员工的这六种行为，其实是安全感缺失的体现

对威胁的反应并非需要纠正的缺陷，而是需要被理解的信号。当环境让人感觉不安全时，它们可能会出现；当人们相信自己能够真实展现自我而无需害怕惩罚时，它们就会消退。管理者的任务是将这些行为视为有价值的信息，了解团队的感受，创造出必要的心理安全感。

“战斗、逃跑或僵住” 这类描述身体对感知到的威胁做出本能生存反应的说法，大家都很熟悉。但如今，一些临床医生和研究人员认识到存在六种不同的威胁反应：战斗、逃跑、僵住、讨好/安抚（有时也称为逢迎）、依附/呼救，以及崩溃。尽管我们的威胁反应源于幼年时对安全与危险的最初体验，但长大后这些反应并不会消失。它们仍然是根深蒂固的生存策略，成为我们在成年生活中无意识携带的行为模式。

不出所料，我们会把这些反应带到工作中。

毕竟，职场是我们遇到的最容易引发强烈情绪的环境之一。截止日期、职场政治、绩效评估和高风险会议，都可能在不知不觉中唤起早期受威胁或被排斥的经历。而且由于我们很少随意选择工作环境，我们中的许多人会被那些反映并强化我们早期印记的文化所吸引，这些印记既有积极赋能的，也有痛苦不堪的。当工作环境在心理上让人感觉不安全时，这些威胁反应往往会被重新激活，这并非因为我们出了问题，而是因为我们是普通人。

以詹姆斯为例，他是一位领导全球产品团队的高管。他向我倾诉了对团队中两名成员的不满。用他的话说，埃德加似乎 “过度依赖他人”，不断寻求安慰，频繁请示方向，还把小问题夸大成危机。另一位成员梅林达，几乎每次开会都像是准备好战斗，激烈地为自己的立场争辩，拒绝任何妥协。对詹姆斯来说，这些行为就像是性格缺陷：一个员工无休止的依赖让他疲惫不堪，另一个员工不停的好斗也让他精疲力竭。

詹姆斯没有意识到，这些行为并非性格缺陷，而很可能是威胁反应。埃德加的行为类似于依附/呼救策略，通过依附权威来确保自身安全；梅林达的行为则像是战斗策略，试图通过掌控局面来抵御感知到的威胁。

这两种行为都是对那种让人感觉不安全的环境的适应。这些行为可能具有破坏性，但它们也表明，增强心理安全感或许会有所帮助。正如艾米·埃德蒙森所定义的，心理安全感是一种共同信念，即团队成员认为在团队中承担人际风险是安全的。它是让人们能够坦诚发言、承认错误并分享想法，而无需担心尴尬或报复的基础。

好消息是，面对这些情况，你并非无能为力。通过将威胁反应理解为适应性策略而非性格缺陷，你就能学会认清它们的本质：当人们觉得不够安全，无法真实做自己时，就会出现这些保护机制。

这并不意味着你要成为他人的治疗师或诊断师，也不是要过度迁就。你不需要，也不应该这样做，尤其因为并非每一个有问题的行为都必然代表威胁反应。但在当今环境下，良好的领导力要求能够识别复杂的情绪状况，并通过引导和反馈帮助人们做出更有成效的选择。有了意识和技巧，你就能识别防御模式，并改变环境，让员工不再依赖这些模式，而是能够展现出他们最佳的思考、坦诚和创造力。

识别威胁反应

当你遇到一种被认为是威胁反应的行为时，你的本能可能是 “纠正” 该员工，并将其行为判断为故意为之或软弱的表现。但你绝不应容忍不可接受的行为，不过理解并不意味着原谅。每一种防御行为都可能是你提供更强心理安全感的契机。

下面，我将探讨这六种威胁反应，它们在职场中通常的表现形式，管理者有时如何无意中强化了这些反应，以及你可以采取哪些措施来营造更安全、更高效的工作环境。

1. 战斗

在组织中，战斗反应通常表现为在会议中好斗、与同事争论，或者对反馈过度防御。团队成员可能会打断他人发言、加剧分歧，或强行推行自己的想法。

虽然这可能被误认为是坚韧或自信，但它往往表明这个人感到受到威胁，并认为需要通过武力保护自己才能生存。管理者可能会无意中强化这种行为，比如奖励强势的个性（“他是个积极进取的人”），或者以更强硬的权威回应攻击，这只会加深权力斗争。

