晚点独家丨抖音生活服务大变阵：成立三个大区、中层管理者大调整

“奇袭期” 已结束，持久战开始了。

文丨孙海宁
编辑丨高洪浩

《晚点 LatePost》独家获悉，抖音生活服务部门与字节商业化销售部门的组织架构将发生大调整，两块业务的部分中层也将双向流动轮岗。

其中，抖音生活服务原先按照行业划分的到店餐饮、到店综合、酒旅三个平行部门，将按地域被重组为北、中、南三个大区，以及服务全国连锁大商户的 NKA 部门。

字节商业化销售部门的核心骨干会被调至生活服务业务，接管上述新成立的部门；剩余未外调的管理者也将内部轮岗。

具体调整如下：

抖音生活服务部门

• 中区负责人：由原商业化部门—本地消费业务中心负责人曹淼担任；
• 北区负责人：由原商业化部门—投资消费业务中心负责人涂晴担任；
• 南区负责人：由原商业化部门—内容消费业务中心负责人吴嘉伟担任；
• NKA 负责人：由原商业化部门—大众消费业务中心负责人王雪芹担任；

字节商业化销售部门

• 大众消费业务中心、内容消费业务中心、垂直业务中心负责人：由原商业化部门—渠道销售管理中心负责人陈鸣担任；
• 本地消费业务中心、投资消费业务中心负责人：由原生活服务部门—到店餐饮负责人李炜担任；
• 渠道销售管理中心、自助客户业务中心负责人：由原商业化部门—垂直业务中心负责人朱晨明担任；
• 出入海中心负责人：由原商业化部门—自助客户业务中心负责人 Jessica 担任；
• 战略与经营部负责人：由原商业化部门—出入海中心负责人王露担任；

这是自 2023 年 11 月，商业化销售团队负责人浦燕子兼管本地生活业务以来，发生在两个部门最大的一次变动。据《晚点 LatePost》了解，在此之前，向浦燕子汇报的商业化部门原商业分析负责人黄煜已转岗至抖音生活服务部门，帮助浦燕子梳理战略。

低价曾是抖音生活服务冷启动的敲门砖，而包括直播在内的内容供给模式则被认为是抖音的独特优势。2021 年至 2023 年，抖音生活服务的总成交额（GMV）从 110 亿元快速攀升至了 3100 亿元左右，这一度令美团恐慌。

就在 2024 年初，抖音在生活服务领域最大的竞争对手——美团也经历了一次组织架构重整。美团原先各有负责人的到店、到家事业群改为统一向高级副总裁王莆中汇报，以提高两项业务的协同程度，集中应敌。

不过知情人士透露，美团近期在内部对战况有了比先前更为乐观的判断。以价格战来说，两家已打到头，低价不再是影响战事的重要因素。另一位知情人士称：“美团最紧张、最难受的时期可能已经过去了。” 较年前最低点，年后至今美团的股价已经回升了 40%。

对手稳住阵脚，意味着抖音入局生活服务行业的 “奇袭期” 已结束，需要寻找应对持久战的策略。浦燕子从商业化部门抽调部分中层充实生活服务部队、调整阵型，表明她并不满足于目前的行进速度。

《晚点 LatePost》了解到，原先抖音生活服务将 2024 年销售额目标定在近 5000 亿元左右，但浦燕子接手后重定至接近 6000 亿元，同比 2023 年增速接近 100%。同时，生活服务业务的盈利能力也需要提高。

生活服务换新血，提升销售团队效率

本次生活服务组织架构最重大的调整，是将原先按照行业划分的到店餐饮、到店综合和酒旅部门，重整为按照区域划分的北、中、南区和 NKA 部门。

“千团大战” 时期，美团也有大约一年的时间按照区域划分团队。前美团 COO、销售负责人干嘉伟解释过大区制的优势：销售团队最大的时间消耗是在途时长，按照区域划分能提高销售员工的拜访效率。

