海底捞为什么成为了“模仿狂”？

2026年初，海底捞再次搅动餐饮行业的神经。在社交媒体和购物中心里，这个以极致服务闻名的火锅品牌，正以一副截然不同的面貌频繁现身——烤肉店、炸鸡店、寿司店、糖水铺，乃至最近刚刚落地的寿喜烧门店。有网友调侃：“海底捞要把餐饮业所有品类都‘捞’一遍。”

从过去那个被全行业争相效仿的“创新先锋”，到如今被称为“跟风狂魔”“模仿狂”，这个转变背后，藏着海底捞什么样的战略焦虑与破局野心？

一条越来越长的“模仿清单”

海底捞的模仿名单正在以肉眼可见的速度拉长。

在小型火锅赛道，海底捞先后推出了“沸派·牛肉小火锅”和“举高高自助小火锅”。前者人均消费仅30多元，以旋转自选式的一人食小火锅为特色，推出上百款菜品；后者定价59.9元一位，以“6种锅底+百款菜品”的配置，覆盖肉食、海鲜、水果、甜点等品类，凭借高性价比迅速在多个城市引发排队热潮。而这两个品牌瞄准的，正是近年来在年轻人中持续走热的一人食小火锅市场——一个早已被众多区域品牌验证过的成熟赛道。

如果说小火锅还算是与主业沾边的品类延伸，那么2026年4月，海底捞在上海静安大悦城落地的“入作·寿喜烧”首店，则直接将“模仿”推向了更为大胆的高度。

寿喜烧是近年来日料细分领域最炙手可热的品类之一，2024年市场规模已达180亿元，年增速超过25%，头部品牌牛New拥有186家门店、一绪拥有89家门店，两者合计占据41.6%的市场份额。海底捞的入局，几乎是踩在行业风口的最热处——不追求开创品类，而是直接与已有品牌正面竞争。入作·寿喜烧采用了与市面上主流“全自助”寿喜烧不同的“半自助”模式，设置五档套餐，价格从189元到399元不等，折后最低约130元即可体验。

而在这些具象案例背后，是一幅更加庞大的版图。

自2024年8月启动“红石榴计划”以来，海底捞已孵化出20个餐饮副牌，覆盖海鲜大排档、日料寿司、西式轻食、小火锅及中式快餐等多个领域。客单价从十几元的煎饼到近两百元的高端寿喜烧，几乎实现了全层级、全时段覆盖。

从烤肉到炸鸡，从砂锅菜到麻辣香锅，从川菜馆到糖水铺——海底捞的扩张逻辑清晰且直接：瞄准已被市场验证的成熟品类，快速跟进，差异化突围。正如一篇分析文章所总结的，海底捞的“跟风”举动早已贯穿多品牌战略全程。

模仿背后的增长焦虑

海底捞的“跟风”并非心血来潮，而是被增长焦虑逼出来的选择。

2025年的财务数据毫不留情地揭示了主业的困境。全年海底捞实现营收432.25亿元，同比仅微增1.1%，增速创下近年新低；而净利润为40.42亿元，同比大幅下降14%。更令人忧虑的是核心运营指标的恶化：自营餐厅整体翻台率降至3.9次/天，低于4.0次/天的“及格线”，而2024年这一数字是4.1次/天。全年接待顾客约3.84亿人次，较上年的4.15亿人次减少了超过3100万人次。主品牌餐厅收入375.43亿元，同比下降7.1%。

翻台率的持续下滑，不仅是单一企业的经营问题，更折射出整个餐饮行业的深刻变局。火锅赛道内卷日趋白热化，价格战持续蔓延，消费者的消费意愿、消费能力与消费信心均呈下行趋势。当“服务溢价”不再具备吸引力，“单靠门店扩张拉动规模增长的老路已经难以走通”。海底捞到了一个必须寻找新增长引擎的转折点。

更具警示意义的是，海底捞的副牌之路并非坦途。早在2012年，海底捞就收购了U鼎冒菜，此后陆续推出了十八汆面馆、乔乔的粉、捞派有面儿等近20个副牌，但大多以失败告终——乔乔的粉开业仅10个月便关门大吉，U鼎冒菜从45家门店萎缩至仅剩5家。早期副牌普遍“速生速死”，闭店率超过50%。这种高流动的试错节奏，既暴露出品类跨度带来的运营壁垒，也迫使海底捞不断调整副牌策略的方向。

