酒企合同负债合计479.83亿元，同比减少79.19亿元，整体预收款水位明显下移。过去经销商愿提前打款，因名酒配额意味着稳定价差。但2025年多数酒企预收款明显下降。话语权转移，过去酒企挑经销商，如今经销商挑品牌。厂商关系的大考拉开序幕。用白酒分析师蔡学飞的话说，白酒正从“泡沫繁荣”回归理性。

值得欣喜的是，改写剧本的力量已经萌芽：茅台明确“以消费者为中心、厂商协作”，将“i茅台”作为赋能工具；泸州老窖推动“五码合一”，返利与开瓶挂钩；山西汾酒用行动严管渠道，2025年，直接取消经销商合同33家，处罚违规经销商400余家……

这些信号表明，厂商关系正从单边依赖走向双向赋能，渠道正从囤货转向卖酒。

行业变局之下，经销商群体正在加速分化。2025年报中，隐藏着四条完全不同的生存曲线。

最幸运的一类，是与强动销品牌绑定的服务型经销商。山西汾酒2025年营收增长7.52%，净利润微增，是头部名酒中唯一的“双增”企业。其年报披露，汾酒的经销商体系在主动优化中实现了单店产出的大幅提升。得益于青花20、玻汾等百亿级大单品的强势动销，汾酒经销商的库存周转更快、价差更稳定，不需要靠折价甩货来续命。这一案例充分说明，健康的厂商关系建立在“产品能卖动”的坚实基础之上。

另一条路径是差异化品类的深耕者。以会稽山为例，其主营黄酒，2025年营收增长11.68%，净利润增长24.7%。赛道竞争温和，没有惨烈的价格战，厂商关系趋向长期绑定，专注细分赛道，“小而美”也能活得不错。

还有一类是主动调整业务结构的先行者。以1919为例。2023年初，1919主动放弃大部分名酒经销权，开始为期三年的去库存，成功躲过了名酒价格下跌风险，目前，名酒实现“零库存”。同时放弃重资产，减少直营店开店，大规模开发加盟店，资产负债率从92%降至不到20%。2023年、2024年连续盈利，净利润分别为5134.73万元、4811.91万元，2025年持续盈利，整体交易规模目标突破140亿元。事实证明，敢于主动“断舍离”，反而能在行业低谷中打开新局面。

区域中小品牌经销商则面临不同的处境。他们代理的品牌本身动销能力弱，酒企在渠道管理上倾向于维持一定的出货规模，导致经销商库存压力较大、资金周转趋紧，下游分销体系也面临一定挑战。这类经销商要想突围，要么倒逼上游品牌提升产品动销能力，要么主动转向其他更具竞争力的品类或细分市场。

四条曲线的背后，是行业对经销商能力模型的重新定义：过去，核心竞争力是“抢到好品牌、占住大渠道”；现在变成了“能卖得动、能服务好”。只会做资金垫付和物流搬运的中间商正在被淘汰，而那些具备终端推广、消费者运营、数据管理能力的新型经销商，反而获得了更强的议价空间。

在知酒君看来，分化不是终点，而是新一轮洗牌的起点。谁能在分化中找到自己的生态位，谁就能在下个周期赢得主动权。

经销商数量大幅下滑，群体分化加速……这些现象背后，是行业的被动出清还是主动优化？

甘肃省酒业协会会长、甘肃义顺集团董事长张秉庆给出了明确的判断：这是主动优化与被动出清共同作用的结果，本质上是行业深度调整期的正常市场出清。

但“出清”不等于“坐等”，厂商关系已经到了必须重构的关口。张秉庆结合自身实践，为经销商指明了转型的具体方向。

●从代理到服务，角色转型。经销商要从原来的简单代理商，变成真正的服务商。要能适应像做茅台代售商那样的角色。要创造为大厂家服务的能力，接受当下利润点可能减少的现实，但风险同样会降低，以服务换取长期生存。

●拥抱即时零售，线上线下融合。消费者的购物习惯已根本改变，经销商必须布局线上线下的融合。以义顺酒行为例，其即时零售和线上销售占比在2025年大幅提升。短视频、直播带货、前置仓布局、O2O履约，这些新场景不再是可选项，而是必选项。

●重视数字化转型。用数据、用互联网大数据、用智能体，积极拥抱当下的AI时代。通过数字化转型，提高工作效率，提高寻找客户、服务客户的及时性和准确性，提高人效。中小经销商也能从简单的数字化工具开始启航。

●注重场景化与体验式营销。要不断深入创新，打造差异化的消费场景。单纯“卖酒”越来越难，消费者需要“喝明白酒”的体验。开设体验店、与餐饮互动、举办品鉴会、打造文化体验空间，让酒从货架上走出来，走进消费者的生活场景。

●模式创新，厂商协同联动终端。真正的突围离不开厂商深度协同。张秉庆以甘肃滨河九粮液的九粮春为例：该产品连续7年保持20%以上的增长，秘诀在于与经销商的合作方式创新、厂商联动营销创新。厂家与商家共同服务终端店、核心店，通过短视频、直播、电子海报将影响力传导至消费者，打通“厂商—终端—消费者”的链条。

五条方向，指向同一个核心：经销商不能等、不能靠、更不能怨。

走出泥潭，没有捷径。但方向已经清晰：从分化到转型，从博弈到共赢，从粗放到专业。这是一场持久战，也是一场必须打赢的生存战。当压货的红利彻底消失，唯有那些愿意与经销商共担风险、共享动销成果的企业，以及那些从“搬运工”进化为“服务商”的经销商，才能在下个十年站稳脚跟。

阵痛过去，下一程的春风，终将吹向那些愿意与经销商共担风险、共享动销成果的厂家，以及那些愿意从“搬运工”进化为“服务商”的经销商！

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