詹姆斯团队中的 “好斗者” 就是一个明显的例子。他的团队与梅林达的大多数讨论都演变成了对抗，詹姆斯自己也被卷入其中。一旦他将梅林达的行为视为战斗反应，而非对控制权的渴望，他就改变了策略。他不再与她针锋相对，而是放慢讨论节奏，提出有探索性的问题，并强调她借鉴他人想法的时刻。他还直接与她交流，让她了解其他人对她的感受。随着时间推移，她变得更具合作性，意识到不必在每次讨论中都占上风才能被倾听。

如何增强安全感

- 树立冷静探索的榜样。当冲突发生时，降低语调，提出开放式问题。可以试着说：“我知道你对此有很强烈的看法。你能说一下，对你来说这里最重要的是什么吗？”

- 将分歧重新定义为合作。把冲突定位为一个需要共同解决的问题，而非一场竞赛。例如：“听起来我们都关心结果。我们来看看如何结合这些观点。”

- 奖励合作而非争斗。公开认可人们整合想法或达成良好妥协的时刻：“我对那次讨论最欣赏的地方，是你们俩都能在彼此的想法基础上进行拓展。”

2. 逃跑

当员工为避免暴露而退缩时，就会出现逃跑反应。他们可能会拒绝机会，在会议中保持沉默以避免冲突，或者在讨论激烈时选择置身事外。这可能表明心理安全感不足：当人们认为直言会带来惩罚或尴尬时，选择回避会让他们感觉更安全。管理者常常会强化这种行为，比如没有注意到员工的沉默，将退缩误解为消极怠工或能力不足，或者自己填补沉默的空白。

如何增强安全感

- 邀请沉默的人发言。温和地为他们创造表达意见的空间，避免让他们难堪：“乔丹，我很想听听你对此的看法。你愿意分享一下你的观点吗？”

- 热情肯定贡献。即使一个想法还不成熟，也要突出其价值：“这是一个很有用的起点。我们一起在此基础上继续完善。”

- 设定心理安全感规范。会议开始时提醒大家：“我们来这里是为了产生想法，而非评判想法。让我们保持好奇心。”

3. 僵住

僵住表现为瘫痪状态：人们无法做决定，无法向前推进，或者在会议中条件反射般地回答 “我不知道”。他们可能面无表情，无休止地犹豫，或者陷入分析瘫痪。这可能表明这个人非常害怕被评判，以至于什么都不做比做错事感觉更安全。管理者常常会使这种情况恶化，比如当场逼迫员工给出答案，羞辱他们的犹豫，或者直接介入为员工做决定，这只会加剧员工的自我怀疑。

如何增强安全感

- 让不确定性正常化。可以说：“现在没有答案也没关系。我们一起慢慢思考。”

- 将问题分解为小步骤。当有人僵住时，帮助他们迈出第一步：“我们为什么不先列出我们知道的信息，然后再决定下一步呢？”

- 通过引导帮助探索。不要直接给出答案，而是提出引导性问题：“你考虑过哪些选择？”

4. 讨好/安抚（逢迎）

当员工习惯性地认同领导，为取悦他人承担额外工作，或者为避免不被认可而压抑自己的不同意见时，就会出现讨好反应。虽然这可能看起来像是忠诚或团队合作，但这可能意味着人们觉得表达真实观点不安全。管理者常常无意中强化这种行为，比如赞扬顺从行为（“她真是个有团队精神的人”），给讨好者过多工作，或者把点头认同误认为是意见一致。

如何增强安全感

- 邀请尊重性的异议。可以说：“我很想听听任何担忧或不同意见，这会帮助我们做出更明智的决定。” 然后感谢发言的人：“我真的很感激你提出这个问题，这是我们可能忽略的一个重要角度。”

- 公平分配工作。注意那些总是迅速主动承担工作的人，有意地分散机会：“我们轮流承担这个责任，这样每个人都有机会，而不只是那些总是主动的人。”

