CEO们：请针对你的战略打造合适的高管团队

文章来源丨斯隆管理评论（2024年秋季）：Marianna Zangrillo, Thomas Keil, Benedetto Vigna，慎思行采编翻译

个人微信丨hello_SSX

前言

首席执行官们几乎从不单打独斗：他们依靠强大的高级管理团队取得成功。然而，新任首席执行官经常会遇到这样的情况：高层领导团队配合不默契，耗费精力而非推动组织前进。因此，建立一个运作良好的团队是他们的首要任务，也是最重要的任务之一。

我们的研究和经验表明，建立优秀团队的秘诀在于理解和解决领导力的一个基本矛盾。也就是说，能够跻身高层的人都具有很强的竞争力和个人野心；但要想取得成效，他们还必须能够为整体利益而协作。

企业高管们无法在必要时放下自我的例子比比皆是。在Satya Nadella执掌微软之前，该企业因内讧而声名狼藉；纳德拉本人将之前的领导层形容为“群雄割据”。通用电气的高管们多年来一直利用高层管理会议为自己的成就编造正面故事，而不是共同解决新出现的问题。在这两家企业中，由于高管们一味追求个人主导地位，最终都导致了业绩受损。

错失良机和决策失误所带来的失败代价同样高昂。首席执行官需要能在竞争与协作之间取得适当平衡的团队，以适应其业务及其面临的挑战。

在本文中，我们将介绍首席执行官们在不同情况下采取的方法，并提供一个四步框架，用于建立高效的高层领导团队。

影响绩效的悖论

很少有高管能够在不与内部竞争对手竞争的情况下晋升到最高管理层职位。与此同时，他们的雄心壮志使他们在晋升到高层时能够推动其职责领域向前发展。

矛盾的是，有抱负的领导者在进入高层团队后，一心专注于竞争往往会阻碍他们的发展。作为高管团队的成员，领导者要对整个企业负责，而不仅仅是他们所负责的特定领域。要想成为团队中卓有成效的一员，领导者可能必须优先考虑企业议程，而不是其所在单位或职能部门的议程，并携手将其付诸实施。这种观念的转变往往与他们多年来个人成就所形成的根深蒂固的倾向相悖。他们发现，既想竞争又想协作，实在难以两全。这可能以各种方式使领导团队脱轨。它可能会导致决策分散和效率低下，助长内部竞争的蔓延，削弱团队的集体专注力，稀释其战略意图。高层团队无法围绕一个共同的愿景或目标调整精力和行动，而仍是一群各自为政、追逐个人议程的散兵游勇。组织的其他成员则唯他们马首是瞻。

在最糟糕的情况下，这样的团队相互争斗所耗费的精力要多于对抗外部威胁。由此产生的派系会使企业陷入瘫痪。没有团结一致的高管团队，首席执行官就无法执行新战略，更不用说提高绩效了。

2015 年，当瑞士水泥生产商 Holcim 与法国同行 Lafarge 合并成为全球最大的水泥生产商时，新的 LafargeHolcim（现 Holcim 集团）的高层领导从两家企业中挑选出了同等数量的人员。

然而，该团队始终未能围绕一套共同目标凝聚起来，反而按“法国派”与“瑞士派”分裂成政治小圈子。为了加强对众多业务单元的控制，决策权被高度集中。结果，哪怕再小的决定也要层层上报，附带大量分析与文档，还常常遭遇某些派系的抵制。企业对市场变化的反应变得迟缓，也无法在采购或技术开发等领域发挥新规模带来的优势，盈利与股价双双落后。

然而，如果领导者因过度追求“一团和气”而彼此不愿挑战，这种“协作偏好”同样危险。只要驾驭得当，协作与竞争之间的张力反而能成为高绩效领导团队的基石。在采访中，我们遇到了一些成功的首席执行官，他们采取了不同的方法来平衡这两个原则。关键在于找到适合企业及其情况的平衡点，然后选择并调整领导团队，使其与这种方法保持一致。

我们的研究表明，成功创建强大领导团队的新任首席执行官通常会优先考虑一系列类似的重要活动。他们会确定战略愿景，决定在何种情况下需要强调团队的竞争还是协作，选择团队成员，并通过制定规范和期望来激励团队协作。

