2010中国企业管理高峰论坛-电子商务分论坛

网易科技讯讯 10月23日消息，金蝶集团主办的2010中国企业管理高峰论坛今天在北京国际会议中心举行。金蝶友商网主办了电子商务分论坛，主题为“互联网时代的供应链电子商务”。

电子商务分论坛：互联网时代的供应链电子商务

地点：国家会议中心

时间：2010年10月23日 下午

主持人：尊敬的各位领导，各位来宾，来自企业界、媒体界的朋友们，大家下午好！

我是友商网市场部肖华，很荣幸能够担任今天的主持人，首先请允许我代表主办方金蝶友商网对各位的到来表示衷心的感谢。下面介绍一下今天与会的嘉宾，他们是威莱广州日用品公司CEO杨刚先生，CIO马正先生，中国一拖国际贸易有限公司副总经理李航先生，上海复旦大学管理学院刘杰教授，金蝶友商网总经理冯颉先生。当然还有各位在座的金蝶的新老朋友们，欢迎大家的到来！

英国著名的管理学家有提到，21世纪的竞争不是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争，其实每一个优秀的企业背后，都有一群默默支持，帮助它们成长的伙伴，但是随着电子商务的发展，时常发生着越来越大的变化，那么企业应该如何去应对这样的变化，下面我们掌声有请上海复旦大学管理学院刘杰教授带来未来供应链之发展趋势的演讲，掌声有请。

刘杰：刚才主持人说是未来的企业和企业之间的竞争变成了供应链和供应链之间的竞争，我本来也想讲这句话，被她讲了，本来也是讲这个主题的，这个主题也被她抢掉了，大家应该对这个概念都非常熟悉了，对供应链之间现在未来的重要性。实际上这个题目，就是未来企业供应链竞争之发展趋势，这是我们友商网的同仁给我出的一个题目，我就按照他们这个题目，一个字没改，来给大家讲一讲，就是我这几年在这个领域之间做的课题，再针对这个主题，讲一讲我对这个领域里面的一些认识，供大家参考。

提到供应链，我经常会想到有这样一个事情，就是前一段时间，一个企业的老总，他告诉我，他们说有一阵子预期说过一段时间，说会涨价，所以他们当时就囤积了很多汽车钢板，可是实际，过了一段时间之后，汽车市场销量大增，但是汽车钢板大跌，价格跌下来，但是那个钢板不能够保持时间很长，时间久了就会作废的，所以他就没办法，低价卖掉了，他们说这个生意亏了几千万。在这个里面，我见到这个老总他告诉我说，他们有两个教训：一、现在做企业要老老实实做自己的本行，不能像以前那样国内还有很多机会，抓住一次机会就赚一下，现在看起来，从这件事情上他们吸取教训了，以后不能做这个事了，我做汽车就做汽车，不能再做钢板了，不能通过做钢板赚钱了。二、对他来说，我以后在运营过程当中，要进来的不以预测的数据来做决策了，更多的是以实际的数据来做他们的计划，做自己的运营。为什么呢？因为变化太快了，现在市场的变化太快了，和以前相比的话，这个市场变化太快的时候大家就知道，比如我们小时候，冬天的时候大家在滑冰，就可以了解了，如果这个冰很薄，你怎么样才能保证你不掉下去？唯一的办法，就是滑的快，你不能停下来，停下来肯定要掉下去，我们做企业肯定是这样，不能停下来，唯一的方法就是要快。

对我们来说，现在我们很多的企业，刚才我跟一拖的在下面说，他们是不是有一个市场变化快一点，市场变化慢一点，大家的感受都一样，拖拉机跟汽车跟意见也不一样了，有的车型几个月就过时了，所以现在这个市场变化特别快，在这种情况下面，大家就非常重视供应链，在这个地方有一个这样一个供应链，这是一个宝钢，做钢材贸易的，这是个汽车通用，然后它有一系列的4S店，后面有一些顾客，顾客有买车的需求，车辆服务的需求等等，有这样一个供应链，在这个里面我们首先要明确一点，我们有很多企业会有这样的认识，比如我们用了金蝶的友商网，或者是有了这个IT，就可以把那个中间的4S店，就销售的这个渠道都消除掉了，很多人会有这样一个观点，但是还想发展资金，这个是很难的，不能把这个中间商品消除掉，反而它的力量会越来越强大，渠道商品的力量会越来越强大，为什么？一个是我们市场的分工越来越小，另外一个方面，就是说很多的产品，尤其像汽车这样的一些产品，它所需要的售后服务量比购买量还要大的多，把汽车市场的整个事情做完，那是不现实的，整个成本太高，也做不下来。所以某种程度上说，中间商是很难取消掉的。

