原研药“退场”，MNC转向

李昀 | 撰文

王晨 | 编辑

近日，一款常备药的涨价问题在社交媒体上引发讨论。

西力欣，也就是GSK的头孢呋辛酯片，在线上药店的价格被顶到了每盒400元左右。“去年年中30块，今年2月80块，3月150块，5月180块，7月280块，如今来到了400块！”一条帖子记录了这款药物一年以来失控的价格变化。

这款原研二代头孢，从2019年以来就再也没出现在公立医院的集采名单里。根据摩熵医药数据，集采落选之后，西力欣在药店零售额并不是一味下降：2020-2022年增长近一倍，2023年回落之后，在2024年又迎来上扬。

但即使在药店卖得不错，GSK依然在2024年宣布此药不再供应中国市场。从此，货源成了代理商和“囤货党”的天下，药价被一再炒高也在预料之中。

这次讨论，成了“原研药集体退出并涨价”大潮中的一环。类似的情况还发生在其它原研药身上：降压药活络喜在电商平台的售价，比过去翻了一倍；免疫性疾病用药赛能也从30块钱一盒，涨到了如今的100左右。

上个月，国家药监局发布公告，正式“因申请注销”80个药品注册证书。其中，超过55%的产品来自外资药企或中外合资企业。这也意味着，许多MNC出于战略考量，正在停止在华生产和销售部分公司产品。

尽管现象背后，有集采的挤压作用；但同时，也体现了企业在压力面前的主动选择。

首先，很多药品在退出院内市场后依然有生路，西力欣就是一例。MNC的放弃有其它原因。

一名在外企工作多年的人士提到，零售和电商的销售网络，需要MNC在华团队重新搭建。“是两套逻辑，院内面向医生，院外面向消费者。”

而如果不作为，那基本就是坐等淘汰。“他们的药一旦从院内市场出来，就很难卖，因为投入资源不再匹配。价格高低更多是结果，而不是主动策略。”“本质上也是一种优胜劣汰。”上述外企人士总结到。

其次，药品退出并不意味着企业退出。

去年，各MNC在华表现整体不错。罗氏增长6%、诺和诺德销售增长13%、阿斯利康增长11%、礼来增长9%。诺华更是交出了增长21%的满意答卷，依靠的一部分是自费市场，另一部分是创新产品——其创新药siRNA超长效降脂药乐可为虽然经历国谈降价，但依然在国内卖出了近40亿的好成绩。

由此来看，集采、药品涨价、企业退出之间，虽然有关联，但不能直接画等号。

老药不如新药，保收不如增长

MNC的在华战略有千千万，但有一条是共通的：业务重心和资源投入都在向新药倾斜。

一位外企的在华销售人员表示，外资药企每年制定新财年计划时，都会区分“核心产业/产品”和“非核心（非策略）产品”。而所谓非策略产品，不仅不被重点推动，甚至被有意边缘化。

以文章开头提到的头孢呋辛酯为例，这类药品在外企的体系中被定义为“非策略产品”。总部不会为此分配过多预算，也不会给中国区团队定严格的KPI。换句话说——它的存在意义，只是维持最低限度的供应与品牌可见度。

价格上涨，也不是策略性行为，而是“自然的市场选择”，在这种情况下，“谁手上有货，货又稀缺，自然就涨价了。”

更深层的逻辑在于：外企并不希望这些产品影响核心产品的销售节奏。

一旦产品退出核心战略范围，次年很可能“停排产”——中国市场从此不再是重点。

因此，头孢呋辛酯这列产品涨价的根本原因，在外企战略上，并非为了获取更大的利润，制定高价，而是“非战略产品”的定位决定。

这种趋势并不只发生在中国市场。在2010s左右，跨国药企的普遍玩法还是进行药品的生命周期管理，强化blockbuster维持期。而如今，除了专利悬崖导致的盈利塌陷以外，全球都在进行的医保制度与支付端改革给老药以重创——美国的药价谈判、欧洲的HTA都让那些能找到替代品的原研药不再吃香。

而在中国，集采后部分药物在价格上失去竞争力。阿斯利康的心血管老药，比如如波依定、倍林达就面临过这类危机。公司评估后并未建立独立零售通路，转而把资源集中在未集采的创新药，如达格列净、恩格列净等。

同样的情况也发生在诺华身上。高血压老药代文在集采后降价剧烈。诺华尝试在部分城市通过药店保持原价供应。但渠道维护成本高、销量不成规模，还要防止“倒货”。于是，2022年后，诺华逐步削减心血管原研的院外销售团队，转向创新药与罕见病渠道。

而最终结果就是：在零售端老药几乎消失，MNC大多靠创新药维持增长。

另一名在外企工作的人士提到，作为MNC中国区的员工，只能根据战略目标进退。在制定新财年的计划时，就会区分出核心产品和非核心产品，再安排排产计划。“无外乎对股价和市值负责。”而如今的资本市场，又偏好新药的驱动力。因此一般老药都会落入非核心产品之列。

