稻盛和夫的成事密码：团队要 “志同道合”，企业靠 “落地哲学”

上次聊了东西方文化差异带来的团队协作坑 —— 个人修养高≠能一起干成事。今天继续拆解《斗魂》里的经营智慧，聊聊团队怎么才能高效协作，以及企业真正的生命力藏在哪。

选队友：先 “道合” 再 “志同”，能力只是加分项

稻盛和夫收购 AVX 的案例，早就说透了团队成事的核心：“道合” 是基础，“志同” 才是关键。

“道合” 指的是大方向一致，比如股份合并、业务合作、利益分配这些核心事能谈拢，符合发展趋势。但光有 “道合” 不够，“志同”—— 也就是核心成员的具体目标和认知统一，才是避免内耗的关键。

组建团队或找合作伙伴时，别先盯着对方能力强不强。首要条件是 “道合”，确保大家往同一个大方向走；其次是 “志同”，具体目标能达成共识，这样才能形成真正靠谱的协作团队。

很多人组队时犯了错：朋友聚会聊个项目就热血沸腾，忙着定执行计划，却忘了先看看大家想法合不合拍。其实只要团队真的 “志同道合”，不用纠结具体怎么干，大家自然能找到办法解决问题。

避开 2 个坑：道合志不同、志同道不合

现实中很多团队出问题，都逃不开两种情况：

一种是 “道合而志不同”。比如总公司和分公司大方向一致，总公司想规范化管理，但分公司有的想做 “小而美” 的区域生意，有的想冲全国规模，还有的盯着二三十年后的长远发展。具体目标不一样，再怎么磨合也容易内耗。

另一种是 “志同而道不合”。我之前遇到过机构谈课程合作，大家都想把优质内容分享给更多人（志同），但对方坚持知识付费，觉得免费内容没人重视，还得明确佣金比例；而我始终想免费共享知识，双方的做事逻辑（道）完全不一样。

但 “志同而道不合” 不用直接拒绝。现在市场环境复杂，只要核心目标一致，通过灵活调整和规划，完全可以针对性合作，没必要死磕 “道不同不相为谋”。

管理者别瞎忙：核心是 “管人”，不是 “管事”

很多管理者天天埋在执行计划里，觉得把流程定得越细越好，其实跑偏了。

管理的核心是 “管人”，重点是让团队成员认知统一。如果把主要精力放在制定计划上，忽视了大家想法一致，那顶多算是 “一线执行者”，成不了战略决策者。

我现在已经很少做详细计划了，因为见过太多案例：计划做得完美，但团队因为想法不合散了伙，最后计划全成了废纸。接受 “我们无法完全掌控项目” 的现实，先把人凑对、想法统一，比啥都重要。

创业者本质：不是老板，是 “哲学实践者”

很多人觉得创业者就是赚钱，但稻盛和夫告诉我们，创业者更该是 “教育者”“哲学实践者”。

马云就是最好的例子，他的 “梦想哲学” 不仅吸引了 18 位核心成员一起创办阿里巴巴，还带动了整个互联网创业浪潮，多少 80 后、90 后都是受他影响入行的。

《斗魂》里有句话说得好：一个组织的哲学（价值观），如果能跨越文化、宗教、价值观念的差异，让不同地方的人都接受并践行，这个组织才能真正扎根，长久繁荣。

对企业来说，哲学不是挂在墙上的口号，而是能落地的行动指南。任正非在华为倡导 “无我” 精神，要求管理者不追个人功绩，“功成而弗居”，这和道家智慧不谋而合，也成了华为凝聚团队的核心力量。

企业活下来的关键：哲学要落地，不是喊口号

很多传统文化从业者，懂很多高深的哲学道理，但就是落不了地，企业自然做不大。

企业的生命力，恰恰藏在 “能落地的哲学” 里。不管是 “无我” 还是 “成人之美”，关键是让员工能理解、能执行：

• 比如面对认知差异，不是互相记恨，而是通过哲学引领化解矛盾；
• 比如管理者放下 “自我执念”，不纠结个人得失，才能带动团队协同；
• 比如员工德行够了，哪怕能力稍弱，也能吸引别人帮忙，这就是 “内圣外王” 的现实意义。

中国商人的地域特征很明显：温州商人重利益，北京商圈重资源整合。如果没有统一的企业哲学，哪怕是隔壁村的人合作，也会因为想法不一样搞砸项目。

化解内部矛盾：靠 “无我” 精神跨越认知鸿沟

职场里因为工作摩擦闹僵的情况太多了，其实核心是 “自我执念” 太重。

墨子创立的组织很有意思，成员来自不同地方，一起完成救援任务后就隐匿行踪，不图名声、不逐利益，正是因为他们摒弃了 “自我”。

对管理者来说，更要修炼 “无我”：不因为认知差异记恨别人，不纠结个人功绩，才能撑起大格局、扛起重责任。当你不再区分 “我” 和 “他”，自然就没有对立情绪，团队矛盾也会少很多。

践行 “无我”，本质是 “成人之美”：帮别人实现目标，自己的价值自然会达成。这不是牺牲，而是企业长久发展的大智慧。

你觉得团队协作中，“道合” 和 “志同” 哪个更难实现？你所在的企业有哪些落地的核心哲学？欢迎在评论区留言交流，下次我们用 3 个真实案例，拆解企业哲学怎么托举转型成功。