Costco被山姆逼急了

　　作者| 艾青山

　　编辑| 刘渔

　　如果不是“李鬼事件”，Costco在中国的存在感一直不高。

　　不久前，北京市场冒出一家名为"开市客（北京）国际商业发展有限公司"的企业，对外招募投资并暗示与美国Costco有关联。开市客中国迅速发布声明，否认与该公司存在任何股权或授权关系，并表示已启动法律追责。

　　这场闹剧背后，也揭开了一个尴尬现实，在进入中国大陆七年后，开市客（Costco）的品牌知名度与门店网络之间出现了严重脱节，其门店网络至今仅覆盖长三角与珠三角的少数城市，北方市场仍是一片空白。

　　截至2026年第一季度，开市客在中国大陆运营7家门店，第8家门店预计落户福建泉州。相比之下，竞争对手山姆会员店在华门店数量已突破60家。

　　从目前来看，Costco在中国恐怕很难与山姆一决高下。

　　全球最高返利背后的会员焦虑

　　4月22日，开市客中国宣布引入黑钻会员会籍，年费688元，提供消费金额3%的返利，年度返利上限7200元。

　　值得注意的是，这一返利比例高于美国本土黑钻会员2%的标准，成为Costco全球市场中的最高水平。看来，Costco在中国算是被逼急了。

　　「未来消费」认为，这一策略调整释放了两个信号：

　　其一，开市客中国正在从"拉新驱动"偏向于"存量运营"。在门店扩张节奏受限的背景下，优先挖掘现有会员池的深度价值成为务实选择。

　　3%的返利意味着会员年消费需达到24万元才能触达上限，这明确指向高购买力人群。通过更高的财务激励锁定核心用户，可以在有限的物理网点内最大化单客生命周期价值。

　　其二，返利力度的加码也暴露了开市客在中国的竞争压力。仓储会员店的核心壁垒在于商品差异化与价格优势，但当门店密度不足导致履约便利性处于劣势时，仅靠商品力难以留住会员。

　　提高返利比例本质上是将部分商品毛利让渡给会员，以换取续费率与客单价的提升。

　　当然了，这种返利策略实际上也只是权宜之计。若供应链本土化程度不足导致爆款商品缺货，或价格优势被竞争对手稀释，高额返利其实很难转化为实质性的留存，也就无从谈起用户壁垒了。

　　此外，黑钻会籍的门槛较高，对普通中产家庭的吸引力有限，如何平衡高端会员与普通会员的权益体系，是开市客中国需要面对的运营难题。

　　自有物业模式的双刃剑

　　开市客在中国的扩张节奏，与其全球运营模式和基因相关。

　　不同于竞争对手大量采用租赁物业与区域第三方仓配，开市客倾向于长期持有土地资产并自建物流网络。

　　根据Costco 2025财年年报，公司在全球范围内坚持高比例（约77%）的自有物业策略，资本开支主要用于土地购置与仓储设施建设，管理层表示公司的策略是“尽可能持有土地与建筑物所有权以降低长期运营成本“。

　　这一模式的优势在于长期成本控制与运营稳定性，自有物业可以避免租金上涨风险，自建物流则有助于维持供应链效率。根据年报披露，2025财年Costco租赁物业的平均租金成本占营收比例仅为0.4%，远低于行业平均水平。

　　但从另一个角度看，重资产投入也显著拉长了新市场的开店周期，并增加了前期资本开支压力。

　　在中国市场，这一策略的弊端更为明显。山姆通过轻资产模式快速抢占市场份额，已形成覆盖全国主要城市的门店网络。开市客则因物业标准严苛、选址周期长，扩张速度受到制约。

　　目前，泉州门店的推进表明，开市客开始尝试下沉至具备高消费潜力的非一线城市，这可能是其避开一线城市激烈竞争、逐步完善区域供应链网络的战术调整。

　　Costco的全球基本盘

　　与中国市场的谨慎探索形成对比，Costco全球业务保持着稳健的财务表现。

　　根据公司发布的2026财年第二季度财报，当季总营收达696亿美元，净利润20.35亿美元，同比增长13.8%。会员费收入13.55亿美元，创下历史新高。全球会员续费率稳定在90%以上，付费会员总数突破7700万。

　　另外，Costco的商品销售毛利率长期维持在11%至12%区间，远低于传统零售商25%至30%的水平，而会员费收入对营业利润的贡献率超过70%。

　　低毛利策略构筑了价格护城河，会员费则提供了稳定的利润来源，两者形成正向循环。

　　在扩张策略上，Costco全球保持着稳健节奏。管理层在2026财年第二季度财报电话会议中披露，计划在未来数年内每年新增超过30家门店，其中约60%位于美国本土，其余分布在加拿大、墨西哥、亚洲及欧洲市场。

　　客观来看，中国市场似乎不是Costco当下的战略重点，但对于Costco而言，中国市场也具有双重意义。

　　从增量角度看，中国庞大的中产消费群体为仓储会员店提供了广阔的市场空间。但从商业模式角度看，中国也是检验Costco商业模式能否跨越文化与制度边界的关键战场。

　　当前，开市客中国正处于品牌红利期向运营深水区过渡的阶段。黑钻会籍的推出与泉州项目的落地，显示出其在会员价值挖掘与区域渗透上的积极尝试。

　　但真正的考验在于，如何以更快的供应链响应速度与更灵活的本土化策略，将品牌热度转化为可持续的市场份额。

　　北京"李鬼"事件虽然以开市客中国的快速回应告终，但其背后的市场真空仍需通过实体网络的扩张来填补。对于一家市值4000亿美元的零售巨头而言，中国不仅是增量市场，更是长期增长叙事中不可或缺的一环。

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