而按行业分工的好处短期内并不明显。“销售人员去谈一个洗脚的套餐和谈一个牛排的套餐，差异并没有那么大。” 干嘉伟说，想要加强销售员工对细分行业的理解，“团队每天晚上大家碰一碰”，通过交流分享也能实现。

抖音作为后发者，面临的处境可能与十多年前的美团有共同之处：拓店期内，采用区域制提高销售效率、增加商家供给可能比采用行业制精细运营更加重要。

单个销售效率提高后，也为精简人员留出空间。据了解，目前抖音生活服务销售团队规模大约为 5000 人。

同时，行业制变区域制也无碍抖音维护全国连锁、区域连锁大客户——这些头部商家是抖音生活服务的基本盘。因为门店数量多意味着商家管理团队专业程度高，比较容易尝试在抖音经营；总部的一次营销活动，可以同时作用于多个连锁门店，也使得它们天生适合在抖音营销。

头部商家也有潜力为抖音支付更多广告费用。门店范围广意味着潜在消费者群体大，因此大型连锁品牌在采买流量时，因目标消费者重叠导致的相互竞价可能更加激烈。

相比之下，体量较小的中小商家难在抖音上经营。这一方面是因为个体商户更难具备视频营销的意愿和能力；另一方面，由于分配员工支持中小商家的效率低，抖音生活服务的服务商群体也没有太多动力帮助平台开发小客户。

去年下半年，抖音在部分城市上线 “探店宝” 产品，方便中小商家在没有服务商协助的情况下寻找达人探店，但一名抖音服务商评价探店宝 “效果一般”，因为达人质量良莠不齐，达人和商家的匹配也不精准。

缺乏中小商家供给影响用户对抖音生活服务的定位。要想成为用户计划消费时的首选平台，抖音需要招徕足够丰富的商家供用户搜索、选择，否则就只能停在依靠推荐算法引起用户兴趣，进而促成交易的老路上。去年年底时，抖音生活服务合作门店有 450 万家以上，而美团活跃商家数量在 2022 年年底就超过了 900 万。

如果无法承接用户的计划消费，抖音甚至可能变相为美团引流。QuestMobile 数据显示，截至去年 4 月，抖音有大约 55% 用户没有被美团触及。这些用户可能通过抖音尝鲜生活服务后，日后反而习惯在商家更全的美团消费。

根据 QuestMobile，2023 年美团主 App 日活跃用户增加 5370 万人，同比绝对值涨幅比疫情影响仍在、大家更依赖外卖的 2022 年和 2021 年还要高。

外卖业务暂时收缩，本地配送业务重心或转向即时零售

《晚点 LatePost》曾介绍过，抖音一度定下 2023 年外卖业务达到销售额 1000 亿元的目标，但在年中放弃，也不再将销售额看作最重要的指标，把重心转移至尝试用更多的方式跑通业务流程。

据了解，抖音外卖 2023 年最终达成了约 70 亿元的核销后销售额。

交易规模落在预期之外，外卖的营业范围也在收缩。去年三季度开始，抖音在北京、上海、成都等 6 个城市的基础上，又在深圳、福州、武汉等 24 个城市引入服务商，上线外卖业务。然而到年底时，抖音已暂缓除成都、长沙、上海、深圳、福州五个城市以外的服务商续约。

抖音外卖业务长期受运力不足掣肘。凭借高效的骑手团队，美团已经将 “外卖” 与 “30 分钟内送餐上门” 画上等号，但依靠顺丰同城、达达等第三方运力的抖音无法达到同样的配送速度，最初选择将外卖业务命名为 “团购配送”，以淡化即时性，并尝试了用户先下单囤卷，再选定时间段送餐上门的模式。