我们传统的供应链做法里面，比如说4S店，我可能问汽车厂商订货，订多少是客户的需求，这个4S店和GM订两辆车，可能GM生产三辆车，比如说钢材贸易商，去订钢材，他会订几辆车的钢板？可能是四辆，那么它就生产多少呢？会生产五辆，大家去想想看，真正到市场我们需要的是几辆？一辆。所以在这个里面大家就可以看出来了，我们传统的供应链里面存在的问题是，就是大家靠预测来做，如果靠预测来做，遇到后面，产量就会越多，这个就是牛鞭效应。比如我在这个里面，GM要生产两辆轿车，刚才贸易商，公司一个环节进行传达，耽误了半天，大家想想看，整个过程里面，是不是这个环节耽误半天？不是的，整个供应链都会被耽误，这个就是我们说的另外一个效应，叫连波效应，就是在水面上扔一个石头下去，会波及开来，不会在这个水面上一点。供应链里面主要有这两大效应，带来的问题就是成本上升，虽然我这个只要一辆套，卖掉的成本远远超过一辆车的成本，这些都是存在，不可能亏本，最后总体上来说就会成本很高，刚才主持人就说了，我们现在为什么是企业和企业之间的竞争，供应链与供应链之间的竞争，就是这个道理，如果这条供应链大家都做得很优化，你的整个供应链成本就会很低，你在这个供应链最终的产品就会低下来，你在市场中的竞争就会有优势，在这条供应链上面有优势，还有很多供应链，如果我们撇开品牌的优势，从成本的角度来看，现在我们企业和企业之间的竞争，应该变成了供应链和供应链之间的竞争，大家说这个很容易，我们就订单生产，就解决这个问题了，可是但订单生产会带来什么问题？如果是4S店，那么提出的需求就是什么？效率化，我不可能订一辆车，不可能两个月后给我交车，除非像劳斯莱斯一年、两年交车这个可以，像普通的家电，我们顾客会不会等呢？像我们最大的汽车行业，等待的时间是多长？不超过一个月，我订单一下，你不超过一个月就给我，这是整个市场，但是现在的这个所有产品市场，不太会有这种情况。这个要求就是效率要高，怎么样才能效率高在这个里面？能不能像原来一样，有一个客户，有一个订单下来了以后，4S店通过传真传到汽车产业，再传到钢铁企业去，然后大家再坐下来沟通、协调，这个效率高不起来，这个地方怎么样才能高？顾客订单下去了之后，整个供应链后面都是会怎么样，所有的后面的供应伙伴都应该立即知道，他们都进行工作、进行准备，这个时候它的效率才会高。

当然现在的话，现在大家就可以看出来，用现在的IT，比如像金蝶退出友商网的话，在这个里面是不是就可以解决这样的问题？就可以了，为什么？因为信息可以共享，我这个画的几条线，这个是什么？我们经常说的，那是物流，这条过来的就是资金流，整个围绕这个，无论向左向右的就是所谓的信息流。在日常管理里面，我们在座的都是公司里面负责，有的是负责全面工作，有的是负责某一个方面的工作，你每天眼睛看到的都是信息的报表，我们管理都是针对报表来做管理的更多，基本不会去管实物，到了管理岗位上，管理层面上的时候，大家处理的更多是信息。所以在这里马上就可以看出来，通过供应链体会出来，有两句话出现了：一、我们可以用信息来取代库存。你不用把很多库存准备在那个地方，你那边一知道，业务这边马上就知道了，很确定，讲到这个地方的时候，大家一定要知道库存是用来做什么用的？库存是用来应对不确定性的，如果说我们把这个不确定性变成了确定性了以后，你还要不要库存？就不去年库存了，这个时候你就可以用信息来取代库存了。二、就是我们的IT技术的应用，就是信息技术来提高我们的效率。在这个地方大家可以说两句话：通过信息来取代库存，通过技术来提高我们的效率。

