大裁员、频换帅、甩老药，跨国药企“精准撤退”下的中国式活法

继辉瑞爱博新、罗氏美罗华等生命周期接近尾声的知名大品种成为“外包”主角后，拜耳也让出了手里两款经典靶向药——拜万戈和多吉美，“接盘者”为亿帆医药。

在采访数位行业老兵时，并没有人对赛诺菲、BI、罗氏、辉瑞和拜耳“外包”之举感到意外，这是“再正常不过的商业行为”，2017年利用上市药品许可持有人制度，MNC也曾扎堆将在中国的产品权利外包转让。

但同时，这是在华运营成本平均比其他新兴市场高出10%，新药生命周期曲线愈发陡峭，成熟产品价格被“钳制”，以及重新厘清中国市场、重估中国创新后，果断执行的减法。

“弃”长尾，是为了拼头部。

“将有限的资源集中到创新上，聚焦竞争优势。”这正是串联起MNC快速“处理”成熟产品，达成数桩BD合作，精准投资，以及集体发起近5年在组织架构上最剧烈调整的主线。

药审改革、集采、国谈“三板斧”，从挂网到零售端的药价治理触手，外加围绕新产品结构搭建战略、组织、人才体系的思考题……主线背后是中国市场的复杂性，以及在华业务增速的放缓。而在MNC全球总部与中国区的现有“博弈”之间，又是资源该倾斜多少的“性价比”权衡，适应中国政策、渠道变革的驭变能力，及应对此种复杂性的平常心。

“谁也不清楚MNC到底会调整成什么样子”，但百年药企的履历教会他们，跟随行业的底层逻辑求变求新，降低运营成本，聚焦自己擅长的事情，持相对保守的策略，整体就不容易出错。

而专注创新，一是与全球研发策略相匹配，二是将中国市场定位为创新研发的关键“蓄水池”。但在汲取了多年前扎堆建在华研发中心，因成本高、产出低纷纷裁撤的经验后，今天的跨国药企，更多已从重资产运营转为轻资产合作形式，直接从中买进“青苗”。“早研少了，更多只是一些孵化器。”一些心急的美国MNC，甚至在考量地缘政治等风险后，选择砸钱引进中国较成熟的创新资产，因为害怕万一有何变化，早研项目被中断。

从2001-2012年集中进入，2013-2019年优化发展，到2019年之后的深耕转型，数家百年药企面向中国市场始终没变的，是其战略战术于“扩张”与“收缩”之间的反复徘徊，在机会导向与风险规避矛盾体中间的游移，在利润与规模之间的纠结，是“打一炮换一个地方”的职业经理人之间的高度不确定性，以及新产品生命周期一而再、再而三缩短后的组织架构扭曲。

当然，加减、收放、进退之间，体感在人。至少各类裁员方案总能引发激情辩论。

▍重塑中国区定位后的加减题

以中国市场定位为核心，塑造新产品结构，以应对集采等政策变化冲击，同时用战略、组织、人才三点来维稳——这是跨国药企在当下做加减法的制动点。

如果中国区是非关键市场，且营收贡献较小，那么会思考适时收缩与退出，将中国实体公司整体打包出售。典例如通过“中间角色”，协和麒麟中国将股权出售给维健医药；珐博进中国被阿斯利康收购，暗含全球经营困局下的取舍。

但对于在华多年、业务条线大而丰富的头部跨国药企来说，“中国区”的定位要义，既是纯粹的，又是复杂的。

“中国市场始终是跨国药企全球增长的重要引擎。跃居全球第二的市场规模和在研新药数量让他们坚定，对于‘in China for China’ 和‘in China for global’ 持有长期主义。”麦肯锡全球资深董事合伙人王锦说道。然而，当前的跨国药企正面临着新的深层次挑战，一方面无法割舍中国市场的增长潜力，另一方面在医保谈判提速、创新产品竞争加剧的背景下，需要应对新产品生命周期“压缩”的新常态。

与此同时，中国医药企业管理协会药品上市许可人服务与协作专委会执行主任刘煜感慨，很多跨国药企进入“衰退期”的成熟产品市场份额在急剧萎缩的同时，创新药部分也迟迟没有明显的、突破性的增长。“整体增长乏力，敦促他们重作选择。”

如以过去中国偏销售的医药市场定位，执行传统的营销模式，注定“行不通”。长期为大健康领域提供专业咨询服务的泰伦仕创始人郭建飞看到，在横跨“三医”、撬动医药产业重塑生态的几大政策下，必须优化运营方式和业务布局的适配性。“传统的营销模式下，跨国药企的成本空间比较高，成本跟利润间的剪刀差，正慢慢逼近临界值。”

