国央企，又开始对组织动刀

这几年，为了推动深化改革、实现高质量发展，以及应对不动产行业的不明朗形势，许多涉足不动产业务的国央企，都在发力做业务转型和内部变革。

越来越多拥有国资背景的开发企业开始求变、开辟出路。今年以来，各地国企的业务单元调整、组织架构变动等动作非常频繁，其中许多动向值得关注。

经营战略与业务布局调整

引出企业内部平台的频繁变动

不动产企业组织调整的方式虽然多样，但归根结底是基于战略和业务的需要来部署的。

目前来看，涉房国央企与各地城投都在加速围绕旗下的相关业务，进行战略布局的调整和转型。因此企业内部的平台之间，也出现了频繁的分合动态，常见的模式有两种。

第一种是通过平台合并，提升企业发展动能。比如前阵子上海市监局网站公布了《青岛城市发展集团有限公司与青岛市政空间开发集团有限责任公司合并案》，两家地方国企将合并设立青岛市政开发建设集团有限公司。

这两家企业此前的主业涉及到城市建设、工程施工、城市住房、房产资源管理与运营、物业管理等等，是青岛城建领域的骨干力量。这次合并重组，能够很好的解决企业间同质化竞争的问题，大幅提升国有资源的配置效率。

据悉，新组建的青岛市政开发集团将整合双方在城市建设、运营、资本运作等方面的优质资源，形成1 + 1＞2的聚合效应，打造成为新型智慧城市建设运营集团。

第二种是业务转型下的板块重构，有些企业选择剥离涉房业务，还有些企业则调整了业务定位，在泛地产领域探索新的发展机会。

剥离涉房业务方面，这两年的案例已经非常多了。比如前两周香港中旅就刚刚宣布，拟以实物分派的形式剥离旅游地产业务。

目的一方面是希望减少旅游地产业务的投资风险，另一方面可以让公司专注发展保留业务，比如旅游景区管理等等。点击了解云资管，唤醒沉睡资产

而在港中旅之前，也已有不少国资企业剥离过房地产业务或是资产，包括中交地产、南国置业、格力地产等等。

不过在城投领域，更多见的是调整业务定位。基于城投基建主业以及存量资产，逐步向城市综合运营商转型，是许多城投公司的新方向。

比如上海城投就逐步涉足了社区商业、公共空间、文体设施等多元化服务业务，构建了便捷、舒适的城市生活服务体系。

又比如青岛城投则是文旅融合的标杆。其通过对崂山景区资源的整合与深度运营，成功构建了年接待游客量屡创新高的城市旅游业务。

业务单元调整幅度巨大

背后是提效目标下的管控体系改革

除了业务平台的整合或新设之外，今年涉房国央企的组织管理架构和业务单元关系，调整的幅度也可谓是“大刀阔斧”。其背后的核心原因，还是基于战略调整与经营提效目标下的管理改革。

从各家企业的组织调整上来看，总体特征都是纵向上精简管理层级、横向上精简平行单元，显现出总部收权、强化管控、管理提效的导向。

首先最普遍的做法是管理大区的精简，在控制风险、严选投资标的这件事上，国资企业的谨慎程度远高于民企，所以在当下的行情中，投资战略的进一步聚焦几乎是所有地产国央企的共识。

比如中国金茂在今年3月进行了组织架构调整，取消了5大区域，并将现有的城市公司重组成了14个地区公司，在区域布局上进一步战略聚焦。

这一举措，本质上都是聚焦战略深化实施过程中的必经之路。精简后的管控层级与城市公司分布，更能集中国央企的优势资源，专注坚守和开拓主要的产粮市场。

其次，不少地产国企和城投的组织管控体系出现了明显变化，总部收权的倾向十分明显。前面提到的中国金茂，就已经开始推行“总部-地区”两级管控架构。

央企招商蛇口也在6月宣布重大组织架构调整，开发业务取消所有区域公司的同时，也把原有的“集团-区域-城市”三级管控体系，转变成了“集团-城市”二级管控模式。

但与此同时，总部层面又新设了资产管理部，业务聚焦点出现了显著变化。点这里，资产台账层层穿透

总部收权一方面能够让集团对各地的产品与服务进行更严格的把控，另一方面其实也代表着当下地产国央企对项目一线、对保交付的重视和关注。

但有趣的是，城投方面却有不少地方做出了不同的安排。与地产国央企相比，多数城投公司要解决的不是收权不够的问题，恰恰相反是放权不够、机制灵活性不足的问题。

所以近年来不少城投公司在管控模式的调整上，反而是在逐步加大放权力度，以期让组织面对市场变化、业务决策，能够具有更快速的反应和调整能力。

比如广西某城投公司，就将内部组织架构调整成了事业部制度，并赋予了事业部较大的业务自主决策权。这样一方面能让内部的业务协同效应获得有效提升，另一方面也利于管理人才的培育，加快企业市场化转型的步伐。

江西某城投公司近期也在大力推进简政放权，围绕集团下属8家一级子公司的资产管理、机构设置、薪酬绩效、干部任免等方面，专门制定了授权放权清单，为子公司的经营管理充分解绑。

但无论是市场化国央企的总部收权，还是地方城投的逐步放权，目的其实都指向管理提效。

当前不动产行业形势依然严峻，作为国资企业，如果对市场变化反应太慢、战略调整不及时，一定会埋下风险；而对一线放权过度、对风险缺乏管控，同样也是有风险的。

所以当下国资企业在管控模式上的改革，无论如何变化，总体来看都倾向于关注市场、关注一线。

战略转向下

国企人员迎来大范围变动

无论是平台整合还是架构调整，内部团队与干部的大范围调整都是避免不了的。今年的这些变动，主要呈现出4个特征。

第一个特征是业绩与专业化导向，逆市之中必须用战绩与技术实力说话。

尤其是那些作出了管控模式调整的国央企，愈发重视一线的城市总、项目总、营销总、设计总等关键岗位的任用。只有业绩出色、经验丰富的将领，会获得重用。

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第二个特征是管理层的年轻化趋势。高管年轻化的优劣势，在过去几年中其实颇有争议。但从这两年来看，地产国央企其实从未停止重用年轻干部的脚步。

不少80后甚至是85后的年轻人升任管理岗位，这说明国央企对于年轻干部的任用心态越来越开放，以及对提升组织灵活性、激发组织活力的迫切需要。

第三个特征是人才任用的市场化，这在城投公司身上尤为明显，毕竟多数城投公司尚处于市场化转型的初期或中期，在机制改革方面还有很多工作要做。

比如江苏某城投公司就针对经理层成员，实施了任期制和契约化管理，建立公开招聘、竞争上岗、末等调整和不胜任退出等市场化用工机制。

也有越来越多的城投公司开始积极引进来自龙湖、万科等头部房企的高管，并实行全员绩效考核，以加快城建开发主业的做强进程。

结 语

这两年不动产行业处于新旧轮换的关键阶段，压力其实早已传导到国资企业。

现在的地产国央企以及城投公司，绝不是一些人想象的那样气定神闲。相反地，它们的危机意识相当强，为了适应新环境而作出调整的速度绝对不低。

随之而来的组织、人员变动，对企业乃至于行业的影响都是深远的。在持续的分化行情下，也许我们很快会看到下一周期中的赢家。