想做研学却没有合适的人才？这家出版社用两种思路破解转型难题

文/晏娟 南京师范大学出版社

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商务君按：出版机构进军研学赛道，面临一个普遍难题，人才从哪里来？社内员工可能会受传统出版思维的桎梏，社外招聘的新人可能不熟悉出版。面对这一困境，南京师范大学出版社（简称“南师大社”）深挖内潜与外部引入两手抓，锻造出一支“新出版人”军团，破解融合转型难题。

在出版业遭遇市场困境之际，出版机构纷纷寻求转型升级的新出路，以期在激烈的市场竞争中占据一席之地。有的选择深耕传统出版领域，通过提升内容质量和优化编辑流程，以巩固自身的专业地位；有的积极拥抱数字化转型，利用新技术、新媒体拓展新的业务领域，探索出版融合发展新路径。（）

南师大社研学团队正是在这样的背景下，通过社内培养和社外招聘两种方式，构建“新出版人”团队，踏上了一条破茧之路。

让知识从静态走向动态

2023年冬天，当6位编辑把中央广播电视总台《非遗里的中国》的栏目资源，在40天内“爆改”成日历手账书并亮相小红书春晚时，他们没想到，更大的浪潮还在后面。

日历销售出去了，来自读者的问题涌了过来：“孩子寒假想学‘非遗手工’，能不能实现？”于是，这支原本只和文字打交道的团队，把工位直接搬到了非物质文化遗产（简称“非遗”）传承人的工坊里。

由于是第一次接触研学，工作的各个环节不可避免地出现了一些小意外。但最终，团队把“纸上非遗”变成了“脚下路线”——结合南师大社30年积累的作者库，把金坛刻纸传承人杨兆群、秦淮灯会老艺人全部请进课堂；把“阅读写作营”里验证过的写作模型，拆成先导课、现场任务、作文结集三段式闭环；把“一人多岗”的编辑“逼”成“多线程超人”，踩点、执行，还顺手担任起了孩子们的研学讲师。

一年零三个月的工作，从书本到研学，最后我们实现了“非遗”研学项目销售额不断刷新小红书单品成交纪录——1小时销售600万元、3天销售1000万元、单场直播销售4000万元。这一研学项目不仅让孩子们收获了知识，更激发了他们对中华优秀传统文化的热爱。随着活动的深入，研学团队的影响力逐渐扩大，南师大社也因此找到了新的发展方向，实现了文化与教育的完美融合。（）

“非遗里的中国年”研学项目

十字路口的抉择

南师大社的一位编辑曾说，从伏案编校《非遗里的中国》日历手账书，到和孩子们一起跟着非遗大师做非遗，我们既感受着教育出版基因的厚重，也亲历着从“纸上文字”到“脚下旅程”的蜕变阵痛。

这正是南师大社踏足研学领域时，许多传统出版人的真实困惑——是让深谙“教育之道”的“老航海家”驾驭新体验风帆，还是直接招募“新船长”？

这道选择题，牵动着出版社的根基、文化血脉与发展未来。没有标准答案，唯有基于自身基因的智慧抉择。南师大社最深厚的基因，在于数十年深耕教育板块积淀的权威内容、专家网络与深刻理解。团队精心策划的每一次活动，无不蕴含着深厚的文化底蕴与教育智慧，既传承了非遗精髓，又培养了孩子们的实践能力与创新精神。这种跨界融合的新模式，不仅为出版社注入了新的活力，也为文化传播开辟了新的天地。

作为亲历者，编辑们见证了出版社如何以教育出版优势为根基，结合前期在“大学校园研学”“阅读写作营”等实践中的探索经验，走出了一条内部转型筑基、外部引智加速、最终融合共生的务实之路。

南师大社的研学团队，其雏形是一个名副其实的“草台班子”——全社仅有两到三人兼职承担研学业务，他们的本职工作分别是编辑、行政和营销。在张鹏社长“有能力就上”“只要愿意做，社里就尽可能提供平台”的号召下，他们从策划到执行都在力所能及的范围内进行了参与。即使发展至今，南师大社也尚未组建专职的研学团队——研学团队的岗位分工是根据每个人的优势和能力灵活调整的，成员侧重于策划和渠道工作，而具体的执行环节则会对接外部专业团队来完成。