一切都指向同一个现实：当创新药增长无法填补成熟产品衰退的缺口时，必须重新定位中国市场。

整体来看，现在跨国药企对中国区的定位，呈现出“竞合交织”的特点。既要在创新药领域保持技术壁垒，也开始通过产品外包、技术授权和渠道共享实现风险分散和争取扩量空间，而合作对象多元，资本、创新药企，流通巨头，或擅长应对市场分散、有成熟销售经验的商业伙伴，合作形式亦是多元，好比与Biotech的合作，从单纯的管线授权，深入至股权投资。

竞合交织的生态，实际是一出“在不确定中寻找确定性”的生存哲学：收缩是为扩张蓄力，合作是为竞争筑基。‌

于是就有了近年来的这一幕幕：

• 优时比中国出售成熟管线给康桥资本和阿布扎比穆巴达拉投资公司，由双方成立的新公司“神基制药”进行规模化运营；

• 爱尔康与欧康维视开启全面合作，欧康维视获得爱尔康8款眼科产品，爱尔康则持有欧康维视16.7%股权。

• 打包成熟产品给专业化的CSO企业，或国内医药商业巨头，赛诺菲、BI、辉瑞、强生、罗氏、拜耳等已有动作，且名单还在持续扩充中。“很多本土商业公司合作伙伴，有强大的分销能力和纵深的专业化程度，这样可以提高成熟产品在院外市场的覆盖率，把以前的‘老客户’通过院外零售市场保留下来。”河南动销企业管理咨询有限公司总经理郑佩表示。

“具体选择什么样的合作方式，会出于业务和投资两方面考量，这其实是一个双方奔赴的过程，最终是想形成长期合作互补的关系。”郭建飞指出。

如果说，在成熟产品上的减法，是为了给新产品结构腾挪空间，那么，塑造一个全新的产品结构，实际还更需要内部战略、组织、人才的系统匹配。‌

业内盛传，默沙东在近期开了场员工大会，一连官宣了4个事业部的组织变动。一个新名词“企业家事业部”，将其肿瘤、院内专科医疗和糖尿病领域的成熟产品一并整合。

这样历史性的一幕，其实自2024年以来，早已见怪不怪，具体呈现于前所未有的业务并线和剧烈的组织架构调整中。

• 2024年，辉瑞进行了六大事业部内部，以及事业部之间的融入和整合；

• 阿斯利康，过去一年就进行了三次架构大调整，中国区管理团队换血；

• 强生中国区，被传大裁员，规模高达20%，涉及多条产品线。

“有的跨国药企选择了直接‘硬性’并线，比如将心血管和肾内业务合并，与之伴随的是减少团队建设，大量裁员。”刘煜观察到。

“组织结构变革，其实对于一家企业来说是最艰难的事情。”刘煜感慨，现阶段，各家跨国药企的调整看似模糊，但逻辑清楚，他相信，“一家百年药企基于成熟的经验体系，决不会作出无序无措的调整。”

此外，礼来、GSK、诺华中国区自去年来纷纷换帅，原因多变，内部晋升、战略调整、业绩不佳、任期已满……但背后所折射的是，似乎仍是跨国药企为了让其运行规则更好与中国市场本身的变化互相匹配。

▍一场刀刃向内的自我革命

受访者都有一个共识：中国市场的钱，跨国药企没那么好赚了。因此，无论是组织架构、产品组合，还是合作交易，种种动作的背后逻辑都集中到了一个关键点——优化资源配置。

从这一角度来看，跨国药企的这些在华经营动作调整，其实主要是两个方向：提高运营效率，聚焦竞争优势。就像王锦告诉E药经理人：面对竞争愈发激烈的中国医药市场，即使产品线宽阔而全面的跨国药企，也要去调动所有资源聚焦在临床价值和商业化能力最具优势的产品上。

事实上，“降本增效”不仅是跨国药企应对中国市场多变的政策、合规环境所做出的选择，还与跨国药企在全球市场策略一脉相承。

据E药经理人统计，全球营收TOP20跨国药企中，至少一半都在2023年至今提出了成本削减计划。例如宇宙大药厂辉瑞，2024年初提出了高达40亿美元的“成本调整计划”，年中又再次宣布达15亿美元的“销售成本削减计划”；伴随BMS年底前15亿美元的成本削减计划，其还将在美国裁员280多人；赛诺菲也曾提出，从 2024 年到 2025 年底节省高达 20 亿欧元的开支。与此同时，跨国药企每个季度都砍管线也成了常态，据统计，仅今年第一季度就有8家头部药企砍掉40多条管线。