“这些外资药企的逻辑是：非核心产品价格高、货少，也不在意销量。甚至会出现一些极端情况：有些非核心产品虽然有货，但他们也不希望销量太大。非策略产品卖太好，反而说明战略产品没卖好，也没给资源、没预算，那就是体系上的问题。”

这也就是为什么虽然像西力欣这样的药物在院外依然有广阔市场，但公司依然选择了割舍。因为背离了战略目标，所以“根本不想花时间在上面”。

上述外企员工也提到，和其他地区相比，中国市场在MNC总部心中有不同的战略价值。“对于欧美市场，保收很重要。但在中国，总体增速大过一切。”一个是利润中心，一个是增长引擎，只有两个要素都具备才能支撑MNC的完整叙事。

因此，和一般人所认为的“集采后药品利润受损所以退出”的猜测不同，大部分MNC在衡量中国区绩效时，比起总营收更关注“核心创新产品增长率”这一指标。

同样的集采，不同的命运

在搞懂外企的逻辑后，便能更理解集采对MNC的意义。

对于国内很多药企而言，集采的选择题意味着“以价换量”。如果不主动妥协，那很可能会被市场完全甩出。但对于外企而言，集采并不是必要选项，“妥协”也有更多战略含义。

“外企在中国运营，需要政策信任。很多MNC都会选择牺牲几个老药，参与集采来表达一种合作姿态，来换取它们的新药审批等政策便利。”上述外企员工提到。大部分被牺牲，都是即将或已经面临仿制药竞争的老药。“即使没有集采，这些药品也没有太大增长空间了。”

因此，也能看到这样的普遍现象：一款原研老药在参与了一两年的集采之后退出，并在中国渐渐消失。比如拜耳的拜唐苹，这款1994年就进入中国市场的降糖药，在2020年参与第二批国家集采，一举拿下16个省份的采购份额。两年后，合约陆续到期，在各省集采续约名单中，均未见拜耳身影。随着其退出，也曾发生过市场涨价抢购现象。

这其实是一种遵循药品生命周期的自然结果。只是集采加速了这一过程。

对MNC而言，与其在低价竞争中消耗资源，借着集采契机换取政策好感，及时抽身，将研发、生产、渠道资源集中到专利期内的创新药、高潜力品种上才是明智选择——比如诺华聚焦的核药领域、礼来的GLP-1类药物、罗氏的眼科双抗等，这些才是外企在中国的“根基”。

当然，也有外企主动将新药纳入国谈。这种情况基本发生在创新频发、各大药厂正在进行高质量竞争的领域。

对于高价的新药，MNC常常面临中国市场的覆盖障碍。因此，接受较大的降价折扣以换取进入医保目录、医院使用体系、院外渠道覆盖，也是一种战略选择：即使毛利率下降，也换得体量、渠道、市场存在感。尤其是在肿瘤领域，随着来自中国的创新药竞争者越来越多，外企必须做出符合中国患者经济情况的价格调整。

“其实很多人对于原研药退出中国的焦虑，都是集中在老药上，而不是新药。”上述外企人员说到，“这是一个很有意思的现象。也说明，外企原研药在中国消费者心中的重量，主要来自于多年的口碑和品牌效应，而不是创新能力上。”

药品价格逻辑的重构：从原研溢价到创新挤压

过去十年，中国药价经历了剧烈的重构。前列腺癌等重磅疾病用药，从早年的五十万元一疗程，到十几万元，再到如今患者自费仅需几千元一个疗程。医保谈判、国产替代、集采降价，共同推动了一个时代的“药价重构”。

其中，价格重构包含创新挤压、部分原研药去溢价化。

然而，当价格进行重构，新的问题开始浮出水面：在这个“后溢价时代”，谁还能在中国药品市场里生存？

一位药企从业人员表示，：“在大多数老百姓心里，其实不懂什么叫原研药，只知道进口药。”

在过去十年，国产药的临床疗效不断提升，但在部分患者和医生的心中，进口药仍被视为“更可靠”“更安全”。这种心理溢价，构成了中国药品市场长期存在的“信任鸿沟”。

即便国产药进入医保、价格更低，一部分患者仍愿意为“进口”二字支付额外溢价。于是，市场形成了两极格局：院内市场：走医保、用低价药；院外市场：走线上渠道、维持高端品牌。

在新的市场结局下，一部分有成熟经验的药品代理商在人们的心理需求之上，找到了新的销售利润增长点。

“现在反倒是一些原研药，有货就能赚钱。”一位药品代理商表示。在他们看来，一些外企不再重点推进、减少资源投入的“原研药”，反倒成了药品代理的新的增长点。

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