1. 确立战略愿景

董事会可能给新任首席执行官一纸授权，但鲜少提供任何指导，因此，高层管理人员通常要自行制定落实该授权的议程。

通过重组和削减成本来扭转业绩不佳的企业，与通过国际化搭建增长平台或建立一系列新业务来构建增长平台相比，高层团队需要具备不同能力的领导者。因此，当新任首席执行官首先确定明确的方向和优先事项时，就更容易确定他们需要什么样的领导者。

来自高层的明确表态有助于形成凝聚力。它可以证明首席执行官对领导者的选择是正确的，并确保在高管上任之初就有一种方向感，否则团队成员的个人议程可能会让这种方向感变得杂乱无章。首席执行官不仅仅是在制定目标，更是在构建一套叙事，用以将领导者的抱负与努力同组织使命对齐。

当 Jan Jenisch 于 2017 年被任命为LafargeHolcim的新任首席执行官时，肩负“快速扭转这家困境中的行业巨头”的使命。从宣布任命到上任的三个月时间里，他为企业制定了愿景。从他上任的第一天起，他便让所有人清楚领会董事会赋予的授权，并阐明实现路径：通过去中心化和敏捷化让企业瘦身提速。然后，他利用这一愿景确定了领导团队的角色和职责，并围绕一系列简单的目标对领导者进行了调整。在一年之内，他就更换了 80% 的前任团队成员。

2. 始终选择及运用一种团队领导方法

在敲定任何人选之前，Jenisch 先明确了团队的运作原则：他需要的是那些能够为自己的事业部或职能制定议程、独立决策，并愿意就结果向整个团队负责的领导者。内部竞争——而非广泛协作——被定为 LafargeHolcim 翻盘的关键，协作只保留在极少数必须协同的领域。

当企业面临不同地域带来的多元挑战时，这种“重竞争、轻协作”的模式往往更为适用：给每位高管设定各自辖区的明确目标，并赋予他们实现目标的充分自主权，反而最能释放战斗力。

每位新任首席执行官都需要决定如何在竞争与协作之间取得最佳平衡。他们所强调的内容将成为其工作方法的核心。

有些人则选择协作，芬兰网络安全公司 WithSecure 的 CEO Juhani Hintikka 就把“协作”放在首位。WithSecure 由原 F-Secure 分拆消费与企业业务后成立，为让新企业专注企业客户市场，Hintikka 需要高管们在各职能间实现深度整合。既然必须并肩作战，他便把薪酬结构设计成鼓励共同解题、集体决策的模式，让协作成为最理性的选择。

还有一些企业，如瑞士特种机械多元化制造商Bucher Indus-tries首席执行官Jacques Sanche，则希望团队成员专注于个人目标而非企业目标。桑切为每位领导制定了独立的目标和战略，并将他们的部分薪酬与所在部门的财务业绩挂钩。他之所以选择这种方法，是因为公司的五个部门在产品、基础技术或客户方面的共同点相对较少。

首席执行官个人的领导风格在确定侧重点时也会起到关键作用，可能把天平向竞争或协作任意一侧倾斜。例如，时任瑞士流体工程公司 Sulzer 首席执行官的 Greg Poux-Guillaume，尽管当时各事业部、各职能之间协同效应有限，仍大力推行高度协作。决策权仍归属各位领导者本人，但他坚信，只要大家把问题摆到桌面上共同辩论，就能得出更优解。

3. 选择符合工作重点和领导方法的领导者

在确定了愿景和领导及管理方法后，新任首席执行官就需要选择其形象和风格与愿景和方法相匹配的团队成员。在为一个以共同愿望为动力的团队选择领导人时，成员的个人业绩和抱负是最重要的标准之一。这样的团队最适合称为明星团队。相比之下，低自负、优势互补以及与团队的整体契合度可能与个人成就同样重要。

在注重协作的团队中，团队而非个人才是主角。当首席执行官们选择一种旨在平衡竞争与协作的方法时，他们会发现，重要的是要选择那些有足够自信为自己的想法而战、有足够谦逊将组织目标置于个人目标之上，并能根据情况需要在这两种模式之间切换的领导者。