中国市场在资源上的要求也超过其他很多市场。地域分散、市场准入落地环节的复杂性等因素导致药企运营成本高昂。麦肯锡王锦对E药经理人表示。“相较于其他主要亚洲和欧洲市场，以运营成本占销售额的比例来衡量，TOP20的跨国药企在中国市场的运营成本往往会高出5%-10%。”通过产品组合的聚焦优化、数字化赋能等方式提高运营效率是跨国药企管理中国业务的当务之急。

栗庆森也指出，中国医药行业的人力成本在持续增长，从最初的百分之几逐步上升到百分之十几，部分企业的这一比例甚至达到了20%。

“医保控费与集采改变了中国医药产业的生态气候。”入行30多年的栗庆森同样认可政策给跨国药企带来的压力，最主要的影响还是价格。

刘煜则指出，中国医药市场最显著的特征之一是市场是“单一的医保市场。”因此，中国医药市场的结构性变革，彻底打破了跨国药企的“舒适区”。而本土药企的快速崛起进一步挤压市场空间。

成熟产品的生命周期正被政策加速终结。以罗氏与百洋合作的美罗华为例，美罗华的中国专利于2013年到期，随后市场上出现了多个生物类似药。2019年以前，罗氏几乎占据了大部分市场份额，但自利妥昔单抗成为安徽生物药集采品种之后，来自复宏汉霖独家中选，2022年，汉利康更是以48.17%的市场占比反超美罗华，越至第一，成为国内等级医院市场份额最高的利妥昔单抗药物；2023年汉利康仍保持在首位。

成熟产品遭遇集采降价、本土竞争对手的冲击，基于长远发展的战略决策，跨国药企自然将视线转向了利润率更高的创新产品管线，资源集中投放更大价值的新产品。栗庆森认为。

当成熟产品在中国业务中比重下降而创新产品生命周期压缩时，跨国药企必须要在转型中平衡短期增长与长期投入。王锦也算了一笔账，如果以2020年在中国的业务为基准，指数设为100。集采和产品生命周期等因素导致到2025年成熟产品的销售下降可能有30。对于期望年增长率达到10%以上的跨国药企来说，到2025年其业务规模指数需要达到160以上，也就是说需要新产品贡献的增长量几乎相当于2020年的中国业务总量。

虽然这对跨国药企的能力提出了更高要求，但近年来也不乏实现10%以上增长的跨国药企。这也是大多数跨国药企在中国长期坚定投资的信心和期望所在。

压力之下，跨国药企的策略转向清晰——押注创新药。回到罗氏身上，除却作为第一代CD20单抗的美罗华已经在2013年专利到期，在血液肿瘤领域，还有更为广阔的奥妥珠单抗、维泊妥珠单抗，以及双抗Mosunetuzumab、Glofitamab等生命周期更长的创新药产品。

“干脆让专业的人去做专业的事”，郑佩解释，转让成熟产品商业化权利也暗示出跨国药企全球总部对中国市场管控更为灵活，让中国市场更聚焦创新，释放生产力，而中国市场的话语权，在全球范围也会越来越重。

当然，作为在中国市场深耕30余载的跨国药企，其原研药的“剩余价值”也不可忽视，郭建飞指出，从另外一个角度来考虑，目前这些产品它的生命周期，虽然到了中后期，但是还并非完全无利润可谈。罗氏也在回复E药经理人的采访中指出，“百洋医药与罗氏制药已在肿瘤药领域开展合作。本次百洋医药获得美罗华在中国大陆地区的独家市场推广权，将进一步顺应淋巴瘤分级诊疗的趋势，扩大患者可及性。”

▍确定与不确定

跨国药企在中国市场的未来，始终交织着确定性与不确定性的双重博弈。

一大确定性在于，创新药研发与数字化转型已成为不可逆的战略主线——前者是利润增量的核心来源，后者是效率革命的底层支撑。

伴随产品组合的更新，最显著的变化是组织架构和团队人员的调整，包括裁员，结构调整，能力要求提升，以及聘任需求改变。

有受访者观察到，从2018年开始，从国家集采到省级联盟集采，范围越来越大，品种越来越多，跨国药企的裁员节奏也从成熟产品一线销售团队裁撤，到销售、市场、准入、医学团队整体削减，包括裁员、合并岗位和减少人员规模。尤其在销售市场部门中，BU和区域总监越来越少，不擅长的直接外包给合作方。亦有受访者看到，有的药企研发团队也在收缩。

营销模式将发生根本性转变。郭建飞直言，“原来的中国医药行业的销售模式基于一种工业化思维，所以流程会很清晰。从产品上市后，各个环节的工作都是线性合作。但未来的工作模式将以解决问题为核心，而不是以流程为核心。比如一个人承担市场准入、销售工作的同时，还要负责大客户管理和基层医疗机构准入的工作。”