- 赞扬坦诚。不要只奖励顺从行为，当人们说出难以启齿的真相时，要予以强调：“我很尊重你指出这个计划中的风险。这种坦诚能让团队更强大。”

5. 过度依赖（依附/呼救）

在职场中，这种反应可能表现为员工不断寻求安慰，严重依赖经理给予方向，或者夸大困难以获得关注。这些行为往往反映出一种不信任，即除非主动争取，否则他们不相信能持续得到支持。管理者有时会强化这种情况，比如默认出手相助（“让我来帮你处理这个”），或者只在请求非常急迫时才做出回应。

詹姆斯团队中 “过度依赖他人” 的成员埃德加，就是这种模式的体现。起初，詹姆斯觉得他频繁的请示让人疲惫又恼火。但当他推测这种行为可能是依附/呼救反应时，他改变了方法。他安排定期的一对一交流，提前明确期望，并始终如一地回应，而不是奖励他的夸大其词。随着时间推移，埃德加的恐慌情绪减轻了；他不再需要夸大自己的需求，因为他相信詹姆斯会持续给予稳定的支持。

如何增强安全感

- 建立可预测的支持节奏。定期进行检查，这样人们就不必通过夸大问题来引起注意：“你不必等到不堪重负，我们每周四都会交流，以跟踪进展和问题。”

- 始终如一地回应，而不只是在紧急时。避免对夸张的请求给予比正常汇报更多的关注。相反，可以说：“感谢你指出这个问题。我们用处理其他问题同样的流程来解决它。”

- 鼓励自主性。在介入之前，先问：“你已经尝试过哪些步骤？” 或者 “你处理这个问题的第一直觉是什么？”

6. 退出（崩溃/屈服）

崩溃是一种完全的关闭状态。人们变得消极怠工，不再提出想法，或者采取一种冷漠的 “何必呢” 的态度。它可能表现为出勤不出力，即员工虽然身体还在工作，但情感上已经缺席，或者表现为职业倦怠，失去了工作热情。这是最明显的需要心理安全感的信号之一：一个人感觉如此不安全，以至于自我保护需要完全退缩。管理者常常会强化这种崩溃状态，比如给员工贴上 “低绩效者” 的标签，或者试图通过施加压力来激励员工，这只会加深员工的消极情绪。相反，领导者应该思考工作环境是否足够安全，让员工能够寻求所需的帮助。

一位客户注意到，一位高绩效的工程师突然在会议中变得沉默寡言，错过截止日期，并且消极怠工。她没有斥责他，而是私下询问：“我注意到你似乎变得更加沉默了。你还好吗？” 他承认在相互冲突的工作重点下，他感到精疲力竭。她与他一起重新确定项目的优先级，重新分配了一些工作负担，并鼓励他休假。这次干预不仅让他重新投入工作，也向整个团队表明，员工的福祉与工作产出同样重要。

如何增强安全感

- 以同情的态度沟通。私下关心询问：“我注意到你在我们的会议中参与度不如以前了。一切都还好吗？”

- 解决系统性压力源。询问：“目前什么事情最让人疲惫，我们该如何调整？” 然后采取行动：重新分配工作量、明确工作重点，或者清除障碍。

- 创造休息和恢复的空间。让休息正常化：“我希望你周五休息调整一下。你的福祉对团队的成功很重要。”

对威胁的反应并非需要纠正的缺陷，而是需要被理解的信号。当环境让人感觉不安全时，它们可能会出现；当人们相信自己能够真实展现自我而无需害怕惩罚时，它们就会消退。你的任务是将这些行为视为有价值的信息，了解某人对团队氛围的感受。当你以好奇、一致和同情的态度做出回应时，就能创造出必要的心理安全感，释放隐藏在无益的自我保护模式背后的、真实而未被发掘的贡献。

关键词：

罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）| 文

罗恩·卡鲁奇是Navalent公司的联合创始人兼管理合伙人，与追求变革性改变的首席执行官和高管们合作。他是10本畅销书的作者，包括《坦诚相待：以信任、正义和目标的力量引领》（科根·佩奇出版社，2021年）。

周强 | 编校

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