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最近看到了一篇2003年的文章《The Honeywell Experience》，文章由霍尼韦尔公司（Honeywell）的一位员工撰写，讲述了霍尼韦尔国际公司如何通过整合六西格玛和精益生产原则，实现了显著的业绩成果。
霍尼韦尔在2003年是收入240亿美元的科技和制造业巨头，通过整合六西格玛和精益生产原则，创造了令人瞩目的成就。在2002年，仅通过变异和浪费减少努力，即所谓的六西格玛加，霍尼韦尔就实现了12亿美元的生产力提升。自1994年第四季度以来，霍尼韦尔陆续实施了一系列重大举措，部署六西格玛和精益企业原则，截至2001年，这些举措带来的财务效益超过30亿美元。
六西格玛与精益生产结合相得益彰
六西格玛主要关注于减少过程中的变异，它的核心是一个由定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）五个阶段组成的路线图。通过使用统计和质量工具，可以有效地规划、收集和分析数据，确保决策基于事实，改进的效果是可以量化的。而精益生产，源自丰田生产系统，旨在最大化增值活动，消除非增值活动。它的五大原则包括：从客户的角度确定价值、识别价值流并消除浪费、根据客户需求使价值流动、涉及并赋权给员工、持续改进追求完美。
霍尼韦尔通过将这两种强大的方法论结合起来，形成了六西格玛＋（Six Sigma Plus），有效地提升了生产力、业务增长和现金流。例如，通过整合六西格玛和精益工具，一个项目团队成功将生产能力翻倍，并将制造成本降低了50%。
组织架构与培训
霍尼韦尔的六西格玛＋项目不仅仅是一种工具或技术，它已经成为公司文化的一部分，是业务成功的重要贡献者。公司高层的领导力和承诺，是实施六西格玛＋并取得巨大成功的共同要素。在Dave Cote的领导下，六西格玛被视为生产力增长、现金流和领导力发展的关键要素。为了有效地部署和推进六西格玛＋，霍尼韦尔建立了一个由业务组六西格玛＋领导者、黑带大师、精益大师、黑带和精益专家组成的组织架构。这些专家通常全职工作在项目上，这些项目的财务影响从20万到25万美元不等，而大师级别的专家则致力于影响超过100万美元的项目。
通过这样的组织架构和培训体系，霍尼韦尔不仅在技术层面上成功整合了六西格玛和精益生产原则，更在文化和组织层面上实现了深度融合，将六西格玛＋真正转化为推动公司向前发展的强大动力。
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