平安银行：增长的“奇招”

导语：三年三换零售主帅，平安银行的阵痛，是中国银行业“后零售时代”必经之路。

01 “巨震”

潮水退去时，传统银行零售金融的长期主义，究竟需要多厚的“安全垫”？

平安银行（000001.SZ）“刮骨疗毒”式的零售业务转型，正试图给出一个答案。

3月17日召开的2024年业绩发布会披露，平安银行全年零售业务净利润仅为2.89亿元，同比下跌近95%；对全行贡献率，亦从昔日半壁江山跌至0.6%。

这场被平安银行行长冀光恒称为“零售改革进入关键期”的发布会，不仅披露了零售业务转型的攻坚之深，更提及了两周前零售条线一项重要人事“对调型”任命——原深圳分行行长王军空降总行掌舵零售；原分管零售的行长助理张朝晖，换任深圳分行“守好根据地”。

冀光恒解释称，王军年轻，有闯劲、有思路，善于突破困局。或许更重要的原因是，在王军任期内，深圳分行零售存款规模占比达全行五分之一。

张朝晖分管零售仅有一年。2024年2月21日，张朝晖刚刚接替离职的蔡新发，接下零售重任。而当时的零售利润贡献率还在12%的水平。

彼时有知情人士表示，这源于平安银行股东及核心管理层对零售业务发展现状不满意。

冀光恒到任一年，零售条线收获如此业绩。那么分管领导再次变动，也在情理之中。

虽然零售业务分管领导三年三换，但张朝晖是原上海分行行长，而王军来自深圳分行。核心城市分行一把手最为熟悉一线业务，平安银行的用人哲学保持了一致性。

分管领导变动之外，平安银行零售条线的员工，去年也早经历过一场“巨震”。

2024年7月，平安银行通知上海办公的总行部分员工回迁至深圳总部。如果不同意换签协议，其可能面临协商解除劳动合同。

这些员工大多来自总行零售业务条线及科技部门，包括信用卡研发中心、消费金融研发部门等。

平安银行解释称，将这些零售条线员工集中到深圳总部，是为了加强管理、控制风险、提升协同效率。但该事件所引起的“变相裁员”争议，还是成为2024年平安银行中期业绩发布会关注的焦点之一。

另一方面，面对或自主或被动的零售条线员工高流动，平安银行求贤若渴，不拘一格广纳贤才。

以平安壹钱包发布的“金融产品经理岗位”为例，在职位详情中提到，其岗位职责是向网络客户销售包括但不限于贷款、信用卡、理财等各种银行零售产品，保险、基金亦在其中。“无经验小白我们也有带薪培训和主管经理带”。

甚至不少平安银行校招应届生，通过笔试后，在未申报零售岗位意向的情况下，依然收到了该类岗位的面试通知。

02 增长焦虑下的“奇招”

平安银行曾经是零售业务的标杆性银行。在2016年-2020年上行周期，凭借高利率、高收益、高风险的三高模式，平安银行实现了爆发式增长。

其零售贷款规模以年均30%的增速扩张，巅峰期零售业务利润贡献率达70%，远超同业水平。

斗转星移，“三高”模式，在逆周期中难以为继。零售贷款不良率随之攀升，尤其是信用卡和消费贷风险尤为突出。

有鉴于此，自2023年起，平安银行真正开启转型，主动收缩高风险资产。信用卡贷款余额从2022年到2024年降幅接近25%。

只是，高风险资产压降，撞上了市场利率快速下行。

低风险的抵押类贷款，并未能及时跟上弥补利润缺口，如按揭贷款，同期增幅仅10.5%。

平安银行的净息差也从2023年的2.38%降至2024年的1.87%，零售利息净收入同比下跌20.8%。这令零售业务转型带来的痛感更加尖锐。

近三年平安银行的财务表现也因此受到波及。2024年的营业总收入相比2022年下降了18.45%，2024年的归母净利润相比2022年下降了约2%，反映出公司在面对市场环境变化和业务结构调整时面临的艰难挑战。

零售业务增长焦虑，并不是只有平安银行一家。

有银行业内人士提到，现在几乎所有商业银行的零售条线，都存在“赚不到钱、靠公司输血”的情况。

银妹妹了解到，银行零售业务一直较为依赖线下网点与人力驱动，业务人员日常还要进行日常电话回访和培训考试等庞杂事务。因此，银行营销重点产品时，不少是靠“富高”客户帮忙完成，而对中低净值客户只能是无服务、纯放养的状态。

但这些“沉默的大多数”客户依然有资金管理诉求。这些庞大而零散的客户需求，比如理财，从银行流失，被支付宝的代销理财产品承接了。

这或许也是银行零售条线存款与理财规模增长乏力的重要原因之一。

故而银行为完成零售条线增长KPI，想办法将对公客户的业务流水“合规”计入了零售账户。

例如，对公客户的工资代发、结算资金被划归零售条线统计；以及还有“协同营销”——向小企业发放贷款，让企业主买短期理财冲业绩，这样就将企业主个人资产与公司业务考核捆绑在了一起。

甚至有银行的投行业务，都在强调与零售条线合作，进行非银融资。

这是因为，对公业务的基数太大，即使有了单子，业绩增长也不明显；还不如把单子给基数低的零售，还能显得增长业绩好看。

03 两大“造血”抓手

提振零售条线业绩，主动压降高风险资产只是改革的第一步。最重要的还是要做增量，从“止血”走向“造血”。

业内人士分析，平安银行的“造血”抓手，一是互联网社区运营打法，二是“团金”。

从策略上，平安银行选择构建以客户为中心的经营体系，通过数字营销生态完善获客与活客策略。

例如通过线上营销渠道，利用AI技术和大数据分析提升精准获客能力。其智能风控系统，据称可实现客户风险动态评估，减少中介依赖，并通过服务组合包（如权益体系）增强客户粘性。

新上任的零售大将王军，据了解在深圳分行的客群运营上颇有佳绩。本次擢升总行，不排除冀光恒对其“中风险客群分层经营”模式推广全国寄予厚望。

这一模式，有优化自营队伍管理机制和创新B2C生态模式（如全国首个零贷供应链场景定制项目）等，已在深圳分行得到验证。

除了自家银行线上引流、拉新和运营，集团内的协同、联动也会予平安银行不少支持。通过综合金融生态，平安集团将保险、证券、信托等子公司的高净值客户资源与平安银行共享，也就是所谓的“团金（团体综合金融）”模式。

例如，平安信托与平安银行合作推出家族信托，2024年私行客户AUM达1.98万亿元，稳居股份行第二。

集团内积分（万里通）与银行权益互通，客户可通过信用卡消费累积积分兑换保险、健康管理等服务，增强零售客户粘性。

张朝晖卸任后未离开平安银行，其曾任职平安证券和平安租赁等集团子公司的经历，或是冀光恒看中其可继续助力分行业务在集团内协同的原因。

而王军背靠平安集团2.4亿保险客户资源，2025年新增零售客户的任务也责无旁贷。

2024年中期业绩会上，冀光恒表示，希望2025年营收降幅能收窄到10%左右甚至更低。从现在来看，这一目标基本实现。而平安新领导班子的目标，还有许多许多。（阿尔法工场金融家）