市值蒸发百亿，耐克在中国彻底“隐身”！曾经的王者如今真凉了？

运动巨头耐克在大中华区收入骤降17%，利润腰斩近半，市值一夜蒸发百亿美元。这位曾经在中国市场所向披靡的巨头，正面临前所未有的挑战。

如果你是一个运动装备爱好者，最近翻看自己的鞋柜，是否发现那些带钩子的鞋子已经有一段时间没有更新了？刚过去的一个季度，耐克换掉了大中华区负责人。然而一个更令人担忧的现象是：耐克在中国社交媒体上几乎销声匿迹了。

01 沉寂

过去两年，耐克在中国市场的表现安静得可怕——没有爆款产品，没有引发讨论的事件，没有热度，当然，也没有引人注目的销量。

这个曾经的运动巨头，在社交媒体上的存在感越来越弱。

与耐克的沉寂形成鲜明对比的，是中国运动市场的热闹非凡。骆驼意外爆红，Lululemon稳步增长并持续火爆，安踏更是带领一众国产品牌在中国市场反超了耐克。

最让耐克难堪的是老对手阿迪达斯，竟然也在时尚赛道焕发新生，吃到了市场的红利。有人喝汤，有人吃肉，唯独耐克在挨打。

为什么耐克突然不行了？原因可能恰恰在于它过去实在太行了。

过去二十多年，耐克在中国建立了庞大的运动帝国，以至于其他品牌只能争夺第二的位置。

一个朴素的商业常识告诉我们：当市场环境发生变化，曾经让你封神的机制，可能会在新环境下将你拖入困境。

而将耐克推向神坛的三个字，就是 “经销商”。

早在1980年，耐克就在中国设立了生产联络代表处，第二年更是把工厂开到了国内。但真正开始在中国大规模销售产品，已经是90年代末期的事情了。

1999年，耐克与滔搏运动签订了代理合约，这一纸契约改变了耐克在中国的命运。

滔搏运动背后的母公司是百丽国际，这家公司曾被称为“中国鞋王”，旗下拥有天美意、真美诗等多个鞋类品牌，并代理着卡特、斯凯奇等国际品牌。

鼎盛时期，百丽几乎垄断了百货商场女鞋区的半壁江山。滔博作为百丽旗下运动业务板块拆分出的子公司，可以想象其在中国百货商场中的影响力——任何想要引入百丽品牌的商场，几乎都必须同时引入滔博旗下的运动品牌。

凭借着这样的渠道优势，短短五年时间，滔搏就成为了耐克在中国最大的代理商。

与此同时，耐克也没有把鸡蛋放在一个篮子里。2001年，耐克又与宝胜国际达成代理合作。宝胜国际的背后是全球代工鞋王宝成集团，这家企业曾一度生产全球五分之一的鞋子，是耐克、阿迪达斯等品牌的主要代工厂。

借助这两大代理商的力量，耐克在中国建立起一个无孔不入的运动帝国。耐克中国只需要负责品牌建设和经销管理，销售和渠道则完全交给覆盖全国的各级代理商。

02 困局

这种模式在电商兴起前的年代堪称完美。通过滔搏和宝胜两大代理商的网络，耐克可以将Air Force 1和AJ卖到中国的任何一个角落，让科比和C罗的广告覆盖所有城市。

然而，当帝国达到顶峰时，往往也是它衰落的开始。

消费者度过初级阶段，进入“稍微懂一点”的新手阶段时，目光就会从耐克身上移开。一部分人会转向专注于垂直领域的专业小众品牌，另一部分则会尝试那些性价比更高的品牌，丰富自己的装备库，如迪卡侬或淘宝上质量口碑都不错的品牌。

这种消费趋势意味着：运动市场不是简单的消费升级或降级，而是入门到专业的逻辑。耐克品牌力越强，就越容易被当作入门品牌，最终为专业品牌做嫁衣。

在瑜伽和女性赛道，耐克的产品设计仍固守大logo风格，结果被设计更时尚的Lululemon超越。

在潮流赛道，耐克超量发行AJ和Dunk，导致曾经的尖货变得满大街都是。而阿迪达斯凭借敏锐的时尚嗅觉，将过气鞋款重新打造成时尚单品，成功抢占市场。

就连耐克引以为傲的跑鞋领域，也反应迟钝。过去几年，围绕一二线城市中产阶级需求的跑鞋品牌如昂跑、奥卡、萨洛蒙等，瓜分了这一细分市场，而耐克却几乎毫无作为。

按理说，实力雄厚的耐克不应在所有领域都被细分品牌压制，总该有一些领域能够集中力量实现突破。但它偏偏做不到，原因很简单：曾经成就你的东西，有一天也会制约你。

如今耐克中国正在品尝过度依赖经销商的苦果。

随着中国市场日趋成熟，国产品牌逐渐崛起，市场竞争加剧，经销商制度的弊端开始显现。

经销商往往会破价、窜货，门店管理不统一，员工培训水平低下，这些都会影响品牌形象。而新兴的专业品牌规模较小，多采用全直营模式，线上线下价格统一，员工严格管理，品牌形象反而更胜一筹。

既然知道问题所在，耐克中国是否可以选择化整为零，将决策权下放到各部门，用直营替代代理，调动积极性来打这场战役呢？

03 思变

耐克是一家全球公司，而它在全球市场的整体战略恰恰是“让代理商再次伟大”，这与当下中国市场需要减少代理商的趋势背道而驰。

耐克过去几年在欧美进行了大刀阔斧的改革，收缩代理、增强直营。结果代理商纷纷倒戈，导致耐克全球业绩受到重大影响。

最近新上任的耐克中国区负责人，她是从一线零售店店员一路升上来的，这说明耐克在中国可能仍会将重心放在渠道建设而非战略转型上。

这说明：船大难掉头，只能一条路走到黑。

既然无法抛开代理商，那就干脆绑得更紧。事实上，耐克前几年已经开始这样做了，它与滔搏实现了会员信息共享，还将旗舰店和新概念店交给滔搏开设，目标很明确：要做到“不是直营，胜似直营”。

但这只能提升耐克的战斗力，不能改变它处处受敌的现状。

前段时间，耐克在中国推出了几支颇有影响力的广告：一支关于“用运动破局”，讲述用体育精神对抗世俗观念；另一支是为即将退役的苏炳添拍摄的创意广告，将苏神的职业生涯比作一碗慢炖的广东靓汤。

两支广告都获得了很好的反响，甚至有人评价说，这种复古的创意让人想起耐克黄金时期的广告作品。还有评论认为耐克终于回归初心，未来可期。

但我的看法恰恰相反：耐克中国本来就是一家“广告公司”，它没有独立的产品能力，没有百分之百的战略决策权，开店也外包出去了。如果连广告都拍不好，那它还有什么价值？

创意确实很好，但新一代消费者要的是新的定位、新的产品。面对日益激烈的竞争环境，真正的体育精神不应只是口号，不应是迟缓和保守，而应该是行动，是改变与革新。

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