那个“狂人”俞浩：清华学霸的“不酷”创业与万亿野望

2026年的中国商业舆论场，39岁的俞浩成为了最具争议的创业者。一天发100条视频、鼓励全员做自媒体、宣称“五年内成世界首富”、公司目标是“百万亿美金市值”——这些言论让他被贴上“狂人”“大嘴”“下一个贾跃亭”的标签。然而，另一组数据同样真实：连续8年平均100%营收增长，超30个国家和地区市占第一，主业扫地机利润率接近30%，成立至今持续盈利。

这到底是一个狂妄者的自嗨，还是一位清华理工男用第一性原理推导出的必然？

俞浩，1987年生于江苏南通，清华大学航天航空学院毕业生。他本可以进入体制内研究院，或选择硅谷式高薪，却一头扎进了最“不酷”的硬件创业。从无人问津的马达代工厂，到横跨扫地机、手机、汽车、芯片的“人车家天地芯”生态，追觅科技的八年狂飙，恰是中国新一代硬科技创业者“敢为天下先”的缩影。

放弃“大舞台”，从最不性感的事做起

清华求学期间，俞浩是典型的“技术极客”。他组建“天空工场”社团，痴迷于四旋翼、三旋翼飞行器。彼时，同门师兄汪滔的大疆已崭露头角。按常理，俞浩应该沿着这条“酷炫”的赛道走下去。

但他没有。2011年到2017年，他经历了长达六年的迷茫期。他反复追问：商业世界的真相到底是什么？那些硅谷故事里“I have a dream”的剧本，在实践中屡屡碰壁。

彼时，清华师兄李一帆在同一栋楼里做激光雷达，每次记者采访完，都热心推荐：“楼上有个追觅，你们也去看看。”记者来了，问俞浩做什么，他老实回答：吸尘器、扫地机、充电宝。“记者看了一眼就走了。”回忆起这段往事，俞浩不无自嘲。

做高速数字马达，对标戴森——这件事在当时既不性感，也不高级。 国外巨头垄断了几十年，国内没人能做出每分钟10万转以上的马达。但俞浩认定：这正是机会。真正的改变世界，不是从炫酷的概念出发，而是从最基础、最被“卡脖子”的核心部件做起。

2015年，他带着团队从零开始攻克高速数字马达技术。两年间，反复失败，反复调整。2017年夏天，15万转、效能58%的高速数字马达诞生，一举超越戴森。 这一刻，追觅科技正式成立。

从清华园里“仰望星空”的航天迷，到苏州工厂里“俯身掘井”的工程师，俞浩完成了第一次“反主流”跨越。他放弃了世俗意义上的“优越工作”和“大舞台”，选择了一条看似低微、却直击产业根基的硬核创业路。

借力小米，但从不相信“唯一”

2017年，追觅加入小米生态链。这对很多创业者来说是梦寐以求的“靠山”，但俞浩从未把它当作终点。

早期给小米代工扫地机，追觅快速完成了产能爬坡和品控体系建设。但俞浩清醒地认识到：“小米生态链一个领域只允许一家企业做，但我们不信这个逻辑。” 在代工的同时，他悄悄布局自有品牌“DREAME”，同时研发吸尘器、吹风机、扫地机多个品类。

当时外界看不懂：一个代工厂，凭什么什么都做？俞浩的回答带着物理学思维：核心能力可以复用。 高速数字马达是底层共性技术，既然掌握在自己手里，就应该在多个场景中释放价值。

“我们不做赌徒。在自主品牌能做成之前，我同时做米家和自主品牌；在品类上，我不赌哪个能成，我都做。” 这种极度厌恶风险、用并行实验对冲不确定性的方法，成为追日后跨界的底层逻辑。

结果证明了他的判断。自有品牌迅速在海外高端市场打开局面，追觅没有像其他生态链企业那样依附于小米，而是长成了独立的巨头。2025年，追觅自有品牌营收占比已超八成，连续8年保持100%增长，且持续盈利。

出海“抢滩”，用技术红利重塑全球高端赛道

追觅的全球化，没有走“低价铺货”的老路，而是直插欧美高端清洁电器腹地，与戴森正面交锋。

靠什么？技术参数碾压+极致本地化。 当戴森还在用10万转马达时，追觅已经量产15万转、甚至18万转的产品，吸力更大、噪音更小。同时，追觅不做“工程师自嗨”——每一款产品的外观从近万个方案中筛选，功能从几千个技术点中挑选，最终拍板的是全球用户调研，而非老板意志。

本地化不止于产品。追觅在全球6000多家门店搭建专区，建立本土客服售后团队，用本地人做本地生意。产品远销120个国家和地区，在其中超过30个市场占有率第一——这不是靠烧钱换来的，而是靠产品力和本地化运营一口一口啃下来的。

“中国创业者往往认为海外市场是降维打击，其实恰恰相反，欧美高端市场对品质和品牌的挑剔远超想象。追觅能站住脚，是因为我们一开始就用世界级标准要求自己。”常新伟（追觅“二号员工”、全球品牌总裁）如是说。