供应链很多都是灵活游戏，实际上大家讲起来说，我们信息共享大家就可以提高效率，降低我们成本，成了供应链和供应链之间的竞争，到企业里面去，大家有没有体会到这样的一个优势？可能有，但是更多的体会到还是什么？这个里面哪一个企业强，就压榨其他的企业，是不是这样。通用汽车如果很强的话，就是供应商管理库存，你来帮我管，我用了以后才付钱给你，这个大家都可以看出来，这个做得好的话，当然可以做，实际上是很难能够把这个事情做得很完美，因为整个供应链上面，我们只是看到这个供应链，这条供应链上面，各个企业都有它自身的利益，尤其是遇到我们环境动态变化的时候，比如说在这里面，某一个阶段，我们钢材市场很好，钢材市场非常好，汽车市场很低迷，大家去看看，在这个里面两个供应商之间的行为肯定不一样，钢材市场很好的时候，这个钢材企业的行为就是要求效率高，要转的快，多卖一点出去，汽车这个如果说销量很不好，市场很低迷的时候，汽车企业，它们的行为肯定是要降成本，大家把成本降到越低越好。

所以在这个里面就看出来，如果要保证在这个里面，每一个伙伴他们的之间的行为要保持一致的话，实际上这种情况是有，但是不太常见，很多时候大家行为，或者你的想法，根据他自身这个企业，他所在行业的特点，他会采取他的自身的这样的一些行为出来。比如同时大家还可以看出来，我们在这个里面，比如说这条供应链上面，钢铁企业除了通用以外，还有很多其他的供应链，比如说汽车，这个地方它有很多4S店，下面有很多品牌，这些4S店的经营就是一个GM的品牌？很多不是，很多边上一连串，都是这一个企业的，有GM、大众、宝马等等很多，都是这一个老板的，在这个里面只是它一条供应链上面的一个环节。在这个里面大家就看出来了，说我们要保证这些企业，就是它们的行为要能够保持一致的话，这种情况，或者这种环境是不太常见的，这个时候就需要我们所有的相关供应链这些，要能够保持一致的话，我们要让所有的信息完全一致起来，对整个供应链，所有的供应链在所有的信息，所有的行业都是透明的，这个才能做得到，真正能够实现前面我们讲的供应链的事情，如果全部都透明了，比如通用的做大众的车等等等等，这个4S店有很多，所有的信息大家都知道了，这个就是我们大家经常说的计划经济了，这个行业微观的计划经济，但是实际上是做不到的。

所以在这个里面大家就可以看出来，所有的这些信息我们都能够共享的话，这是做不到的，只能是局部的信息的共享和透明状，在这个里面更多的就是一些核心企业，比如说GM，是某一个钢铁企业，或者是某一个大众，来建立一些所谓的一号，就是信息的交互的这样一个中心，来实现一个局部的供应网，而不是原来的供应链，只是一个链上面的话，它互相之间的行为就会影响非常大，在变成一个网的时候，相互之间的行为就有一个制约，有一个共享的方式了。这个可以让我们上面所有的，供应网络里面的这样一些企业共同来关注我们的客户、供应商，甚至是供应商的供应商和客户的客户，就可以来做这样的一个关注。从这个图里面大家也可以体现出来，不单纯说我这个原代是一条链，比如说GM和4S店，实际上4S店之间有没有联系？有的，像我们连锁店、超市，这些超市都分属于不同的店主的，但是某一个店里面卖的东西就会很快，某一个店里面就会很慢，这个时候它就可以通过这个网相互之间可以做调配了，换句话说，不是说上游和下游之间的关系了，只是这个关系，实际上在供应链里面，处在同一个水平上面的这些企业之间可以关联起来，使得做这个产品整个供应网络里的效应就会更加大，你比如说做杨总这个品牌的，像蓝月亮他们之间的竞争是一个网跟一个网之间的竞争了，而不是我们原来说的一个链和一个链之间的竞争。

可能很多人都会这样想，你这个思想是很好的，一想到这个东西，是不是马上就会想到要投很多的钱下去？投了很多的钱下去做一些技术上的投资，实际上我在想，从现在情况来看的话，就是说我们这些技术基础实际上都已经基本上具备了，而且这些基础技术的话大家可以去体会一下，实际上对我们大多数的企业来说，它的投资量是很少的，应用一些平台来做的时候，很多都是免费的。在这个时候我在想，如果需要我们大家用一个供应网的思想来经营我们的产品，或者经营我们的企业，使得我们企业跟企业之间的关系变成一个网络的关系，而不是链条的关系，首要的大家是要在自己的理念上面做改变，而不是在技术上面。比如像金蝶的友商网，它这个制作方面只是一个单一的，不是一个非常重要的方面，最重要的方面还是在理念和观念的方面，怎么样能够有这个理念使得大家，供应网大家的经营优势是最高的。

所以，我在这个地方我经常会说，你要接受这个观点的话，一定要把邓小平理论学习好，他的理论核心是什么？就是解放思想。所以我最后就送给各位四个字，邓小平理论的核心就是：解放思想。好，谢谢各位！