勇敢说“不”！车圈上演“断舍离”

近日，理想汽车董事长兼CEO李想在微博发文：“理想是否做轿车？不是不想做，但牺牲空间和舒适性，跟我们对‘家’的追求矛盾；把轿车做高，跟我们对比例姿态的追求矛盾。”

虽然理想汽车没有明确否定进军轿车的计划，但从李想的表态来看，轿车品类对于理想汽车来说，将成为一个短期内搁浅的赛道。

乔布斯曾说过：“决定不做什么和决定做什么一样重要”。在汽车圈内，近两年和李想一样勇敢说“不”的车企领导正越来越多。

主动做减法，精准收缩产品赛道

与李想对轿车说“不”类似，蔚来汽车创始人、董事长、CEO李斌也曾隐晦地对MPV说“不”。

蔚来汽车创始人、董事长、CEO李斌（左）

今年4月，在蔚来ES9发布会上，李斌表示：“请忘记MPV。”他表示：“我说的是‘请忘记’，不是‘必须忘记’。‘必须忘记’才极端，‘请忘记’是一种友好的邀请——你试试，试完了你大概率就会忘记。”

在解释为什么“忘记MPV”时，李斌提到：“不是不听劝，是算不过来账。蔚来现在强调投资回报率（ROI），所有决策都要用投资回报率这把尺子量。我们已经有这么大的行政SUV了，还要再搞一个MPV？销售能力、公司资源都是有限的。一线销售来了一个用户，到底让他买哪款车？看多了，反而不买了。”

李斌认为，用户要的不是MPV，是MPV带来的东西——大空间、好进出、够体面。“40万以上、50万以上卖得最好的车型是MPV吗？其实不是。过去这么多年MPV市场在增长吗？其实没有。”李斌反问，“为什么美国总统不坐MPV？为什么欧洲政要不坐MPV？这里面是有原因的。”当媒体更进一步，想要李斌直面回应蔚来会不会做MPV时，李斌笑称——“我都忘记了嘛”。

小鹏集团董事长兼CEO何小鹏（左）

相比于李斌的委婉拒绝，小鹏集团董事长兼CEO何小鹏说“不”的方式更加直接。今年4月，在2026款小鹏MONA M03的上市发布会上，何小鹏明确表态：“小鹏不会做10万元以内的车型。”他解释：“做便宜、低利润的车是没有价值的。2026款MONA比2025款MONA利润好非常多，这不仅印证了车型产品力的升级，更展现出小鹏追求更高毛利、坚定向科技公司转型的发展路径。”

华为常务董事、终端BG董事长余承东

对于产品价格区间的划定，华为常务董事、终端BG董事长余承东也有过类似的言论。

2024年，余承东提到，鸿蒙智行产品30万元以下的车都是亏损的，卖一台亏一台，能挣钱的都是30万元以上的车型，30万元差不多是盈亏平衡点。基于此，他表示对于20万元以下的市场，等到将来具备成本能力的时候再做，“现在要是做就亏死了，因为现在还不具备这种能力”。

取舍之间，尽显车企生存智慧

几位车企领导人“勇敢说不”的背后，各有各的算盘，但归结起来无非三条：账算不过来、资源不够分、定位对不上。

先说利润。蔚来李斌说得直白：做MPV“算不过来账”。40万以上市场卖得最好的不是MPV，这个盘子这么多年也没怎么长，投进去的钱未必能回来。华为余承东更干脆——30万以下的车卖一台亏一台，“做就亏死”。小鹏何小鹏也表态，10万元以内的车利润太薄，“做便宜、低利润的车没有价值”。这些老板不是不想做大，是账上算不过去。

再说资源。李斌点出另一个现实：销售能力、公司资源都有限，再多一个品类，一线销售反而不知道怎么推，“用户看多了，反而不买了”。蔚来去年卖了32.6万台车，在他看来主业上升空间还很大，没必要伸手去够MPV。说白了，手里的牌还没打完，就别急着换桌。

最后是定位。这一点李想讲得最透，轿车跟理想“家”的定位矛盾，也跟他对车身比例姿态的追求矛盾，所以宁可不做。李斌那边也有自己的逻辑：用户要的不是MPV这个形态，而是大空间、好进出、够体面，行政SUV一样能给，何必非做个MPV？

从理想、蔚来、小鹏到华为，这些新能源头部玩家正在用“不做什么”来划清自己的地盘。不是谁做得越多越强，而是谁在自己那条赛道上扎得越深，才活得下来。

在车企领导通过做减法划定产品边界之前，车企针对品牌战略的减法也早已展开。

伴随着汽车产业进入高质量转型深水区，通过集团化品牌整合实现资源集中、成本优化已屡见不鲜。今年4月，中国长安汽车董事长朱华荣官宣对阿维塔、深蓝汽车进行“战略性整合与协同发展”，具体模式是“前端独立、中后端协同，保持品牌独立运营”。

去年12月，吉利汽车正式完成对极氪汽车私有化及合并事项的交易，极氪已经成为吉利汽车的全资附属公司，并于纽交所退市。实现了“一个吉利”战略的终极落地，构建起了覆盖主流、中高端、豪华市场的完整品牌矩阵。

此外，蔚来、广汽集团都进行了内部的品牌体系整合。这些集团化品牌整合的意义不是简单地合二为一，而是让多品牌重新回到一个更高效的框架之下协同作战，旨在通过战略聚焦，最大化释放资源协同价值，提升组织管理效能，同时加速技术创新迭代与市场响应速度。

不管是产品做减法，还是品牌战略做减法，本质都是一样的：不再贪多求全，而是把有限的资源砸在最能打赢的战场上。砍掉那些看着诱人但算不过来账的品类，合并那些各自为战但协同有限的品牌，表面是收缩，实则是为了在主赛道上扎得更深、活得更久。