对传统出版人而言，他们都是研学新手，虽然有自己的优势，但这些优势也可能成为转型的思维桎梏。策划《非遗里的中国》日历手账书和“非遗”研学项目时的经历，就是这种“积累与桎梏”并存的缩影——手账书中收录了江苏、河南等地的非遗技艺，最初我们困于“如何让文字里的云锦、唐三彩‘活’起来”的难题，完全没有意识到这些非遗技艺与研学活动结合的可能。而这种思维定势形成的路径依赖正是需要通过两条关键思路攻克的核心问题。

思路一：深挖内潜，将社内员工打造成“新出版人”。

首先，编辑是“行走的教育知识宝库”，对社内教材教辅、理论专著、权威作者资源了如指掌。在策划“非遗”研学项目时，我们能第一时间联系上我社出版的“中华传统手工艺文脉与记忆丛书”的作者、国家级非遗金坛刻纸传承人杨兆群先生，调用出版社关于秦淮灯会、云锦织造的系统资料——这些都是普通研学机构难以复制的资源，是我们区别于普通研学机构的硬核实力与独特壁垒。

其次，编辑、营销们深植教育出版土壤，熟悉出版社的“语言”与价值观，沟通顺畅，归属感强。我作为团队成员，曾与朋友创办了一家南京本土的读书会，多年来致力于推动“阅读+实践”的融合，这种理念与出版社“让教育落地”的价值观高度契合。而出版社全资子公司南京师大文化创意有限公司的同事在推动“创新写作与阅读”研究性学习项目时，能快速与社内语文编辑、一线语文教师达成共识。

最后，盘活现有人才，转岗成本通常低于市场“挖角”。张鹏社长鼓励“一人多岗”，这使得更多员工跳出原有的工作范畴，在做好本职工作的基础上，利用自身优势和兴趣，成功完成了融媒体时代的自我工作重塑，重拾职业新鲜感。如基础教育分社团队最初开展“大学校园研学”时，正是基于固有的基础教育基因以及对大学校园文化的日积月累，才实现了低成本运营与保证活动质量和经济效益空间之间的平衡。

经过近一年半的摸索，南师大社形成了自己的研学品牌，声量和影响逐步扩大，但一些不容忽视的挑战也逐步出现。一方面是研学项目的执行难度非同一般，我们在出版领域的经验难以直接应对户外安全、现场管理等“实战”挑战。在一次活动中，曾遇到原定讲师临时有事无法到场的情况，幸好后来我们的作者及时救场补上了空缺。另一方面是速度与规模的“瓶颈”，“一人多岗”的兼职形式难以快速组建规模化专业团队。随着出版社各系列研学项目在多个平台获得好评，报名需求激增，但内部转型的编辑、营销团队人数有限，一度难以承接更多研学项目。

思路二：引入“新出版人”。

今年，我们通过外部招聘的方式引入了10多名“新出版人”，为团队注入了新的活力。招聘的核心逻辑在于看重“新出版人”带来的“轻装上阵”特质、强大的破局能力与显著的规模效应。

首先，“新出版人”能“轻装上阵”，思维无羁绊。相较于内部转型可能背负的固有流程、思维定式，“新出版人”如同一张白纸，没有预设的条条框框。他们不受传统出版业务模式的束缚，能够以更开放、更灵活的视角审视研学市场。这种“轻资产”的思维状态，使他们能够敏锐捕捉新兴的用户需求（如Z世代学习特点、家长对素质教育的期待），并快速响应市场变化，尝试前沿的研学理念（如项目式学习PBL的深度应用、科技赋能体验等）。

其次，“新出版人”能打破定式。“新出版人”通常自带行业外部的成熟经验（如营地研学、教培运营、活动策划、综艺制作等），能打破传统出版思维，带来跨界尝试。这有助于出版社快速建立起区别于传统出版和普通研学机构的创新业务模型和运营流程，避免陷入“新瓶装旧酒”的困境。

