从工商管理跨界中医投资7家医馆，十年沉思之中医的来路与去路

中 医 行 业 的 良 心 和 大 脑

■口述|陈振炜撰稿| 桔梗

身为跨界中医队伍中的一员，他自工商管理跨界而来，在北京、杭州等多地辗转，十年间，他于一线亲历了政策和市场巨变，见证了行业的破与立，也于沉浮中打磨成长，而今，他投资了7家医馆，所有医馆都在持续盈利。

他用自己动荡的十年丈量着中医的过去、当下与未来，也沉淀出对行业发展的深思，破局与重塑不是口号，而需渗透到质量、人才、服务、品牌、效率等多个维度。

行业发展之管理意识的觉醒

陈振炜认为，以史为鉴能行稳致远，回望行业过往几十年的变迁，更能明晰发展的脉络与走向。

01

野蛮生长期（80至90年代）

行业发展早期以“赤脚医生”模式为主，医者多为“游医”，鉴于当时的监管体系并未完善，多数医疗行为以民间医疗形式存在，大多中医人凭良心开展诊疗。

在这一时期，发展的核心是抓住改革开放的机遇，解决缺医少药的问题，家族式、经验式管理是主流。

02

规模扩张期（00至10年代）

在2000年至2010年间，互联网技术进入高速发展阶段，达到阶段性发展峰值，陈振炜也是在这一时期进入了中医行业。

但彼时，医疗的核心价值被弱化，行业广泛谈论的核心不是医疗本身而是营销，包括如何引流、销售、提升业绩、扩大市场规模等。

该阶段发展的管理核心以营销为导向，盛行“广告+渠道”的运营模式，呈现出“重营销、轻医疗”的鲜明特征，而广为认知的莆田系模式正是典型代表。

造成此现象的根源在于当时的医疗资源相对匮乏、信息也相对闭塞，患者陷入在公立医院看病难、等号难等共性困境，不得不求助于民间医疗体系。

但这爆发的需求也被部分别有用心的机构利用，他们通过广告等宣传方式大量吸引患者并进行“收割”。

令人扼腕的是，行业口碑始于此发生崩坏，陈振炜称之为行业的“至暗时刻”，过度的营销不断透支患者的信任，这种负面口碑的累积在2015年前后更是被推向风口浪尖，行业信任危机达到顶峰。

03

整顿转型期（10年代至今）

而后，整顿与转型期接踵而至，行业开始重新审视医疗的本质，注重口碑和医疗质量提升，管理核心从过去的营销逐步转向医疗质量与患者安全，发展的核心诉求转变为追求效益、质量和信任。

但行业的本质是什么？在陈振炜看来，进入医疗行业，必须怀揣敬畏之心。

这种敬畏首先要体现在对医保的敬畏上。比如，在使用医保基金时须明了医保资金属于国家而非个人，勿要生出不当之心。

再者，当下国家正大力扶持中医的发展，作为从业者更应顺势而为，深刻理解政策导向，如国家对中医的定义与发展要求，然后找准自身定位，便可在行业中寻得可持续的生存发展之道。

04

高质量发展期（未来）

未来，他认为行业的管理将进入精细化、数字化、人性化的新阶段，管理能力将成为核心竞争力。

民营医疗机构需与公立医院形成差异化互补，应重点聚焦消费医疗、高端医疗服务、专病诊疗中心等细分领域，以求高质量发展。

构筑突围的五大核心竞争力

01|质量与安全——不可逾越的生命线

陈振炜认为，医疗质量是重建信任的基石，信息化建设是关键支撑，可通过落实医疗保障全程追溯与动态监控，实现以患者为中心的安全文化，以赤诚之心深耕，契合国家发展导向，就能顺应规则、稳步前行。

医疗质量是办医的首要核心，如卫健委、医保等部门对诊疗环境、医疗设备等板块的检查是为了确保机构能严格遵循标准，同时引导民营医疗向规范化、标准化靠拢。

民营医疗存在的根源并非是医疗水平高超等原因，而在于我国人口基数庞大，但公立医疗体系资源有限，无法完全覆盖全民就医需求，而优质民营医疗机构可有效承接分流患者，补齐公立医疗体系的缺口。

02|人才与团队——最深的护城河

陈振炜认为，行业需从“以病为中心”转向“以人为核心”，构建多元化的专业服务团队。

那么，如何吸引并留住优秀医生将成为民营医馆最大的管理难题。

当下，优质的专家资源大多集中在以三甲医院为代表的公立体系中，形成极深的护城河壁垒。

而民营医疗机构若想突围，首先要具备传承、研习、迭代和发展技术的能力，通过师承等模式不断传承发展，而后可依托成熟诊疗技术复制并辐射布局连锁门店，就如同古代坐堂医通过师徒相传的模式实现医术的传承和医术流派的壮大。

当下，行业内普遍存在医馆之间相互挖墙角的现象，但是需要深思的是，为何核心竞争力医师会被挖走？

究其原因多是医馆不重视医师价值、不尊重或者忽视团队的生存发展、无清晰医师职业发展规划等原因所致，而这些恰是凝聚人才、稳固团队的根基。

如果医馆切实为医师们的生存和发展做好筹划，事实上，大多医师是愿意和平台携手同行的，因为多数医师并非依靠频繁跳槽实现价值，更希望扎根优质品牌长期发展并成就个人职业口碑。