此外，另一个转变是“医药营销的本质是为新药而生”。栗庆森指出，市场准入和医学支持领域可能会变得更加重要，未来也会实现更强联动。例如，从市场准入的角度出发，企业会更加注重健康经济学的研究证据支持，同时结合市场推广来精准描绘患者画像和客户画像。从医学的角度来看，企业会更关注如何为临床医生提供足够的医学支持。

同时，不可否认的是，短期内“单一的医保市场”仍然是中国医药市场的最大特征，因此顺应政策趋势和做好准入工作也是跨国药企在华经营的核心之一。“他们为了得到参赛资格，市场准入职业背景以及对政策的敏感度已经成为跨国药企挑选中国市场负责人的重要指标。”栗庆森指出。好几位受访者也观察到，现在很多跨国药企中国区“掌门人”，的确都具有准入背景。

与此同时，另一大确定性在于，数字化转型则将成为效率提升的核心引擎。

栗庆森告诉E药经理人，“医药代表过往拜访模式将伴随着法规调整和AI科技的进步，将面临着巨大的挑战；转变将是多方面的，涉及职能转型、技术融合、专业能力提升和多元发展路径；甚至医药代表的功能将完全转化为另一种模式。”在过去，医药代表的主要职责是与医生面对面沟通产品信息，收集临床反馈，并进行产品宣传。然而，随着数字化技术的发展，这些工作逐渐可以通过平板电脑、微信等数字化工具来完成。例如，通过数字化平台，企业可以将产品信息以多媒体形式呈现，医生和患者可以通过在线课程、视频资料等方式获取信息。此外，数字化医生教育模式还可以通过大数据和AI技术实现精准的患者画像和个性化教育内容推送。

当然，跨国药企在华经营战略和营销策略的一系列调整、重构，另一大不可忽视的原因还在于应对未来诸多不确定性的风险防控。

首先就是合规。众所周知，2023年7月再掀反腐风暴以来，经营和生产合规边界问题至今都未得定论，学术推广能不能做，如何做？讲课费能不能给，给多少？这些细节问题仍然缺乏共识。

最典型的就是讲课费问题，中国外商投资企业协会药品研制和开发工作委员会（RDPAC）就曾推出针对会员公司的讲者选择标准、讲课费标准的相关规定。然而在2023年仍然发生了地方出台要求医务人员主动清退所收受包括讲课费在内不合理报酬的相关文件，或是医疗机构科室主任收受讲课费后构成受贿罪的案件。“跨国药企的推广体系必须进行根本性变革，来应对未来充满不确定性的合规风险。”栗庆森指出。

另一个矛盾是药品价格政策的不确定性。“我国医保基金收入增长乏力，而支出压力不断增加是客观现实，仍然需要在药品定价和支付政策方面进行精细化管理。”刘煜告诉E药经理人，我国针对创新药在疾病谱和疾病治疗康复中带来的具体益处尚未形成一套完整的评估体系，这使得药品定价时往往只能以最终价格为导向，而缺乏对创新药临床价值和经济价值的全面考量。部分高值创新药也因价格过高难以进入医保目录。

因此，郭建飞指出，跨国药企在将更多产品带入中国市场，加速新产品在中国市场上市的步伐，可能会仍然较为保守。

第三则是在县域市场的工作。多位受访者分析，集采与门诊统筹政策的推行，让处方从公立医疗机构外流；县级医疗机构医疗水平的提升使得县域市场成为最具增长潜力的渠道之一。

然而，不能忽视的客观事实是，集采、药价治理等医保控费政策让跨国药企的产品生命周期曲线愈发短小和陡峭。“从销售的角度来讲，渠道变革意味着，跨国药企在广阔市场面临着更为激烈的竞争，业务也越来越‘卷’。”郑佩告诉E药经理人。

“根源在于集采常态化引起的价格体系的变化，医药市场整体空间没有这么大了。”刘煜指出，县域市场的开发潜力让跨国药企为其专门分配资源虽然在逻辑上是合理的。然而，由于集采导致的价格体系变化，这些资源与团队的运营空间被大大压缩，难以维持原有的规模和增长。

不过，无论是跨国药企基于确定性的调整，还是面对不确定性的风控措施，背后的逻辑都是以更强的战略韧性和灵活性，来保持“赚钱能力”。但不确定性仍是悬顶之剑，始终考验着跨国药企的风险应对敏捷性。

正如行业中常提的那句话：“未来的赢家，不是那些预测最准的企业，而是那些能最快将不确定性纳入战略算法的玩家。”

来源：E药经理人