任何领导团队的组成都要在连续性和变革性之间、在预设机构记忆和注入新鲜观点之间拿捏分寸：既要保留机构记忆，又要注入新鲜视角。

物色新成员固然令人兴奋，但新任首席执行官同样必须果断让不适合现行战略的老人下车。动作要快——任何与愿景、打法不合拍的人，都可能迅速毒化整个高管层。。选拔新的领导者是建立领导团队过程中令人愉快的一部分。然而，新任首席执行官也需要撤换那些不适合执行当前战略的领导者。他们应迅速做出这些改变，因为那些不符合新愿景和方法的人可能会毒害整个执行团队。

与任何人事决策一样，高层领导必须抛开个人情感或过往历史。相反，他们应该根据领导团队的战略重点和所需方法，为领导团队中的每个角色建立能力档案。例如，一家正在进行重组的企业可能需要一位积极进取、具有成本削减竞争力的首席财务官。而一家通过并购实现增长的企业，可能更希望财务领导者具有创业精神，能够通过协作支持其他企业的顺利整合。

新任首席执行官组建领导团队的自由度，也是吸纳更多不同观点的机会。当 Thierry Delaporte 成为总部位于印度的全球信息技术、咨询和业务流程服务公司 Wipro 的首席执行官时，企业的高层领导团队都在印度。为了把企业重新导向国际市场，他必须让团队面貌更加多元。于是，他新任命的关键岗位中既有女性，也有来自印度以外的外籍高管。

4. 塑造团队行为

新任首席执行官选定团队后，需要建立行为规范，以支持其战略愿景所要求的文化类型——竞争、协作或混合文化，并鼓励领导者在辩论、决策和执行之间取得适当的平衡。

领导团队向来是激烈辩论与讨论的“高压锅”——不仅因为协作与竞争两股力量同时作用，更因为能上升到高管层面的决策与问题往往错综复杂，没有简单或显而易见的答案。行为规范的作用就在于：

• 防止竞争升级为政治内斗与人身冲突；

• 避免协作沦为“哥们义气”，让领导者不再相互挑战。

有效的行为规范会因战略重点和所选领导团队方法的不同而改变。例如，转型或扭亏为盈需要快速果断的决策，而现有业务战略的逐步演变则需要一个更加注重建立共识的决策过程。

同样，若以竞争为主的领导方式，最大的威胁常来自办公室政治与个人冲突。此时，行为规范必须：

• 让讨论与决策过程透明化；

• 建立心理安全感，使成员敢于互怼而不担心负面后果。

德国工业集团 Freudenberg 的新任 CEO Mohsen Sohi 上任后发现，高管们常在会议室之外“跑风”——在会前或会后私下找他，透露不愿公开的信息或观点，以左右他的决策。为杜绝这种“地下活动”，他立下一条铁规：凡涉及领导团队决策的事项，只能在正式会议中讨论。

当领导方式以“协作”为核心时，最大的风险往往不是冲突，而是“太舒服”——领导者不再对集体决策担责，也不再相互挑战。

Thomas P. Meier 出任Ricola薄荷糖 CEO 时就遇到这种“温水”局面：管理团队多年共事、一团和气。

为了逼出建设性的“火药味”，他强制要求每位成员在会上呈报其所负责业务的详细财务数据。问题一旦曝光，大家就能横向比较、犀利提问、相互“开炮”，让“和谐”重新升级为“高效”。

但是，他必须仔细示范如何进行有条理的讨论。一些团队成员马上就适应了这种新方法，而另一些成员则担心会冒犯同事，需要鼓励他们大胆发言。还有一些人必须接受指导，放慢反馈速度，避免给人留下攻击的印象，因为这有可能升级为冲突。Meier花了七个月的时间，对个人和团队进行辅导，才改变了行为规范，促成了健康的讨论。

除了“硬手段”倒逼行为改变，打造领导团队更需把一套共享价值观反复沟通、深植人心。然而，当“协作”与“竞争”必须并存时，这套价值观看似自相矛盾——既要“并肩作战”，又要“你追我赶”——如何把它们融为同一套“团队语法”，正是 首席执行官面临的最大挑战。例如，当本文作者之一Benedetto Vigna出任法拉利CEO时，接到的任务是：把这家以燃油超跑闻名的豪华车企，彻底转型为全面电动化，并同时扩张至相邻奢侈品领域。由于需要各职能深度协同，他选择以“协作”为核心。