狂妄”背后的底气：主业盈利+研发“三三制”

外界对俞浩最大的质疑，是他高调宣布造手机、造汽车、做芯片，甚至发射火箭。很多人拿他跟贾跃亭比较，认为这是“摊大饼”“生态化反”。

但俞浩的扩张，有一条核心的铁律：主业必须足够强，现金流必须足够稳。 追觅扫地机业务利润率接近30%，成立至今累计盈利，从未靠烧投资人的钱换市场份额。2026年一季度，整体营收再增100%，主业增速丝毫没有放缓。

更重要的是，追觅的研发投入结构极为理性。俞浩将其分为三等份：

· 1/3投入现有产品迭代（12个月内回报）→ 稳住基本盘

· 1/3投入现有领域创新（12-24个月）→ 拉大与竞品差距

· 1/3投入全新领域探索（24-60个月）→ 培育第二曲线

在成熟赛道内部，产品迭代的投入与友商持平，但创新预研的投入是友商的十倍。这就是“10倍预研”的真相：不是盲目烧钱，而是用成熟业务赚来的钱，精准投向未来。

“我们做手机、汽车，每个团队不过千人，仅占总人数的5%。” 俞浩坦言。目前追觅已有2万名研发和管理人才，年底目标5万人。汽车业务超1000人，手机数百人，芯片布局二十多个BU。这些新业务看似“烧钱”，实则只占整体资源的一小部分。主业的巨大利润足以覆盖探索成本，即便新业务全部失败，也不会伤及根本。

这套“用成熟业务养创新，再用创新反哺成熟业务”的自循环体系，才是俞浩敢于“口出狂言”的真正底气。

“假定世界不可知”：一种全新的商业方法论

俞浩最与众不同的，是他的商业哲学。他不认可传统的“目标-路径-执行”线性规划，而推崇一种“物理学思维”：假定世界是混沌的，不确定性无法消除，那就用最低的试错成本、最多的并行实验，去逼近最优解。

“王兴是‘清华方法论’的极致，他喜欢把所有问题看明白再行动。而我是‘假定世界不可知’的极致——既然不知道，那就都试一遍。”俞浩说。

这种思路体现在追觅的每一个决策上：不赌单一品类，不赌单一品牌，不赌单一市场。从产品线到渠道到全球化，追觅始终奉行“多线并行、小步快跑、反馈修正”的策略。这不是赌博，而是用工程学思维管理概率。

正是这种方法论，让追觅在短短八年里，从一个“做马达的”成长为横跨清洁、个护、厨电、手机、汽车、芯片的科技生态体。俞浩说：“我们做100个产品，跟字节做1000个APP是一样的——在机器人时代，我们就要做产品链的‘APP工厂’。”

时代需要“狂人”，更需要“狂”的底气

俞浩的“狂”，首先是一种“敢为天下先”的勇气。当所有人都劝他“专注”“做减法”时，他偏要做加法；当主流认知认为手机、汽车是巨头禁脔时，他偏要入场；当中国创业者习惯于低调务实，他偏要高调宣示。

这背后，是清华理工科教育赋予他的“改变世界”的底色。俞浩坦言：“我们在清华学到的是‘入主流、上大舞台、干大事业’。创业不是进主流，而是找到一个小支点去撬动主流。”这种“干大事业”的冲动，在硅谷叫“make the world better”，在中国常被误读为“内卷”或“狂妄”。

追觅早期投资人、昆仑万维董事长周亚辉说：“中国就需要这样的狂人企业家。他的疯狂背后，是极度理性。”

事实上，俞浩极度厌恶风险。他从不赌单一赛道能否成功，而是用并行实验分散风险；他不靠烧钱换市场，而是靠主业盈利支撑探索；他的每一次跨界，都建立在已验证的硬技术之上（高速马达、智能算法、运动控制）。“火箭车”不是为了上路，而是为了把电机、悬架、底盘域控制器全部打通，这些技术最终要用在量产车上。

这正是俞浩与贾跃亭的本质区别：一个靠主业造血、渐进扩张；一个靠融资烧钱、故事驱动。

时间会给出答案

俞浩说，追觅要做“人类有史以来最伟大的企业”。这句话听起来像天方夜谭，但回看八年历史：从被记者“看了一眼就走”，到让戴森不得不重视；从最不酷的马达代工，到30国市占第一；从清华园里的航模社团，到发布2纳米制程舱驾一体芯片——追觅的每一步，都在践行“敢为天下先”。

也许他会失败，也许手机和汽车会成为“学费”。但只要主业还在、技术还在、那套“假定世界不可知”的方法论还在，追觅就不会一夜崩塌。中国商业史需要这样“不守规矩”的探索者，他们用最狂妄的语言，做最务实的实验。

正如俞浩自己所说：“如果‘狂’意味着敢想，那就狂吧。”