这与外卖的短时决策、即时配送的主流消费场景存在冲突。同时，由于配送成本高，抖音需要提高单笔订单金额来覆盖，这进一步减少了外卖业务的潜在用户。

一位知情人士透露，尽管外卖业务暂时收缩，但抖音并没有完全放弃运营运力。

过去一年，抖音与饿了么进行了多次收购谈判。与此同时，抖音电商也在搭建运力运营团队，它们将与抖音生活服务团队展开同步试点。上述人士称，未来抖音在本地配送的重心或将放在即时零售上。

类似于外卖，即时零售也是一个万亿人民币以上规模的市场，但是美团在其中所占的份额更低，为后来者留出更多生长空间。

尽管同样是靠骑手送货，即时零售出售的商品相比于外卖餐食更加标准化，抖音有机会复用经营电商业务时积攒的经验，免于将大量精力耗在自己并不熟悉的餐饮商家管理中。

另据了解，抖音即时零售业务原负责人王潇已经转岗至 TikTok 从事电商相关业务，同时带走了部分下属。目前，即时零售业务由沈宇军负责。

商业化部门组织整合

在部分中层调入生活服务部门后，抖音商业化部门并没有相应提拔后补中层，因此汇报条线随之精简。为服务不同类型的广告客户，抖音商业化部门分设 8 个业务或管理中心，其中：

• 大众消费业务中心主要对接电商商家；
• 内容消费业务中心主要对接游戏等行业商家；
• 垂直业务中心主要对接汽车、住房、家具等行业的商家；
• 本地消费业务中心主要对接生活服务商家；
• 自助客户业务中心主要对接中小电商、生活服务商家；
• 投资消费业务中心主要对接健康、教育、金融等行业商家；
• 出入海业务中心主要对接在抖音投放的海外商家，以及向 TikTok、Pangle 投放的国内商家；
• 渠道销售管理中心主要对接广告代理商群体；

除了自助客户业务中心、本地消费业务中心、出入海业务中心主要服务中小商家以外，其他业务中心主要服务大客户，客户体量区分标准一般是月广告消耗是否超过 50 万元。本次组织架构变动前，上述部门都各有负责人管理；调整后，多个中心被打包在一起，开始向同一名中层汇报。

大众消费、内容消费、垂直三个业务中心统一向原渠道销售管理中心负责人陈鸣汇报，可能是因为三者服务的客户对于广告素材质量要求较高，并不时需要开发一些非标准化广告产品（比如游戏的在线试玩）供广告主选择。

渠道销售管理和自助客户业务中心服务的中小体量客户较多，合在一起向原垂直业务中心朱晨明汇报，有助于抖音推进 “中小客户自助投放广告” 的进程。

为激励代理商拓展广告客户，抖音会将广告流水的一部分作为 “返点” 支付给代理商，而拿到返点的代理商又可能再分出一部分返还给客户，由此与同行展开竞价。

站在抖音的角度，返点本质是出让了一部分平台的收入，代理商群体围绕对客户的返点比例而不是服务质量竞争，也不利于广告生态。在抖音已经无需借力代理商拓展客户后，打造学习门槛低的广告投放产品，帮助客户绕开代理商、自主一键完成营销是更优的选择。

本地消费和投资消费两个业务中心向原生活服务—到店餐饮行业负责人李炜汇报，则可能是因为它们服务的客户业态以线下为主，因此运营方法论有重合之处。

据了解，大众消费、自助客户、本地消费三个业务中心产生的广告收入之和，占商业化团队总收入的 80% 以上。将这三个最重要的创收中心分给三个中层分别管理，可以分摊压力。但这无法抵消抽调部分中层到生活服务部门后，剩余管理者工作量增加、精力不足的影响。

人手减少的同时，商业化团队今年赚更多广告费也因为流量策略改变而变得更难。《晚点 LatePost》曾提到过，今年抖音电商将提高 “价格力” 设定为最高优先级，商城与短视频场域都会将流量倾斜至低价商品。但低价意味着低毛利，价格力高的商家用来打广告的预算可能更有限。

题图来源：Back in Time for the Corner Shop