可法拉利原本是一个“赢家通吃”的高度竞争环境，维尼亚必须同时植入两种看似矛盾的价值观：

• 自信——相信这块金字招牌敢立军令状、经得起外界放大镜；

• 谦逊——承认转型必须冒险，且唯有“我们”而非“我”才能成功。

无论对内对外，也无论大会小会，他反复强化这对“双核价值”。当价值观在领导团队扎根后，协作行为与联合解题就从“例外”变成了“惯例”。

适应团队需求

打造一支高绩效的领导团队并非一蹴而就的任务。

方向敲定后，新任首席执行官必须持续监测、不断微调、实时纠偏——就像调频方向盘，而不是设完导航就放手。

人、团队、组织都有其“吸收速率”：超速必抛锚，表现为情绪消极、贡献缩水，甚至身心告警。首席执行官要做的，是识别这些信号，及时松油门或补能量，让新打法既跑得快，又跑得远。

避免团队“超速抛锚”的方法之一，是分阶段推进。法国 Adecco 集团 Adecco 业务总裁 Christophe Catoir 受命把“按国家分治”的松散模式转型为“全球一体化”时，深知要让领导团队从“各自为政”转向“全球协作”绝非一日之功。

他没有一步到位地推翻旧打法，而是：

• 先“加人改线”——引入若干承担全球职责的新高管，把汇报线从“国家”切到“业务线”；

• 再“让子弹飞一会儿”——让团队在新结构里跑几个回合，熟悉彼此角色与信息流向；

• 待消化完成，再动下一刀——逐步推进流程、激励、文化层面的深度整合。

用“小步快跑”取代“一步到位”，既给个体留出适应余量，也让组织在可控节奏里完成换挡。他又等了数月，才推出下一轮举措：统一服务目录、开发区域或全球解决方案。在此期间，他持续给出“行为反馈清单”，紧盯每位成员的适应度，并随时评估是否需要换人。

新任首席执行官必须时刻警惕“过犹不及”：协作团队若讨论热度下降，或竞争团队政治操弄升温，便是红灯亮起，必须立即纠偏——先行为干预，不行就换人。例如，法国Axa瑞士子公司CEO Fabrizio Petrillo 把“协作”定为高管层的核心原则。然而随着时间推移，他发现成员彼此过于熟络，开始靠“一团和气”走共识路线，挑战与火花越来越少。Petrillo 立即出手：引入外部视角、调整议题设置、甚至更换部分岗位，确保“协作”不沦为“合谋”。

他亲自下场“点火”：在领导团队会议上，他常主动扮演“魔鬼代言人”，对任何提案挑刺、逼问。

几个月后，他觉得“外部挑战”还不够，干脆把领导者拉出舒适区——互换岗位：让市场总监去管运营、让首席财务官去带一条业务线。结果大家被迫重新学习，带来跨领域的新点子；新手上路，难免被“老司机”轮番质疑，必须据理力争——于是，久违的“健康张力”回来了，协作不再是一团和气，而是持续升级的共同进化。

驾驭“竞争”与“协作”之间的张力，是打造高绩效领导团队的关键所在。新任首席执行官必须破解一个根本悖论：那些雄心勃勃、一路拼杀到顶层的人，往往最难把个人目标置于组织整体之后。

破局之道在于四步闭环：

• 第一天起就拿出清晰的战略愿景；

• 明确该愿景所需的关系动力学——竞争、协作抑或二者混搭；

• 据此迅速网匹配合适的高管，让“对的人”上车，“错的人”下车；

• 以身作则+激励对齐，把期望行为写进制度、融进薪酬、落到日常。

完成这四步，首席执行官就能在短时间内组建一支“既敢相互挑战、又能共同夺冠”的战队，把企业推向新高度。

编辑 | Yujie

进一步交流

进入专业社群展开深度讨论

慎思行通过微信等平台覆盖超过10万战略人、咨询人等各类专业人士。我们也构建了专业社群，推动战略与咨询领域的问题讨论、信息交流和机会分享，社群已有超过5年历史，并成为了顶尖专业人士感知市场前沿，获得实践经验的首要选择。入群请添加慎思君微信，并提供名片。

现在微信公众号更改规则，如果你不特地点进来，很可能看不到我们的推送了。希望喜欢【慎思行】的读者朋友们将本号【设为星标★】，方便找到我们；也欢迎点击右下角的【在看】。