最后，“新出版人”的规模效应，有助于快速构建专业团队。引入“新出版人”的关键在于招聘具备经验的专业人员，缩短团队组建周期。更重要的是，这为团队模式化复制提供了坚实基础，能以核心骨干为引领，高效吸引、培养成建制的专职执行团队，实现团队的快速、健康裂变。由专职人员构成的统一、专业队伍，能支撑多线路、多批次、大体量的业务运作，突破“小而慢”的瓶颈，真正驱动研学业务走向规模化运营与发展。可以说，选择“新出版人”，就是选择了一条通往规模化的“快车道”。

破解融合转型的难题

尽管张鹏社长从人员的融合、教育的衔接等方面做了大量工作，但出版社在转型融合之路上仍须面对文化差异、团队磨合等难题，如何平衡新旧理念，确保协同高效，成为关键课题。同时，市场快速变化带来的不确定性，也考验着团队的应变能力与稳定执行力。

挑战主要体现在四个方面：

难以撬动教育“富矿”：对出版社独有的教育类IP、权威作者、深厚理论积淀理解不足，可能导致产品缺乏教育专业深度和独特性。这需要社内编辑、营销人员的深度协同。

文化融合的“阵痛”：“新出版人”思维与教育出版体系的碰撞——新团队更关注“流量与体验”，而编辑团队强调“教育严谨性”，这需要建立双向沟通机制，促进理念融合。

引才的“代价”与“风险”：成本高，人员的稳定性不足，人才流失风险大，须制定针对“新出版人”的长期激励与培养计划。

与教育主业“脱节”隐忧：错失研学实践反哺教育内容开发的良机。如果新团队脱离出版主业，研学中收集的学生反馈（如“孩子对某类历史故事更感兴趣”）将难以转化为新书选题，这与我们“研学反哺出版”的初衷相悖。

对此，南师大社的应对方案是：以教育优势为基，融合共生，锻造“新出版人”军团。通过内部培训与外部引进相结合，强化团队对教育IP的深度理解，搭建跨部门协作平台，促进文化融合。同时，制定精细化的人才激励与培养方案，降低人才流失风险，确保团队稳定。最终，实现研学与出版的有机联动，形成良性循环，助力出版社在教育出版领域持续领跑。

对南师大社而言，研学团队建设的核心，在于如何将深耕教育板块的“厚势”，转化为引领研学赛道的“胜势”。我们在“非遗”、“创新写作与阅读”研究性学习、“爱国主义教育研学”等项目中的探索，正是在不断寻找平衡点。成功的密钥，在于以教育为纽带的深度融合：

一方面，珍视教育编辑的专业能力，他们是活化教育知识宝藏、确保研学教育内核坚实可信的基石。就像我们在基于《这里是江苏》策划研学项目时，要精准把握“家乡文化”的教育价值，避免研学沦为“旅游打卡”。

另一方面，拥抱“外脑”的催化力量。引入深谙教育实践与体验设计的伙伴，将教育理论转化为让孩子着迷的成长旅程。当然，既懂孩子，也懂教育，更尊重出版价值的同行者是不容易找到的。

同时，积极构建教育融合的新生态，让“教育出版人”的深邃思想与“教育实践者”的灵动创意，在共同教育使命下交融共生。以我们正在推进的“小红苗”品牌为例，既有编辑团队从《3~6岁儿童学习与发展指南》中提炼的教育目标，也有研学团队设计的“游戏化学习”框架，这种融合正是“新出版人”团队的核心竞争力。

这条融合之路需要耐心与智慧。当我们看到参与“非遗”研学活动的孩子拿着自己制作的非遗绒花，兴奋地说“原来《红楼梦》里的宫花是这个样子”时，当“新出版人”指着《这里是江苏》中的插画说，“可以把这个场景做成实景剧本杀”时，我们深知出版研学策划人的价值已不仅仅是“知识传递者”，更是“成长点燃者”。这不仅是一支研学团队的重生，更是一家专业教育出版社凭借深厚学术积淀与育人情怀，在更广阔的教育实践天地中，重新定义知识价值、赋能未来成长的征程。这是一条依托教育优势的破茧之路，更是一条通往教育创新与美好未来的共生之路。而我们，将继续带着《非遗里的中国》的文化温度、《这里是江苏》的家乡情怀，在这条路上坚定前行。

*本文图片由南师大社提供

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