不过，简单地将海底捞定义为“模仿狂”，低估了其战略的系统性。所谓的“跟风”背后，至少有三条清晰的商业逻辑在支撑。

第一条逻辑：复用供应链优势，降低试错成本。

餐饮行业的核心壁垒之一是供应链。海底捞多年的深耕，构建了以蜀海供应链、中央厨房和标准化人才培养体系为核心的底层能力。这些能力天然适配于“类火锅”品类——比如烤肉的肉制食材、自助小火锅的预制菜品、寿喜烧的牛肉供应链，都可以复用到海底捞既有的供应链体系之中。数据显示，近两年表现较好的焰请烤肉铺子和举高高自助小火锅，均属于能够共享海底捞核心资源的品类。而那些“跨供应链”的品类，如早年的快餐品牌和云贵川bistro“囿吉山”，往往“速生速死”，难以突破运营壁垒。坚持在自己有供应链优势的品类中“跟风”，是海底捞降低试错成本的关键策略。

第二条逻辑：内部创业“赛马”，跑出来再放大。

“红石榴计划”不是海底捞高层的单方面决策，而是一套内外结合的双体系孵化机制。一方面，“掌勺人”体系聚焦员工自主创业项目，通过股权激励鼓励内部人才创立新品牌；另一方面，“百姓厨房”体系侧重总部主导策划的项目。海底捞董事会副主席周兆呈曾透露：“海底捞内部平均每天有200个创新项目在提报”。这种机制本质上是一种“赛马”——用内部竞争筛选优胜者，不预设哪条赛道能成功，而是让市场来验证。2026年，大排档模型被定为未来三年500家门店的目标，寿司模型也计划两年内开出100家，这些决策正是基于前期“赛马”出来的实际数据支撑。

第三条逻辑：覆盖全场景生态，从火锅企业转身餐饮平台。

把海底捞所有的副牌放在一起看，不难发现一个宏大的战略意图：这家公司正在从“火锅连锁企业”转型为“餐饮生态孵化器”。通过多品牌矩阵覆盖早餐、正餐、下午茶、夜宵等全时段场景，海底捞试图以“生态链”竞争壁垒对抗单一品类的周期波动。2025年，海底捞其他餐厅经营收入达到15.21亿元，同比增长214.6%，增速远超火锅主业。虽然这一体量尚不足以成为真正的“第二增长曲线”——126家副牌餐厅的规模仅为同期1363家海底捞火锅门店的不到10%——但它的高速增长已为资本市场提供了想象空间。

模仿的代价和风险

然而，“模仿狂”的策略并非没有代价。

一边是大量资源投入，一边是利润持续承压。2025年，海底捞原材料成本占收入比例从37.9%升至40.5%，多品牌布局的选址拓店、模型打磨、供应链适配等投入仍在侵蚀利润端。“红石榴计划”整体仍处初创探索期，仅少数品牌实现累计盈利，多数品牌尚处于亏损阶段。副牌的拉动作用仍然有限：2025年上半年，副牌收入占总营收比例仅为2.9%。

海底捞的成功方法论——极致服务、师徒制、扁平化管理——曾经是全行业学习却“学不会”的经典。但火锅之外，海底捞自己似乎也无法将这套方法论复刻到新品类之中。副牌往往走的是去服务化、半自助的性价比路线，与主品牌的核心竞争力几乎完全切割。

当副牌不再“海底捞”，消费者为何还要在众多小火锅、烤肉店中选择它？这种品牌断层，是多品牌战略最隐蔽的风险。

创始人张勇的回归，或许正是对这一风险的直接回应。2026年1月，张勇重新出任CEO，随后老将杨利娟也重返海底捞统筹“红石榴计划”。张勇的回归被解读为战略聚焦的信号——“红石榴计划”将从多点开花的盲目试错，转向更为聚焦的品牌攻坚。

回看海底捞的“模仿”之路，它更像是这家三十年餐饮巨头在增长见顶后的一场“二次创业”。从早期投资U鼎冒菜，到2024年密集推出十余个品牌，再到2026年在小火锅和寿喜烧上的持续加码，海底捞的多品牌战略经历了从“小打小闹”到“集团化运营”的质变。

与其说海底捞是“模仿狂”，不如说它是在用自己的方式完成一场高难度的战略转型——借助供应链、人才和管理的核心优势，在一个又一个已验证的品类中寻找“第二个海底捞”。

但商业史上，能够成功驾驭多品牌战略的餐饮企业寥寥无几。海底捞的“模仿”能否换来真正的“超越”？这道题的解，还需要更长的时间来书写。