03|服务与关怀——差异化的放大器

公立医院解决“治病”问题，民营医疗机构解决“情绪”问题。因此，医馆应构建从预约咨询到术后随访全流程有温度、有人文关怀的医疗服务体验。

医馆需全面建设好服务体系，患者服务不单指医师的患者服务，还包括门诊的患者服务，因为患者的留存源于品牌认可、医师技术、门诊服务三者的相辅相成。

但在实际运营中，医馆的运营方与资方常对医师提出要求做好患者维护、挖掘客源增量，却忽略自身应承担的服务与建设责任。

运营方与资方可通过开展健康科普、教育、传承等文化活动深耕人文建设，为医师提升职业认同感，同时为医馆增添品牌附加值。

陈振炜指出，精细化服务与文化建设也是民营医疗形成管理差异化的关键，若一味纠结医保盈亏、局限短期利益，缺乏长远经营布局，难以适配行业发展。

04|品牌与信誉——漫长的重修路

品牌建设靠“做出来”，而非“说出来”，管理者的核心任务是用每次的真诚互动来逐步积淀口碑、重塑行业社会信誉。

品牌与信誉是医馆扎根发展的关键因素，需要长期深耕沉淀，十年足以塑造一个优秀品牌，沉淀出深厚的文化底蕴，形成稳定的区域口碑辐射，牢牢占领医馆周边短半径范围内的用户心智。

陈振炜表示，品牌公信力与群众认可度是医馆长久经营的根本，无需盲目追求规模化扩张，用心服务周边一公里甚至三公里的的人群、建立群众信赖，远胜于单纯追求短期盈利。

05|效率与运营——活下去的基本功

效率与精细化运营是民营医疗机构落地生存的根基，以精益管理优化流程，借助信息化系统实现数据驱动决策，健全财务管理体系，包括现金流管理、投资回报分析、医保控费等。

医馆经营成败与是否潜心深耕、持续主动学习息息相关，不少管理者管理基础功不扎实，所论管理经验多是围绕资本、偶然的机遇等，却忽略了系统建设绩效评估、成本管控、标准化运营等核心能力，难以适配不同城市、不同市场的经营环境。

陈振炜坦言，夯实运营基本功是实现跨区域稳健布局的前提，也是民营医疗规模化发展的核心基础。在他们门店，即便是零基础的管理人员，经过一年系统化培训后，亦可从容应对各类督查考核，保障门店规范运营并持续盈利。

06|五大核心竞争力决定了医馆的突围能力

以上五大核心竞争力决定了医馆在激烈竞争中的突围能力，同时也要求管理者需兼具医疗初心、商业智慧、懂专业、懂人性、懂运营。

陈振炜认为，未来的民营医疗的发展机遇将属于那些能把质量做硬、把团队做实、把服务做细、把品牌做真、把效率做优的长期主义者。

但对于民营医疗管理者而言，普遍存在一个短板——自身并非专业医师出身，无法独立搭建成熟的医疗体系，自身无法成为自己的核心竞争力，若缺少资本助力或优质资源的扶持，独自涉足民营医疗领域并稳健经营的难度很高。

因此，当具备一定资源后，此类管理者寻求合作时必须保持清醒认知，厘清自身核心竞争力是什么，重点明确是否有具备核心竞争力的医师愿意携手长期共建。

倘若缺少医师这一核心支撑，仅依靠人员、市场、引流等外在条件，并不算具备了真正的核心竞争力，反而极易偏离医疗本源、陷入经营误区。

在未来寻求合作过程中，核心合作方必须是专业医师或正规医疗集团，而非单纯以销售拓客、市场引流为导向的合作主体，因为以短期引流、功利化拓客为经营主线无异于杀鸡取卵、透支行业根基。

展望未来

01|医疗改革推进三大趋势

陈振炜认为，未来医疗改革推进有三大趋势，一是数智化融合，二是分工与协同，三是价值医疗回归。

首先，AI医疗辅助对行业发展的价值凸显，也是未来不可忽视的一大趋势。

随着发展日趋成熟，AI医疗辅助将成为包括资深执业医师、仅有核心骨干医师但团队整体专业能力尚待提升的医疗机构在内的强有力赋能支撑。

此外，健康大数据管理也是每一位运营管理者须熟知且熟练运用的必备能力。

其次，在分工与协同方面，民营医疗将作为国家医疗卫生体系中的“特色功能模块”，与公立医院互补，从“竞争”转向“竞合”。

再者，陈振炜认为，随着DRG/DIP医保支付方式改革的推进，“性价比”将成为关键。

02|现代民营医疗管理发展的三大愿景

其一，从“资本”回归“人本”，所有中医人都心怀对生命的敬畏，坚守医疗本质，以临床疗效、解决患者病痛为根本追求。

其二，从“营销”回归“医疗”。运营与营销不能混为一谈，营销并非当下医疗经营的核心手段。如三甲医院从不刻意进行宣传和营销，却始终深得患者信赖，其强大的公信力源于数以万计的大众口碑，这也足以证明口碑才是最好的营销方式。

其三，从“规模”回归“价值”，医疗机构的价值不在于门店数量的多少，而在于真正服务了多少人群、收获了多少民众对品牌的认可与信赖。

I 版权声明

本文原创，口述/陈振炜，撰稿/桔梗，版权归权利人所有。

编辑｜桔梗 视觉｜石斛